Від Change Management до Change Fitness: новий підхід до організаційних трансформацій

Що, якщо наступна велика трансформація у вашій організації приречена на провал — не тому, що стратегія хибна, а тому, що ваші люди надто виснажені, щоб її реалізувати? Упродовж останнього десятиліття дослідники та консультанти давали невтішну відповідь на запитання про ймовірність успіху масштабних програм змін: рівень невдач становить 70%. У 2024-му компанія Bain & Company підняла цю цифру до 88%, назвавши серед причин вигоряння «перевантаження ключових гравців». Попри такі шанси на провал, організації продовжують планувати трансформаційні проєкти, очікуючи інших результатів від команд, які дедалі більше виснажуються в умовах сьогоднішньої непередбачуваності.

Нам потрібен інший підхід до змін — і до керівництва ними. Потрібно перейти від управління змінами (change management) до «фітнесу змін» (change fitness) — вважає Майкл Гадсон (Michael Hudson), генеральний директор Hudson Institute of Coaching, одного з лідерів у сфері корпоративного коучингу.

Епідемія виснаження, яку ніхто не помічає

Зайдіть у будь-яку організацію — і почуєте знайомі слова: «Ось закінчимо цю реорганізацію...», або «Після впровадження нової системи...», або «Коли все заспокоїться...». Гірка правда полягає в тому, що нічого не заспокоїться, і ми не можемо передбачити всі наступні зміни наперед. Ця реальність настільки очевидна, що багато хто вважає фреймворк VUCA (мінливість, невизначеність, складність і неоднозначність) уже недостатнім для опису нашого часу. Натомість дедалі популярнішою стає концепція BANI від футуролога Джемейса Кашіо (Jamais Cascio): крихкість, тривожність, нелінійність, незбагненність.

Постійний стан змін породжує не просто фізичну втому від довгих робочих годин — це глибше, підступніше виснаження. Команди переживають те, що гарвардський психолог Роберт Кеган (Robert Kegan) назвав би «когнітивним перевантаженням»: складність середовища системно перевищує здатність людей у ньому розібратися. Як результат — персонал, який не просто втомився, а принципово не здатний продуктивно сприймати зміни.

Традиційна модель управління змінами з її чіткими фазами «підготуйся — зміни — закріпи» (prepare, change, sustain) передбачала стабільні проміжки між підривами. Але, як зауважує дослідник лідерства Нік Петрі (Nick Petrie), «коли лідери сприймають зміни як подію, вони не бачать реальності: зміни стали постійною рисою роботи». Ми вступили в епоху того, що він називає «безперервним бурхливим потоком»: пороги не закінчуються, а спокійна вода попереду — це міраж.

Чому традиційний change management відходить у минуле

Підручник з управління змінами, яким користується більшість організацій, був написаний для іншої епохи — коли підриви були епізодичними, межі чіткими, а проблеми мали відомі рішення. Розрізнення між технічними та адаптивними викликами, яке запропонував гарвардський професор Рональд Гайфец (Ronald Heifetz), пояснює, чому традиційні підходи дають збій. За Гайфецем, технічні проблеми, якими б складними вони не були, можна вирішити за допомогою наявної експертизи та встановлених процедур. Потрібно впровадити нову програмну систему? Для цього існує методологія. Адаптивні виклики, навпаки, вимагають від людей переосмислення — а нерідко й відмови — від глибоко вкорінених уявлень про те, як будується робота.

Подивіться на масштаб і складність викликів, з якими стикаються організації сьогодні:

• Цифрова трансформація, що здатна змінити бізнес-моделі, а не лише інструменти;
• Постійно мінливі очікування щодо того, як і де має виконуватися робота;
• Стрімке поширення штучного інтелекту, яке ставить гострі питання про розподіл завдань між людьми та машинами;
• Масштабні регуляторні та політичні зміни, здатні переформатувати цілі галузі;
• Зміна поколінь, яка переосмислює межі між роботою та особистим життям.

Бізнес-лідери не повинні сприймати це як перелік завдань для виконання — це тривалі реалії робочого середовища, у яких доводиться орієнтуватися. Коли організації застосовують технічні рішення до адаптивних викликів, виникає те, що можна назвати «театром змін»: багато активності та видимого прогресу, але жодної реальної трансформації.

Наукове підґрунтя «фітнесу змін»

Відповіддю є «фітнес змін» (change fitness) — організаційна здатність безперервно адаптуватися, не виснажуючи людські ресурси.

Дослідження Кегана в сфері навчання дорослих показують: за правильних умов люди можуть розвивати більшу здатність справлятися зі складністю. Його роботи свідчать про те, що багато хто з нас діє «над своєю головою», виконуючи ролі, які перевищують поточний рівень їхнього розвитку. Замість того, щоб намагатися зменшити складність — що у сьогоднішньому світі неможливо, — рішення полягає у нарощуванні потенціалу.

