Колективні дії, колективний успіх: роль CEO у трансформаціях

Окрім щоденного управління викликами, більшість керівників прагнуть стати справжніми агентами змін — знайти нові способи створення суттєвого впливу й залишити компанію сильнішою, ніж вона була до їхнього приходу. Втім, лише 30% трансформацій створюють ту цінність, на яку розраховують їхні лідери.

Пояснень цій статистиці може бути багато: непередбачувані ринкові умови, поява сильних конкурентів, технологічні прориви, нестабільна геополітична ситуація.

Такі зовнішні чинники зрозуміти неважко. Значно складніше усвідомити внутрішню динаміку організацій, яка здатна зупинити навіть найамбітніших і найщиріших керівників. Найважливішими серед таких перешкод є проблеми, пов’язані з колективними діями (collective-action problems, CAP) — ситуації, коли керівництво визначає спільну мету, але окремі люди чи групи в компанії мають суперечливі інтереси, які підривають досягнення потенційно можливого позитивного колективного результату й призводять до неоптимальних наслідків.

Наявність CAP в організації зазвичай не означає присутності недоброчесних працівників чи навмисного завдання шкоди. Ці проблеми глибоко вкорінені в людських інстинктах і моделях поведінки та, як не парадоксально, часто виникають саме тому, що люди намагаються діяти правильно. Труднощі з’являються тоді, коли окремі дії не координуються належним чином і зрештою шкодять спільній справі. Не дивно, що під час масштабних трансформаційних змін такі проблеми лише загострюються.

CEO відіграє критично важливу, неделеговану на нижчі рівні управління роль у подоланні CAP, особливо в умовах високоризикових трансформацій. У таких ситуаціях керівник компанії має визначати намір, темп і масштаб змін. Інші топменеджери суттєво доповнюють роль CEO в управлінні трансформацією: директор із трансформації, фінансовий директор, HR-директор і керівники бізнес-підрозділів. Проте жоден із них не може замінити унікального бачення й мандата, які має перший керівник компанії.

У різних галузях успішні трансформації, як правило, розгортаються за схожою логікою: організація формулює амбітну мету, ретельно реалізує план і впроваджує чіткі механізми закріплення змін. Натомість компанії, яким це не вдається, втрачають цінність на кожному з цих трьох етапів. Саме тут проявляються п’ять CAP, що обмежують потенціал навіть організацій із найкращими намірами.

Перша проблема — «узгоджений компроміс» — заважає організації встановити високі амбіції для трансформації, оскільки команди й окремі працівники свідомо занижують цілі. Наступні дві — «звичка накопичувати інформацію» та «спокуса локального» — підривають обмін знаннями, співпрацю й відстеження результатів, гальмуючи виконання трансформації. Останні дві — «опора на перевірених людей» і «трансформація як тимчасовий проєкт» — заважають лідерам створити суттєві зміни в роботі компанії та закріпити їх надовго.

Унікальна роль CEO у трансформаціях значною мірою полягає саме в подоланні цих проблем, пов’язаних із колективними діями. Кожна з них — окремий виклик, але всі вони піддаються активному лідерству першого керівника.

1. Узгоджений компроміс

Потенційний ефект будь-якої трансформації часто обмежується вже на старті — амбіціями, які визначають радше через призму ймовірного, ніж можливого. Найкраще компанії слугує амбіція, що спирається на весь її потенціал і спонукає всю організацію розширювати власні можливості та проявляти креативність — часто у спосіб, який спочатку здається нездійсненним, але зрештою виявляється цілком реалістичним.

Проте нерідко організації підходять до постановки цілей як до «узгодженого компромісу» — процесу, під час якого група керівників ділиться власним баченням того, чого вони можуть досягти, а після певних обговорень CEO здебільшого погоджується з початковою позицією підлеглих. Такі компроміси виникають не через брак амбіцій, а тому, що постановка цілей у компаніях зазвичай тісно пов’язана з гарантованими результатами, преміями та репутацією.

Узгоджені компроміси додатково підсилюються пам’яттю про минулі невдачі чи стратегічні прорахунки: люди цілком природно прагнуть убезпечити себе від подібних ризиків. У результаті вони знижують особисті цілі до очевидно досяжного рівня, обіцяючи менше, щоб потім перевиконати план. Те, чого компанія могла б досягти завдяки новому підходу до роботи, часто так і залишається нереалізованим.

Як CEO може подолати узгоджений компроміс

Сформувати мислення повного потенціалу

Визначаючи амбіцію трансформації, CEO має подбати, щоб вона відображала повний потенціал компанії та спиралася на актуальні факти, ретельний аналіз і базові принципи, а не на історичні показники чи попередні результати. Це критично важливий перший крок у боротьбі з узгодженим компромісом і невіддільна складова формування мислення повного потенціалу в організації.

Така позиція приносить відчутні результати: у середньому успішні трансформації створюють удвічі більшу цінність, ніж спочатку очікували топменеджери. Показовий приклад — Google. Засновники Сергій Брін і Ларрі Пейдж відкрито декларували надзвичайно амбітні плани розвитку бізнесу — ідеї, які спочатку дивували співробітників. Як зазначав CEO Google Сундар Пічаї (Sundar Pichai), засновники вміли займати позиції, що здавалися ірраціональними й викликали запитання: «Навіщо ви це робите?». Проте масштабом власних амбіцій вони буквально змінювали мислення всієї організації. Саме готовність долати організаційну інерцію та заохочувати співробітників до ризику й інновацій дала змогу Google встановити новий стандарт для всієї галузі.

Встановлювати одночасно досяжні цілі та амбітні цілі-виклики

На початку трансформації CEO варто визначати два типи цілей: ті, що сприймаються як реально досяжні (і вже можуть мати чіткий план реалізації), та ті, що є справжнім викликом. Поєднання цих двох рівнів створює конструктивну напругу й стимулює креативність не лише на початковому етапі, а й протягом усього процесу впровадження змін.

Досяжні цілі здебільшого формуються знизу вгору й становлять важливу, але не повну складову загальної амбіції. Їх необхідно доповнювати поглядом згори, що спирається на факти, аналіз і базові принципи та допомагає підняти планку до рівня повного потенціалу. Саме CEO відповідає за те, щоб цілі-виклики стали невіддільною частиною процесу.

Формувати стимули, які заохочують прагнення до амбітних цілей

Більшість систем мотивації прив’язані до бюджетних показників, і тих, хто їх не досягає, зазвичай очікують негативні наслідки незалежно від інших досягнень. Такі одновимірні системи підтримують цикл, у якому менеджери свідомо занижують обіцянки, щоб згодом перевершити очікування.

CEO може розірвати це коло, перебудувавши систему стимулів так, щоб винагороджувати не лише тих, хто перевищує стандарти, а й тих, хто зазнає «гідних поразок» у прагненні до справді амбітних цілей. Працівників, які трохи не досягли рівня повного потенціалу, доцільно винагороджувати щедріше, ніж тих, хто легко перевершив скромні цілі. Якщо люди прагнуть максимального результату й водночас демонструють високі стандарти роботи, відданість і готовність навчатися, вони заслуговують на гідну винагороду — і за великий успіх, і за чесну спробу.

CEO варто працювати разом із HR-директором і керівниками бізнес-підрозділів над створенням систем стимулювання з прогресивною винагородою за досягнення послідовних етапів. Водночас важливо чітко розмежовувати базовий рівень результативності та амбітну ціль.

Як зазначав генеральний директор JPMorgan Chase Джеймі Даймон (Jamie Dimon) у листі до акціонерів 2018 року, будь-якій компанії властива інерція, яку необхідно постійно долати: якщо компанія не підтримує темп розвитку, не зберігає внутрішній імпульс і не рухається вперед, зрештою вона зазнає невдачі.

