Бизнес-процессы — от реинжиниринга к управлению

Около десяти лет назад в статье Thomas Davenport, опубликованной в журнале Sloan Management Review в июне 1990 года, и в статье Michael Hammer, опубликованной в журнале Harvard Business Review в июле 1990 года, сообщалось о грядущей волне радикальных изменений в бизнес-процессах. В те смутные времена крупные, признанные компании испытывали большие трудности. На них наступали более проворные, успешные компании с отсталых рынков. Началась глобализация, и пути назад уже не было — назревала необходимость в переменах. Но мало кто мог найти решение, которое не потребовало бы отказаться от предыдущего опыта работы.

"Не автоматизируй, а удаляй" — эти слова стали девизом тех, кто приступил к реинжинирингу бизнес-процессов, переключив внимание с оптимизации отдельных функций, выполняемых отдельными подразделениями, на деятельность всего предприятия — с формированием сквозных бизнес-процессов и принесением ценности клиентам. Те, кто пророчил изменения в процессах, поцеловали спящую красавицу — Корпоративную Америку и пробудили ее от "функциональной" дремоты, чем положили начало революции бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR). На приемном конце это ощущалось так, будто взорвалась атомная бомба. Чувства, ранее не находившие выражения, вскипели, превратившись в бурный поток изменений, который заставил компании сокращать штаты, обращаться к внешним ресурсам и реструктурировать свою работу.

И хотя слово "реинжиниринг", в конце концов, стало ругательным в мире бизнеса, и больше всего ассоциировалось с побочными эффектами сокращения штатов, тем не менее, реинжиниринг пролил свет на основные черты и типичные модели необходимых изменений, такие как сокращение ступеней процессов и усиление связей между подразделениями предприятия. С другой стороны, реинжиниринг не предложил ясного метода для выполнения этих требований, который мог бы быть одновременно применен к многочисленным проблемам, связанным с процессами. На практике реинжиниринг, скорее, приводил к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они "должны были быть". Трансформации бизнес-процессов происходили только путем внедрения обширных и интенсивных проектов по организационным изменениям и новых систем, часто выражающихся в виде комплектов по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning — ERP), в которых кросс-функциональные процессы были предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагал радикальные разрушительные единовременные изменения.

Даже если компании готовы к тому, чтобы еще раз подвергнуть себя дезорганизации, которой требуют единовременные изменения, они больше не могут позволить себе изменять процессы и IT-системы "по одной за раз", как гласили принципы реинжиниринга. Прерывистые изменения на грани традиций и инноваций более не являются вариантом для сегодняшних компаний, и все же, проводить изменения необходимо — ведь мы опять переживаем смутные времена.

Изменения — это единственная константа в бизнесе. Сегодняшние бизнес-процессы, состоящие из многочисленных практик, операций, моделей данных, приложений и многих других точечных решений, повторенных сотни раз в сотнях подразделений, пора рационализировать. Сегодня компаниям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый "слой бизнес-процессов" в и без того сложной структуре ИТ. Компаниям нужна возможность преобразовать все бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций с помощью уже имеющихся инструментов и умений. Стремясь достигнуть фундаментального сдвига от реинжиниринга процессов к непрерывному управлению процессами, компании начинают осознавать значение системы управления бизнес-процессами (Business Process Management System — BPMS).

Через мощный объектив BPMS компании впервые могут рассмотреть, понять и документально зафиксировать все мельчайшие действия, являющиеся частью многочисленных систем, приложений, интерфейсов и услуг организации, формирующих структуру, благодаря которой система живет и дышит. При использовании BPM-систем все приложения и процедуры автоматически выявляются и организуются, формируя богатую палитру бизнес-процессов многократного использования.

Бизнес-аналитики могут использовать ресурсы BPMS в качестве исходного материала для укрепления предприятия, и не раз в три года, а ежеквартально, еженедельно, а в некоторых случаях, в реальном времени, корректируя курс организации в ответ на изменяющиеся условия рынка. По мере того, как компании создают модели сквозных процессов, они твердо скрепляют новый дизайн с уже существующим, сохраняя ценность прошлых инвестиций. Каждый представленный в цифровой форме бизнес-процесс может в любой момент быть использован повторно в соответствии с приоритетами и доступными ресурсами организации. Процессы всего предприятия укрепляются, индивидуализируются, рационализируются и, что самое главное, лучший опыт работы немедленно распространяется по всей организации.

BPMS для разработчика процесса — все равно, что системы управления базами данных — для разработчика баз данных. Имея столь же крепкую основу — строгое разделение управляющей логики и потока данных, присущее языку моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling Language — BPML), BPMS интегрирует ранее самостоятельные дисциплины и возвращается от реинжиниринга к проектировке в компаниях 21 века — компаниях с управляемыми процессами. Реинжиниринг, направление прошлого десятилетия, которому недостает такой практической основы, потеряло доверие в мире бизнеса. Третья волна управления бизнес-процессами, наоборот, может считаться методом "реинжиниринга реинжиниринга реинжиниринга", способным извлечь выгоду из полученных уроков и динамичного управления процессами. Такой подход использует положительные стороны реинжиниринга — творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны действовать сейчас — и "встроить" агент изменений — BPMS.

P.S. Что вам дал реинжиниринг? Считаете ли вы, что есть более действенный способ дойти до безумия при работе с существующими системами, чем их простое "удаление"?

• Предсказание качества решений
• Change-менеджмент для CFO
• Сопротивление изменениям и методы его преодоления
• Поведение организмов: от случайного поиска и стереотипов — к рациональным решениям и инновациям
• Стремительно меняющийся мир. Новые виды организаций, новые виды команд

	Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
	Открывая организации будущего. Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типа
	Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица