Генезис управления изменениями. ЧАСТЬ 1

Для начала вопрос: многие ли родители поощряют внешнее вмешательство в процесс своего воспитания своих детей? Ответ, разумеется, отрицательный. Внутренние отношения в семье — процессы интимные и посторонним здесь не место. Ответственный руководитель относится к управляемой им организации как к своему родному детищу. Это плод его дневных напряжений и бессонных ночей. Пока организация компактна и не разрослась до солидных размеров, управляющий владелец знает в своей организации, как правило, все и всех. Руководитель организации, как отец семейства, «холит и лелеет» свой коллектив. Все в нем по-домашнему просто и душевно. Сама мысль приглашения «чужого» выглядит дикой, кощунственной и предательской по отношению к родному коллективу. «Чужой» обязательно вероломно нарушит сложившийся пиетет и, ни в чем особо не разбираясь, неуклюже вмешается в тонкие хитросплетенья душевных отношений в коллективе. А то и начнет давать свои не соотнесенные с ситуацией обезличенные советы и, в итоге, «наломав дров», уйдет, не заботясь о будущем компании. Нет уж, спасибо — сами разберемся в своих проблемах». Таков примерный ход рассуждений руководителя на рассматриваемой начальной стадии развития организации.

Такой тип организации принято называть «семейным». В компании преобладают неформальные отношения, отсутствуют строгие разделения функций, присутствует высокая мотивация сотрудников, культивируется взаимопомощь и взаимовыручка… В общем небольшой коллектив представляет из себя команду естественного типа.

Низкая степень формализованности организации «семейного» типа обеспечивает гибкость ее реагирования на внешние благоприятные и неблагоприятные факторы, стимулирующие внутренние изменения. Сами изменения внедряются «на одном энтузиазме», благодаря, в том числе, компактности организации, с большой вероятностью успеха. Нужен ли в этой ситуации внешний помощник? Вопрос, безусловно, риторический. Руководству на данной стадии развития организации хватает естественно-природных управленческих навыков для удовлетворительного управления. Если бы это было не так, то организация «погибла» бы на еще более ранних фазах своего существования.

Естественно генеральный директор при возникновении затруднений в процесс управления изменениями привлекает компетентное мнение узких специалистов (экономистов, юристов, бухгалтеров и пр.), но лишь тех, кто работает в организации¹. Здесь важно провести не всегда заметную границу между тотально-самостоятельным управлением лица принимающего решения и управлением с вовлечением профессионалов-предметников, поскольку эта черта отделяет самодостаточность руководства от управления с элементами внутреннего консультирования (по таким аспектам деятельности, как маркетинг, финансы, продажи и пр.). Но эта граница проходит внутри организации. Так что в целом управление можно считать самодостаточным по отношению к внешним потенциальным помощникам.

В целом система деятельности в своем ставшем состоянии имеет следующие основные позиции: «исполнительские позиции», «управленческая позиция», «позиция заказчика», «сервис исполнительской деятельности» и «сервис управления» (см. сх. 1)².

Потенциал самостоятельности организации находится в прямой зависимости от личностно-профессиональных качеств первого лица и всей управленческой команды в целом. Чем выше профессиональная организованность управленческой системы, тем дальше на пути своего развития (и, соответственно, роста) компания сможет «прошагать» без посторонней помощи. Сильная управленческая команда, которая не только включает в себя разнопрофильных профессионалов, но и имеет полноценную ролевую структуру³, способна избавить принимаемые решения от излишнего субъективизма первого лица, от его слабостей, индивидуальных пристрастий и т.п.

Общая особенность развития данного сюжета такова, что первый шаг в сторону потери внешней независимости организации делается в сторону обучения исполнительского персонала. Это обусловлено поиском причин существующих недостатков, в первую очередь, у исполнителей. Например, легче всего замечается падение объемов продаж компании, что незамедлительно ставится в вину торговому персоналу⁴. Именно поэтому тренинги продаж являются абсолютными лидерами по уровню востребованности на рынке тренинговых услуг.

Если компания растет, то рано или поздно возникает проблема исчерпанности неформальных взаимоотношений и обостряется потребность в их строгой формализации как по горизонтали (однозначность распределения функций), так и по вертикали (ясность уровней иерархии). Естественно, что поначалу формализация осуществляется собственными силами управленческого звена. И только при появлении серьезных затруднений, с которыми не представляется возможным справиться самостоятельно, впервые оформляются предпосылки для привлечения внешнего консультанта. Эту причину следуют считать основной, особенно при первом обращении к консультанту за помощью.

Обычно специалисты выделяют и другие причины обращения за консультационной помощью⁵:

• Сотрудники решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их решения;
• Руководитель не хочет тратить время на решение проблемы — проще заплатить консультанту;
• Руководитель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Не вдаваясь в длительный анализ данных причин, отметим, что указанные варианты возможны, исходя из логики развития организации, в основном при наличии прошлого опыта взаимодействия руководителя с внешним консультантом.

Что же означает, по сути, исчерпанность самостоятельного управления компанией? В нашей аналогии с воспитанием ребенка в семье, родители будут готовы прервать свою самодостаточность и попросить внешнего психолога-консультанта (психотерапевта) о помощи при осознании полного своего бессилия в самостоятельном исправлении проявляющихся явно «дурных наклонностей» подростка⁶.

Конкретные, видимые причины обращения к консультанту могут быть самыми разнообразными: общеуправленческие (орг-структура, система принятия решений, управляемость исполнительского звена и пр.), предметные (финансы, персонал, маркетинг и пр.) и пр. Но конкретные причины деструкций являются, в большинстве своем, следствием скрытых глубинных проблем, о которых руководство может даже не догадываться. Например, отсутствие творческой инициативы у сотрудников может являться следствием не их природной пассивности и рутинизированности, а реализуемого авторитарного стиля управления, который по свой сути блокирует инициативу исполнителей. Высокая хаотичность во взаимодействии сотрудников может быть не следствием неорганизованности последних, а результатом недоработок руководства в плоскости нормативного прописания межфункциональных взаимодействий. Снижение объема продаж может иметь под собой «почву» неверной или устаревшей сбытовой политики компании. И т.д.

Хочется обратить внимание читателя на одно очень важное обстоятельство. Если углубляться в корневые причины любых внешне проявленных деструкций и «болезней» организации, то в два-три логических шага мы неизменно приходим к причине причин — к руководству компании. И в этом нет ничего удивительного: снятие затруднений в деятельности исполнительских звеньев есть прямая обязанность управленца (см. сх. 2). Если однотипные трудности регулярно воспроизводятся, то это, в конечном счете, есть факт недоработки вышестоящего руководителя⁷.

Последний тезис верен даже в том случае, когда кажущейся причиной конкретных затруднений является исполнитель. Поясним этот момент немного подробнее. Деструкция воспроизводится по ближайшей причине, связанной с низкой мотивацией и/или недостаточным профессионализмом. Но ведь адекватную мотивацию и соответствующий требованиям профессионализм должен обеспечить руководитель. Для этого он должен сделать более эффективной систему мотивации и/или организовать необходимое дообучение исполнителя⁸ собственными силами или с помощью бизнес-тренера. «Хронически» профессионально непригодных сотрудников нужно заменять на тех, кто в достаточной степени соответствует требованиям профессиональных норм или хотя бы легко «обучаем»⁹. Поэтому совершенно бесполезно наказывать или менять исполнителей, если не работает система в целом, которая в принципе бы исключала воспроизводящиеся ошибки.

Если руководитель не делает того, что требует от него по функции «само дело», то вполне логично обратить внимательный взор на него самого и попытаться понять: в чем причина такой недоработки? При этом если речь идет о руководителе среднего звена, то, поскольку он является исполнителем для вышестоящего менеджера, применив ту же логику размышлений мы «упремся» в недоработку последнего. В конце концов, ответственность за малую дееспособность всей управленческой системы лежит именно на первом лице организации.

Ссылки на неблагоприятные внешние условия хозяйствования как на причину «упадка» в деятельности можно всерьез рассматривать в объективно затухающей отрасли, когда плохи дела у всех компаний данной отрасли. Но и здесь может возникнуть вопрос о том, как осуществлялись стратегическое планирование и прогнозирование в последние годы, и как учитывалась при этом общая тенденция «умирания» отрасли.

Общее правило состоит в том, что лицо принимающее решение «себя как причину» воспроизводящихся проблем в работе компании не воспринимает или, в лучшем случае, рассматривает лишь в самую последнюю очередь. Когда отброшены все другие версии. Но до этого дело доходит очень редко. Как следствие основная «борьба с проблемами» на деле ведется на периферии источников проблем, т.е. с последствиями второго-третьего порядка (ужесточается дисциплина, увеличивается или уменьшается количество работников отдела, вводятся новые контрольные процедуры и т.п.).

Неспособность критически отнестись к собственным аналитическим и организационным действиям и поправить себя, лишает перспективы всю иную активность по преодолению трудностей и проблем. Особенно остро данная проблема проявляется при авторитарном руководителе, т.к. он менее других склонен к самокритике и восприятию внешней критики (которая, впрочем, очень быстро становится редкостью в условиях автократии).

Ответственный руководитель рано или поздно начинает осознавать, что дальнейшее упорство в вопросе о своей самодостаточности ведет к началу упадка его дела. Что собственного управленческого потенциала становится недостаточно для решения нарастающих проблем. Что привлечение консультанта не «бросает тень» на уровень профессионализма и что пора честно признаться себе в объективной необходимости внешней помощи.

Любое управление включает в себя разработку, принятие и реализацию решения. На выполнение каждой из этих процедур так или иначе существенное влияние оказывает личностно-профессиональные особенности руководителя (или управленческой команды), темперамент, индивидуальные склонности, привычки, предпочтения и т.п. К примеру, спонтанность и эмоциональность аналитики негативно отражается на разработке решения, нерешительность аналогичным образом влияет на процесс принятия, а неумение «ладить» с людьми — на реализацию принятого решения.

Впрочем, не только управленческий процесс, но и вся компания является своего рода «слепком» характера первого лица, вбирая в себя его достоинства и недостатки. Так что, зная характер руководителя организации можно заочно сделать довольно точный «портрет» компании и наоборот. А поскольку на разных стадиях развития организации требуется различный комплекс ее способностей, то зачастую качества приносящие успех на одной стадии становятся препятствием для продуктивной деятельности на другой. Так гипер-активность основателей компании с минимумом аналитики, желательные старты предприятия, выступают главным негативным фактором при необходимости тонкого позиционирования компании в сложных условиях жесткой рыночной конкуренции, где непродуманная активность может стать гибельной для организации.

Мы приходим к положению о ранней или поздней исчерпанности естественно-природных управленческих задаток, навыков и опыта основателей-руководителей в деле эффективной организации труда в компании. Эта исчерпанность наступает тем ранее, чем менее готовы основатели-руководители изменяться под давлением изменяющихся внешних и внутренних условий деятельности в сторону более адекватного соответствия этим условиям. Сначала это приводит к мелким трудностям, затем объем трудностей существенно нарастает, сигнализируя об обострении противоречий между способами ведения деятельности и изменившимися объективными требованиями. Если на сигналы отвечают выборочными и «косметическими» изменениями или реагируют на вторичные деструкции, противоречия уходят вглубь, увеличивая при этом размеры будущих неблагоприятных последствий и приближая организацию к ее закономерному кризису (см. сх. 3).

Таким образом, подобно тому, как «рыба гниет с головы», потеря организацией своей адекватности внешним условиям начинается с «закостенелости» управленческого звена, если оно игнорирует новые существенные факторы деятельности или идет лишь на поверхностные изменения в исполнительских звеньях, обходя при этом реформами себя, как важнейшего элемента системы деятельности. И чем динамичнее микро- и макросреда жизни компании, тем более стремительными темпами она направляется навстречу своему кризису¹⁰.

Итак, налицо принципиальная проблематизация тезиса «о самодостаточности системы управления компании». «Последний рубеж» этого тезиса можно сформулировать так: «в динамичных условиях компания может обладать самодостаточностью в управлении только при наличии и реализации способности к соответствующим изменениям (т.е. к своевременным и адекватным объективной необходимости). Подчеркнем: далеко не всякие изменения ведут к адекватности новым требованиям. Здесь кроется еще одна трудность, с которой сталкивается управленческая система готовая включить в список изменяемых элементов и себя: как изменять систему деятельности неслучайным образом? Здесь вопрос не только (и не столько) в технологии проведения изменений (реализационная часть), но и в разработке содержания изменений под вызовы нового времени (аналитическая часть). Подход со свернутой аналитикой — метод проб и ошибок — в данной ситуации весьма опасен и ведет к большим рискам. В конечном счете, по технологии управления изменениями могут быть успешно внедрены малозначимые или даже вредные новшества. Требуются не просто полезные изменения, а те, которые переводят организацию на новый качественный уровень для стабильного функционирования в новых условиях. Другими словами речь идет о развитии компании.

В свете вышесказанного, уточним тезис: для своевременной реализации соответствующих изменений компания должна обладать дееспособным механизмом по непрерывному саморазвитию. Если такой механизм есть и он работает — компания является саморазвивающейся¹¹. В этом варианте внешний консультант, действительно, не нужен: управление компанией — самодостаточно. А теперь спросим себя: много ли мы знаем таких компаний? Если вы знаете хотя бы одну — вам сильно повезло…

В рассматриваемом контексте можно ввести примерную типологию компаний по «восходящей» линии соответствия современным требованиям. Все типы являются результатом взглядов и предпочтений руководства, которое переводит свои пристрастия, образно говоря, «в метал механизма деятельности».

1. Компания — идейный противник изменений
   Тип компании, руководство которой отказывается внедрять какие-либо изменения по принципиальным соображениям (компания «консерватор-смертник»).

2. Компания — сторонник изменений на словах
   Руководство компании данного типа на словах ярые сторонники всяческих изменений. Однако внедрению задуманных изменений всегда что-то мешает. По этой причине внедрение откладывается вплоть до потери своей актуальности. Тогда появляются новые идеи инноваций, которых ожидает та же участь (компания «демагог-смертник»).

3. Компания внедряющая поверхностные и случайные изменения
   Данный тип компании возникает при увлечении руководства различными новшествами. Инновационный «зуд», присущий определенному типу руководителей, активизирует внедрение не тех изменений, которые действительно необходимы, а тех, которые на данный момент интересны руководителю (компания «инноватор-смертник»). Например, руководитель увлеченный информационными технологиями, сосредотачивает свое внимание и внедряет изменения только в этом «слое» деятельности, игнорируя другие, возможно, более актуальные. Небольшой положительный эффект от внедрений в данном случае возможен при случайном совпадении «характера проблем» и «предмета воодушевления и увлечения» руководителя. На данном и предыдущем уровне возможно использование узких специалистов-сотрудников в качестве внутренних консультантов.

4. Компания внедряющая изменения, которые реагируют на поверхностные проблемы
   Компания этого типа способна лишь частично улучшать ситуацию посредством осуществления изменений, направленных на решение проблем. Недостатком является спонтанность и неорганизованность аналитики, не способной «докопаться» до глубинных проблем, в результате чего реализованные изменения устраняют «следствия» проблем, не затрагивая их «источника». Продолжительная реализация этого подхода в управлении ведет, как уже отмечалось выше, к нарастанию опасных глубинных противоречий.

5. Компания внедряющая изменения, которые реагируют на глубинные проблемы
   Важнейшей особенностью такой компании следует считать ее способность достаточно своевременно опознавать возникающие проблемы, проводить глубинную аналитики причин этих проблем, разрабатывать и реализовывать решения по внесению изменений, нейтрализующих проблемы.

6. Компания внедряющая изменения в соответствии со своей стратегией развития
   Отличием данного типа компании от предыдущего варианта выступает способность внедрять соответствующие стратегии развития изменения, предвосхищая возможные проблемы до их возникновения.

7. Саморазвивающаяся компания
   Саморазвивающаяся компания обладает способностью осуществлять планомерные переходы на новый уровень развития, с возрастанием уровня полноты реализации компанией своей миссии и с заблаговременным опережением внешних и внутренних негативных тенденций.

Первый, второй и третий типы компании не нуждаются во внешнем консультировании по понятным субъективным причинам. На предложение воспользоваться помощью консультанта руководство может даже обидеться за «намёк на их профессиональную некомпетентность». Четвертый, пятый и шестой типы компаний каждый в своей степени отчетливости (4 — минимально; 6 — максимально) начинают осознавать явные выгоды консультационной помощи. Пятый тип привлекает консультантов для принципиального решения ключевых проблем, а шестой — для получения помощи в разработке и реализации стратегии развития. Седьмой тип, способный действовать самостоятельно, тем не менее предпочитает, как правило, использовать консультантов, отдавая им на аутсорсинг некоторые процедуры¹². Таким образом, если рассматривать тип организации по отношению к изменениям, то мы имеем «субъективную самодостаточность» с 1-го по 3-й уровни (по недоразумению) и «объективную самодостаточность» на 7-м уровне. Вопрос почему компания седьмого уровня обладая самостоятельностью все-таки продолжает сотрудничество с консультантами мы рассмотрим немного позднее, т.к. для его понимания нужно тщательнее изучить системное целое «исполнение — управление — консультант».

Справедливость антитезиса о «невозможности реализации продуктивного самостоятельного управления компанией в долговременном периоде и необходимости использования помощи внешних консультантов» может повергнуть в легкое уныние наиболее ответственных руководителей. Они хорошо понимают, что пускать «чужого в свой огород» дело весьма рискованное. «Ломать не строить! Особенно ломать то, что сам не строил!». «А вдруг он «наломает дров» и все станет еще хуже? Уйдет, а нам потом «разгребать»?». Примерно такими соображениями объясняется крайняя осторожность руководства к приглашенным консультантам.

Таким образом, мы фиксируем серьезное противоречие. С одной стороны, дальнейшее самостоятельное управление чревато негативными последствиями. С другой стороны, приглашать постороннего консультанта, который равнодушен к «родному детищу» руководителя, рискованно.

Поверхностное разрешение противоречия: «пригласить, но тщательно контролировать».

Беспокойство будет сохраняться до тех пор, пока консультант не заслужит некоторое доверие. Здесь лежит и потенциал принципиального снятия указанного противоречия. Необходимо установить доверительные отношения с консультантом, путем втягивания его в долгосрочное сотрудничество. Само по себе долгосрочное сотрудничество, стратегическое партнерство стимулирует неситуативное и более ответственное отношение консультанта к обслуживаемой компании (см. сх. 4). Компания клиента становится для консультанта «родной», а он, соответственно, переходит из роли «чужака» в статус «своего». Естественно, что такие отношения выстраиваются постепенно. Сам по себе подписанный контракт еще не гарант перехода отношений от «подозрительно-осторожных» к «доверительно-надежным».

Реализация стратегического партнерства между руководством компании и консультантом делает данную компанию приоритетной по отношению к другим клиентам. Во-вторых, ответственность в долгосрочном сотрудничестве значительно выше рядовых ситуативных заказов. В-третьих, работа с «клиентом, который доверяет» несоизмеримо приятнее и профессионально интереснее, т.к. не требует затраты огромных усилий на убеждение клиента в перспективности и полезности предложений консультанта.

Системно-позиционное целое «исполнитель — управленец — заказчик — консультант» несоизмеримо мощнее и перспективнее системы «исполнение — управление — заказчик» благодаря тому, что через консультанта, выражаясь пафосно, «лучшие теории становится практикой» (или так: «нет ничего практичнее хорошей теории»). В связке «руководитель-консультант» рождается приемлемый для организации оптимум между опытом и теорией.

¹ Здесь и далее мы рассматриваем наиболее общий вариант. В реальной практике, разумеется, есть исключения из общей линии генезиса организации, которые мы оставим за рамками нашего повествования в силу концептуального характера наших размышлений.

² См. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев М., 2002.

³ См. работу автора «Командообразование: типология и основы управления», в которой введена минимальная достаточность ролевых позиций, необходимая для гармоничной деятельности команды.

⁴ Т.е. менеджмент этого уровня, во-первых, связывает все недостатки деятельности с «неправильными» исполнителями, а. во-вторых, рассматривает в качестве деструктивного элемента звено, ближайшее к месту, где проявляются симптомы, в то время как в реальности сбой в цепочке создания ценности может воспроизводиться значительно «выше по течению».

⁵ Васильев Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

⁶ Чаще всего такая ситуация возникает при достижении подростком переходного возраста. До этого периода родители могут считать себя большими специалистами в вопросах воспитания и только созревание у подростка собственного «Я» начинает создавать большие трудности у родителей.

⁷ Варианты типичных «разрывов» деятельностных процессов изложены в книге: Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. — М.: Приор-издат, 2005. (Глава 5: Основы организационного анализа).

⁸ Вместо этого часто слышатся роптания измученного руководителя «с кем приходиться работать», «все приходится делать самому» и пр., в которых обычно угадывается скрытое высокомерие и чувство собственного превосходства управленца.

⁹ Мы имеем здесь ввиду известную типологию сотрудников: (1) «невменяем», (2) «вменяем, но необучаем» и (3) «вменяем и обучаем» (четвертый формальный тип «невменяем, но обучаем» есть нонсенс по своему содержанию). Как легко догадаться наиболее предпочтительный вариант работника «вменяем-обучаем», а совершенно неприемлем, особенно в «эпоху перемен» — (1) «невменяем-необучаем». Компании, в которых преобладают сотрудники последнего типа, в динамичных условиях обречены на гибель.

¹⁰ Аналогия из мира природы: как известно из теории эволюции именно приспособляемость к изменяющейся среде обитания явилось главным условием выживания особей.

¹¹ В литературе по менеджменту чаще используется словосочетание «самообучающаяся компания». В нашем подходе «самообучение» является одним из важнейших элементов «саморазвития (т.е. между терминами соотношение «часть-целое»).

¹² Подняться на уровень саморазвития без помощи внешних консультантов практически невозможно. А имея плодотворный опыт взаимодействия на предыдущих ступенях своего развития, организация не отказывается от сотрудничества даже обладая потенциалом полной самостоятельности.