2. Звичка накопичувати інформацію

Успіх трансформації залежить від якісних рішень у масштабі всієї компанії, а це можливо лише за наявності спільної, актуальної в режимі реального часу бази фактів про те, що відбувається в організації. Усім вигідне так зване «єдине джерело правди» (single source of truth, SSOT) — централізоване сховище найактуальнішої інформації про вплив, ресурси, виконання та ризики. Коли всі співробітники й команди мають доступ до однакової інформації, компанія ефективніше розподіляє ресурси, досягає кращої узгодженості між підрозділами та підвищує залученість і задоволеність працівників.

Проблема багатьох трансформацій, однак, полягає в тому, що люди притримують інформацію, коли не впевнені, як і коли її буде використано. Ця звичка накопичувати інформацію — друга проблема колективної дії. Вона виникає, коли працівники перевантажені й не мають часу ділитися даними, коли в компанії панує внутрішня конкуренція (мислення нульової суми) або бракує довіри. Така поведінка також характерна для людей, які бояться виглядати некомпетентними й не наважуються просити про допомогу, коли вона їм потрібна. У всіх цих випадках проблема обмежує прогрес і потенціал компанії.

З огляду на підвищений тиск і увагу, властиві періодам трансформації, не дивно, що люди відчувають потребу оберігати інформацію, особливо якщо не розуміють, як вимірюватиметься успіх або як їхні особисті зусилля впливають на загальні цілі організації. Але коли прозорості бракує, ухвалення рішень сповільнюється, важливі сигнали можуть залишитися непоміченими, а невеликі проблеми встигають перерости в серйозні. Команди витрачають час на суперечки про власні враження замість того, щоб спиратися на факти, і трансформація втрачає темп, бо ніхто достеменно не знає, як просуваються справи. SSOT просто не існує.

Як CEO може подолати звичку накопичувати інформацію

Заохочувати команди просити про допомогу

CEO варто активно знаходити можливості відзначати лідерів, які звертаються по допомогу, навіть завчасно — до того, як вона стане критично необхідною. Важливо, щоб керівник сам подавав приклад і наголошував на цінності навчання та безперервного вдосконалення для особистого й професійного розвитку.

Показовий приклад — CEO Ford Алан Мулаллі (Alan Mulally), який очолив наскрізну корпоративну трансформацію компанії, що охоплювала кадрову політику, корпоративну культуру, систему управління та бізнес-процеси. Він швидко зрозумів, що в компанії майже ніхто не наважувався повідомляти йому про проблеми без готового рішення. Через це кожен проєкт формально мав статус «зеленого», незалежно від реального стану справ, адже прохання про допомогу сприймалося як ознака слабкості.

Ситуація змінилася тоді, коли керівник одного з підрозділів Ford уперше позначив проєкт «червоним» через серйозні труднощі. Замість критики Мулаллі підтримав його оплесками. Команда відкрито обговорила проблему й виявила, що в іншому підрозділі вже стикалися з подібною ситуацією та можуть допомогти. Саме завдяки співпраці було знайдено рішення. Відтоді корпоративна культура Ford почала змінюватися: дедалі більше керівників стали відкрито говорити про проблеми й просити про допомогу.

Запровадити принцип радикальної прозорості

CEO варто наполягати на постійному спільному погляді на трансформацію — єдиному джерелі правди, яке поєднує виконання ініціатив, фінансовий ефект, операційні показники та прогнозований вплив на фінансові результати компанії.

Зазвичай це реалізується у вигляді інтерактивної панелі показників, де кожна ініціатива відстежується відповідно до чітко визначеної мети, графіка реалізації та системи метрик. У такій моделі практично не виникає дискусій щодо того, що саме й коли потрібно звітувати. Усі працюють у спільній системі, де прогрес, затримки й запити на допомогу є видимими за замовчуванням.