Change fitness виникає, коли організації створюють умови для того, що Кеган називає «трансформаційним навчанням» — не просто набуття нових навичок, а кардинальне розширення уявлення людей про навколишній світ.

Три ключові практики для формування «фітнесу змін»

Організації, які успішно розвивають change fitness, мають спільні практики — і їх можна впровадити без великих бюджетів і складних програм. Ці практики трансформують ставлення команд до постійних змін.

1. Безперервний сенсмейкінг (sensemaking)

Замість того, щоб чекати ясності, яка так і не настає, організації постійно ставлять собі запитання:

• Що насправді змінюється, а що залишається незмінним?
• Що відчувається як невизначеність, а що здається стабільним?
• Які закономірності ми бачимо у різних змінах?

Це означає включати п’ять хвилин сенсмейкінгу в уже наявні ритуали. Наприклад, командна нарада може починатися з питання: «Що цього тижня відрізняється від минулого?» З часом ця практика формує те, що дослідники називають «здатністю до складності» — вміння утримувати кілька, іноді суперечливих реальностей, не впадаючи в параліч.

2. Стратегічне управління енергією

«Фітнес змін» передбачає ставлення до людської енергії як до кінцевого ресурсу, яким потрібно свідомо керувати. Це означає:

• визначати, де команди справді перевантажені, а де працюють «на автопілоті»;
• приймати свідомі рішення про те, що варто припинити робити, щоб звільнити ресурс для справді важливого;
• впроваджувати практики відновлення, не чекаючи примарного «спокійного періоду».

Один із практичних підходів: перш ніж брати нову ініціативу, команда має визначити, що вона припинить або зменшить у обсязі. Таке примусове балансування запобігає накопиченню «боргу змін», що призводить до вигоряння.

3. Навчання через навігацію, а не лише через успіх

Традиційні організації святкують успішне впровадження змін. Організації з розвиненим change fitness святкують успішну навігацію в умовах невизначеності. Вони регулярно запитують себе:

• Коли ми вже успішно орієнтувалися в невизначеності?
• Що ми дізналися про свою здатність адаптуватися?
• Який невеликий експеримент ми могли б провести, щоб зміцнити «м’язи» адаптації?

Такий перехід від орієнтації на результат до орієнтації на процес формує те, що Гайфец називає «адаптивним потенціалом» — здатністю досягати успіху там, де шлях уперед неочевидний.

Нова стійкість — це очікування змін, а не стабільності

Традиційна стійкість означала повернення до попереднього стану — як гумова стрічка, що завжди повертається до первісної форми. Але що відбувається, коли немає такої форми, до якої можна повернутися? Коли зміни стають постійними, стійкість полягає не в поверненні до попереднього стану, а в розвитку такої адаптивності, за якої ви більше не очікуєте, що світ залишатиметься незмінним.

Це означає зсув в організаційній психології. Замість того, щоб бачити у змінах підрив, з яким потрібно впоратися, організації з розвиненим change fitness сприймають їх як середовище, в якому вони існують. Виснаження виникає не від самих змін, а від марних спроб їм опиратися.

Як зазначає Петрі у своєму дослідженні, організації мають розвивати лідерів та культуру, які не просто справляються зі складністю, а процвітають у ній. Мова не йде про те, щоб працювати більше або бути більш стійкими у традиційному розумінні. Йдеться про розвиток того, що він називає «більшим розумом», та здатності сприймати складність, не даючи їй себе пригнічувати.

Наступна зміна вже тут — ви будете нею управляти чи адаптуватися?

Рівень невдач у трансформаціях, що становить 88%, не є неминучим. Це передбачуваний результат застосування вчорашніх інструментів управління змінами до сучасних адаптивних викликів. Організації, які продовжують триматися за епізодичне управління змінами, й надалі виснажуватимуть своїх співробітників, отримуючи при цьому дедалі меншу віддачу.

Альтернативою є формування «фітнесу змін» — розвиток організаційної спроможності до постійної адаптації без виснаження людських ресурсів. Це не про те, щоб навантажувати керівників додатковими обов’язками чи створювати нові програми, а про кардинальну зміну нашого мислення щодо змін та взаємодії з ними.

Наступна зміна у вашій організації вже на горизонті. Ви можете підійти до неї з черговим планом управління змінами, що включає етапи, комітети та комунікаційні стратегії. Або можете використати її як можливість для формування change fitness — для розвитку «м’язів» адаптації, які допоможуть вам пройти через усі зміни, що ще попереду.

За матеріалами Forbes

Ілюстрація: istockphoto.com