Ефективні трансформації відрізняються від інших не обсягом звітності, а її стандартизованістю та орієнтацією на результат. У компанії формується спільна мова, єдина таксономія етапів, узгоджене розуміння створення цінності та чіткі показники виконання, які дають змогу своєчасно виявляти проблеми.

Спільна база фактів доступна всій організації, а систематичне відстеження допомагає командам бачити закономірності: можливості прискорити роботу, дублювання завдань або конкуренцію за ресурси.

Радикальна прозорість такого рівня дає CEO та вищому керівництву змогу завчасно передбачати проблеми, своєчасно втручатися й оперативно перерозподіляти ресурси на користь найважливіших можливостей. Наполягання на єдиному, постійно оновлюваному джерелі правди — один із найважливіших кроків, які CEO може зробити для успіху трансформації.

3. Спокуса локального

Для успіху й закріплення трансформації вся організація повинна працювати заради спільної мети. Але навіть коли компанія вже визначила амбітну ціль і забезпечила повну прозорість прогресу, люди й команди можуть повертатися до власних пріоритетів, продукуючи розрізнені зусилля.

Така поведінка цілком зрозуміла. Системи мотивації та культура багатьох компаній часто надмірно винагороджують «зіркових» працівників або окремі команди, недооцінюючи тих, хто працює заради спільного результату. Саме це і є третьою проблемою колективної дії — спокусою локального.

Гарною аналогією є оркестр. Він складається з першокласних музикантів, кожен із яких досконало володіє своїм інструментом і відданий власній партії — струнним, духовим чи ударним. Але якщо вони не грають разом під керівництвом диригента, здатного об’єднати всі партії, музика не стане цілісною.

Так само й під час трансформації команди нерідко працюють винятково заради власних KPI, бюджету чи видимості результатів — іноді навіть на шкоду спільній меті. З боку здається, що всі активно працюють, але загалом компанія не досягає свого повного потенціалу.

Ознаками такої розрізненості є ситуації, коли команди захищають власні KPI замість загальних результатів компанії, різні підрозділи паралельно розв’язують однакові проблеми, не обмінюючись інформацією, а працівники говорять «моя команда», «мій бюджет», «мої цілі» замість «наші цілі». Переважає логіка володіння, а не відповідального управління. Міжфункціональні ініціативи часто так і не доводяться до завершення.

Такі сигнали мають стати для CEO приводом втрутитися: переглянути систему стимулів, повернути людей до спільної амбіції й постійно нагадувати, заради чого здійснюється трансформація.

Як CEO може подолати спокусу локального

Показувати людям сенс їхньої роботи

Коли працівники вважають свою роботу значущою, їхня результативність зростає на 33%, а відданість компанії — на 75%.

Водночас універсального джерела мотивації не існує. Дослідження свідчать, що для більшості людей сенс роботи формується через п’ять основних джерел: користь для суспільства, користь для компанії, користь для клієнтів, користь для команди та особистий успіх.

CEO варто враховувати всі ці джерела сенсу, пояснюючи необхідність трансформації та спілкуючись із ключовими стейкхолдерами. Наприклад, під час загальних зборів керівник може не лише представити фінансові результати трансформації, а й показати її вплив на клієнтів, суспільство та самих працівників. Як зміни зроблять компанію кращим місцем роботи? Які можливості — фінансові, професійні чи кар’єрні — вони відкриють для людей? Ефективні CEO дають відповіді на ці запитання ще до того, як вони виникнуть.

Адаптувати систему стимулювання до культури компанії та цілей трансформації

Система стимулювання має відповідати стратегії та культурі конкретної компанії — універсального рішення не існує. Водночас найефективніші системи мають спільні риси: простоту, чіткість, тісний зв’язок із результатами трансформації та поєднання фінансових і нефінансових показників.

За результатами аналізу McKinsey, проведеного серед 60 глобальних компаній, трансформації, у яких стимули були прив’язані лише до фінансових показників, забезпечували на 24% вищу сукупну прибутковість для акціонерів (TSR). Якщо ж до них додавалися нефінансові критерії, цей показник зростав до 31%.

Крім того, найуспішніші системи стимулювання окремо винагороджували міжфункціональну співпрацю, резервуючи значну частину преміального фонду для досягнення спільних корпоративних результатів. Саме так CEO допомагають компанії вийти за межі індивідуальних інтересів і мобілізувати всю організацію заради єдиної амбіції.

4. Опора на перевірених людей

З огляду на високі ставки трансформації CEO часто покладаються на невелику групу найбільш довірених людей — «перевірених». Як і інші проблеми колективної дії, така поведінка цілком зрозуміла. В умовах невизначеності керівники природно схиляються до тих, хто вже неодноразово доводив свою надійність, здатність брати на себе більше відповідальності й досягати результатів.

У більшості компаній таких людей лише 20–40. Це універсальні лідери, які продемонстрували зрілість, стратегічне мислення й лідерські якості, здатні суттєво вплинути на успіх ініціатив. Саме опора на перевірених людей і становить четверту проблему колективної дії.

Завдання CEO полягає в тому, щоб постійно розширювати це коло, залучаючи дедалі більше керівників до категорії тих, кому можна довірити складні завдання. Це потрібно не лише для пришвидшення виконання трансформації, а й як інвестиція в людський капітал і майбутню цінність компанії.

Попри високу компетентність цих людей, їхній час і увага завжди обмежені. Через це інші працівники отримують менше можливостей проявити себе, а компанія не розвиває ширшу організаційну спроможність. У результаті вона втрачає одну з найбільших переваг трансформації — шанс перетворити її на справжню «фабрику лідерів», яка вирощує нове покоління талантів.

Саме CEO має подбати про те, щоб відповідальність за трансформацію була розподілена значно ширше. Для цього керівник може зробити кілька важливих кроків.

Свідомо вирощувати нове покоління лідерів

Трансформація — одна з найпотужніших можливостей для CEO розвивати лідерську спроможність у масштабах усієї компанії. Замість того щоб покладатися лише на вузьке коло перевірених виконавців, CEO та вище керівництво мають знаходити перспективних, хоча ще недостатньо випробуваних лідерів і доручати їм складні амбітні завдання.

Такі ролі стають своєрідним полігоном розвитку. Вони дають людям можливість продемонструвати здатність розв’язувати складні проблеми, мислити категоріями створення цінності, ухвалювати фінансово обґрунтовані рішення та будувати ефективні робочі взаємини.

Водночас керівництву варто системно інвестувати у програми розвитку компетентностей для всієї компанії. Це особливо важливо, адже, за результатами досліджень, трансформації з ефективними програмами розвитку організаційної спроможності завершуються успішно приблизно у 20 разів частіше.

Свідоме вирощування нового покоління лідерів не лише зменшує навантаження на вузьке коло перевірених працівників, а й суттєво розширює можливості компанії, зміцнює кадровий резерв і підвищує її привабливість для талантів.

Залучати значно більшу частину компанії

Дослідження McKinsey показують, що в середньому до трансформації залучено лише близько 2% співробітників. Натомість найуспішніші трансформації охоплюють щонайменше 20–30% персоналу.

Крім того, дослідження свідчать про прямий зв’язок між рівнем залученості працівників і сукупною прибутковістю для акціонерів.

Бачення та стратегічний напрям трансформації формуються на найвищому рівні управління, однак стійкі зміни можливі лише тоді, коли до них долучається вся компанія.

CEO варто сформувати очікування, що з часом майже кожен працівник стане учасником трансформації та шукатиме можливості для покращення бізнесу — як великі, так і зовсім невеликі.

Саме тому трансформацію необхідно проєктувати так, щоб вона залучала людей навіть на мікрорівні — через так звані «камінці й пісок» трансформації. За досвідом McKinsey, саме такі менш помітні ініціативи здатні забезпечити майже половину загального ефекту змін. Водночас вони відкривають значно більше можливостей для навчання, коштують дешевше та швидше демонструють результати.

Створюючи систему широкого залучення й розвитку лідерів у масштабах усієї компанії, CEO переносить відповідальність за трансформацію з вузького кола людей на широку коаліцію, збільшуючи організаційну спроможність, лідерський потенціал і шанси успішно завершити зміни.

5. Трансформація як тимчасовий проєкт

Іноді компанії реалізують трансформацію як набір окремих ініціатив, якими займається спеціально створена команда, а не як невіддільну частину повсякденної діяльності бізнесу.

Для багатьох керівників такий підхід здається логічним способом зберегти стабільність: основний бізнес продовжує працювати у звичному режимі, поки окрема команда відповідає за зміни. На перший погляд це виглядає менш ризиковано й простіше в управлінні.

Однак саме тут виникає п’ята проблема колективної дії. Команда трансформації може досконало опанувати нові підходи, дисципліни та методи роботи, але решта організації продовжує діяти по-старому. Унаслідок цього трансформація так і не змінює спосіб функціонування компанії.

Вона перетворюється на тимчасовий проєкт — помітний, поки триває, але майже непомітний після завершення. Нові практики не закріплюються, а бізнес повертається до звичного стану.

У результаті компанія може демонструвати успішну трансформацію лише у звітах, але не у фінансових результатах. Скорочення витрат в одному напрямі породжує проблеми в іншому, ініціативи зі зростання буксують, бо операційна діяльність не змінюється, а нові підходи швидко зникають після завершення програми. Компанія начебто рухається вперед, але по суті майже нічого не змінюється.

Саме тому роль CEO полягає в тому, щоб зруйнувати цей поділ між «роботою» та «змінами» й не дозволити трансформації залишитися окремим проєктом із визначеним кінцевим терміном.

Встановити єдиний операційний ритм для всієї компанії

Традиційно компанії розглядали трансформацію як тимчасовий проєкт із чітким початком і завершенням. Для цього створювали офіси управління проєктами, які впроваджували зміни, майже не втручаючись у щоденну діяльність бізнесу.

Проте сучасні умови роблять таку модель дедалі менш ефективною. Сьогодні трансформація стала безперервним процесом, а компетентності, необхідні для змін, практично не відрізняються від компетентностей, потрібних для успішного ведення бізнесу. Якщо трансформація існує окремо від операційної діяльності, навіть найкраще продумані ініціативи дуже важко закріпити.

CEO має забезпечити, щоб ті самі керівники, які відповідають за поточну діяльність компанії, відповідали й за реалізацію трансформації — за підтримки сильної команди трансформації.

Для цього необхідно об’єднати «роботу» й «зміни» навколо єдиного операційного ритму, який базується на п’яти ключових складових:

• чітких цілях результативності;
• персональній відповідальності за результати;
• спільному баченні траєкторії досягнення цілей;
• системі стимулювання, узгодженій із виконанням;
• повній прозорості прогресу.

Разом ці елементи формують єдину систему управління результативністю.

Наприклад, визначаючи ключові фактори створення вартості, керівництво може використовувати їх одночасно як для повсякденної діяльності, так і для трансформаційних ініціатив. Кожен із таких факторів має свого відповідального власника й потребує узгоджених дій як у межах операційної діяльності, так і під час реалізації трансформації.

Якщо результати відхиляються від плану, обговорення має стосуватися не того, чи проблема виникла в «операційній діяльності» або «трансформації», а того, які конкретні дії необхідно виконати для її усунення.

Саме так CEO забезпечує чіткість, відповідальність і сталість змін.

Вбудовувати дисципліни трансформації безпосередньо в щоденні бізнес-процеси

Трансформація потребує високої дисципліни виконання: ухвалення рішень на основі фактів, швидкого прийняття рішень, замкненого циклу відповідальності, прозорості результатів і чіткої підзвітності. Водночас надто часто ці принципи залишаються прерогативою лише команди трансформації, тоді як основний бізнес продовжує працювати у звичному ритмі й за іншими правилами.

Більшість компаній вважають, що вже мають належну дисципліну виконання, адже регулярно проводять операційні огляди, готують прогнози та аналізують результати діяльності. Проте на практиці ці процеси нерідко залишаються зорієнтованими на аналіз минулого, є розрізненими й недостатньо пов’язаними з конкретними діями, необхідними для зміни результатів.

CEO може відіграти ключову роль у тому, щоб зробити ці дисципліни частиною «м’язової пам’яті» організації, інтегрувавши принципи трансформації в повсякденні бізнес-процеси та забезпечивши їх взаємне підсилення.

Наприклад, операційні огляди можна перетворити із засобу пояснення причин відхилень на інструмент управління майбутніми розривами. Прогнози мають ґрунтуватися на даних у режимі реального часу як щодо поточної діяльності компанії, так і щодо трансформаційних ініціатив. Тоді обговорення результатів буде зосереджене не на тому, що вже сталося, а на тому, які рішення потрібно ухвалити зараз, щоб забезпечити бажаний результат у майбутньому.

Коли такі практики стають частиною щоденних, щотижневих і щомісячних управлінських процесів, трансформація перестає бути окремим тимчасовим проєктом і стає природним способом ведення бізнесу.

Правильний момент для остаточного поєднання трансформації з основною діяльністю компанії настає тоді, коли дисципліни виконання, управлінські процеси та лідерська поведінка стають настільки сталими, що більше не потребують окремої структури для підтримки.

Це означає, що і топменеджмент, і працівники всіх рівнів використовують однакові принципи управління незалежно від того, чи йдеться про поточну діяльність, чи про трансформаційні зміни.

На цьому етапі компанія вже не «перебуває в трансформації». Вона інтегрувала трансформацію у власну бізнес-модель і корпоративну культуру, зробивши її невіддільною частиною свого розвитку.

Висновки

Без активного лідерства CEO компанії ризикують встановлювати надто скромні цілі, приховувати інформацію, ставити локальні інтереси вище за спільні, перевантажувати невелику групу ключових виконавців і зрештою обмежувати зміни тимчасовими, а не стійкими ініціативами. Саме так проявляються проблеми, пов’язані з колективними діями, які здатні завадити компанії реалізувати свій потенціал ще до того, як трансформація набере необхідного масштабу.

Такі наслідки цілком закономірні. Люди раціонально діють відповідно до власних інтересів і стимулів, які бачать перед собою. Саме тому роль сильного лідера полягає в тому, щоб поєднати індивідуальні інтереси зі спільною метою організації.

Як головний інтегратор компанії CEO має унікальну можливість подолати ці проблеми. Винагородою для керівників, які встановлюють справді амбітні цілі, формують прозоре середовище, підтримують спільне навчання та системно розкривають лідерський потенціал працівників, стають не лише кращі фінансові результати.

Такі компанії також розвивають сильнішу лідерську спроможність, підвищують свою привабливість як роботодавця, формують культуру безперервного вдосконалення й зміцнюють довгострокові конкурентні переваги.

CEO — не єдиний, хто забезпечує успішну трансформацію. Інші керівники також відіграють надзвичайно важливу роль. Проте саме перший керівник компанії несе неделеговану відповідальність за створення та підтримання умов, необхідних для досягнення стійкого ефекту від трансформації.

Найважливішою з таких умов є подолання організаційних бар’єрів, які інакше обмежуватимуть потенціал компанії. Саме від здатності CEO об’єднати людей навколо спільної мети, забезпечити прозорість, сформувати культуру співпраці й інтегрувати зміни в повсякденну діяльність залежить, чи стане трансформація короткочасною програмою, чи перетвориться на новий спосіб ведення бізнесу.

Поширені запитання (FAQ)

За матеріалами McKinsey Quarterly

Ілюстрація: orchestraco.com