Альтернативный контроллинг

Принцип трех «Р»

Но с возникновением новых реалий в развитии экономики, появляется все больше компаний, структуру которых можно назвать хаотичной. Кому-то она напоминает броуновское движение, косяк рыб или рой пчел. Такие компании базируются на принципе трех английских «P»: purpose, process, people (цель, процесс, люди). У них есть цель, но нет подробного плана мероприятий по ее достижению. У компаний нет структуры в привычном понимании этого слова, но есть процессы — цепочки работ, ориентированные на клиента, а не на исполнение указаний вышестоящего начальства. И у таких компаний есть «people». Если в первом варианте важны стандарты, под которые можно подобрать людей, то в данном случае в компании есть «люди», под которых подстраивается компания.

Сравнение вместо бюджетирования

Может ли компания, структурированная по принципу трех «P», приносить больше прибыли, чем организация с построением по первому принципу?

Ответ кроется в кейсе шведского банка Svenska Handelsbanken. Начиная с 1970 года, менеджмент перестал составлять бюджет банка. Вместо этого банкиры постоянно сравнивают свой банк с конкурентами, представленными на скандинавском рынке. Показателями, по которым они ведут анализ, являются «ROE» — чистая прибыль на собственный капитал, «CIR» (cost-income-ratio) — соотношение затрат и доходов, «CSI» — индекс удовлетворенности клиентов. И не по одному из этих показателей банк не проигрывает конкурентам. При подведении итогов представитель сказал, что банк прибыльный до неприличия, и его любят клиенты.

Кроме того, у банка есть три заменителя традиционной системы контроллинга, которые сводят функцию контроля в компании к минимуму:

1. Вместо традиционного бюджетного процесса используют идею платного собственного капитала.
2. Отказались от идеи центра затрат, в банке есть только центры прибыли и сервиса.
3. Ввели внутреннее соревнование, скомбинированное с идеями информационной демократии.

Платный капитал

Инструменты альтернативного контроллинга используют не только на Западе. В одной белорусской компании-дистрибьюторе вознаграждение директоров региональных филиалов было привязано к бухгалтерской прибыли. Из дохода филиала отнималась себестоимость, и получался валовой доход. Потом вычитались затраты, которые возникали в филиале. После подсчетов оставалась сумма — бухгалтерская прибыль. Однако руководители решили изменить правила игры в компании. Согласно нововведениям система оплаты в филиалах привязывалась к экономической прибыли EVA, которая основана на идее платного капитала.

Что сделали руководители? Они провели инвентаризацию средств, которые числились на балансе филиала. К примеру, есть склад: помещение в аренде, а стеллажи, продукция — на балансе. Есть офис: помещение арендуется, а столы, стулья, компьютеры — на балансе. Есть служебная машина «Порше Кайен», на которой ездит руководитель, она тоже на балансе. У дистрибьютора на балансе также запасы продаваемой продукции и не взысканная дебиторская задолженность.

В 2007 г. руководители предприятия в управленческом учете ввели «драконовскую» ставку в 60% годовых в валюте на офисные и складские активы, на все, что находится на балансе. Тогда в филиале появилась сумасшедшая надбавка, которая загнала филиал в глубокий убыток. А система оплаты менеджера филиала: один доллар в качестве оклада плюс процент от экономической прибыли предприятия. Возникает вопрос, может ли этот филиал заработать столько денег, чтобы покрыть этот процент да еще и заработать? Конечно, нет.

Если бы собственник накрутил не 60%, а только 6% на свой вложенный капитал, заработать филиалу было бы гораздо проще. Но он считает, что необходимо не обсуждать ставку, а уменьшать баланс. Собственник надеется, что когда его менеджеры узнают о накручивании 60% на вложенном капитале, то купят себе не «Порше Кайен», а «Дэу Матиз», и закажут в офис не дорогую итальянскую мебель, а более экономичную из польской IKEA. А также будут день и ночь работать со своими клиентами, чтобы дебиторка равнялась нулю.

При классическом варианте построения компании вариант составления бюджета выглядит так: филиалы стараются внести в него как можно больше расходов, понимая, что сверху бюджет будут резать. Такая игра происходит в компаниях с линейной структурой управления. В случае со шведским банком, филиалы могут себе хоть 10 вертолетов купить. Но к любым покупкам добавятся 60% в валюте. Таким образом, встраивается контроль в процесс.

Из затрат — в прибыль

Еще одна особенность шведского банка — руководство перевело центры затрат в центры прибыли и сервиса. То есть, все подразделения этого банка оказывают услуги не только внутри компании, но и продают их на стороне.

То же сделал и один из белорусских «общепитов». На предприятии была сеть ресторанов — центр прибыли. Были бухгалтерия, отдел маркетинга — центры затрат, без прямых доходов. В качестве эксперимента руководство предприятия перевело цех по производству полуфабрикатов из центра затрат в сервис-центр. Что это значит? Когда сеть была не очень большая? то морковь каждый ресторан чистил самостоятельно. Потом сеть ресторанов расширилась, и руководство решило централизовать производство полуфабрикатов. В одно место приходит грязная морковь, там ее моют, чистят и затем отправляют по ресторанам — это все еще вариант центра затрат. Но когда очищеную морковь не только раздают по ресторанам, а еще и продают, подразделение становится сервис-центром. Главным отличием является то, что такой центр не только обслуживает внутренние предприятия, но и зарабатывает деньги, предоставляя услуги внешним клиентам.

Еще пример. В одном из банков перевели все отделы в сервис-центр, в том числе, и IT-отдел. Работникам было предложено следующее: чтобы отдел за 1-й квартал 99,5% услуг оказал банку и 0,5% — внешним клиентам. Так и произошло. Первые разработанные продукты, продаваемые внешним клиентам, касались страхового и банковского бизнеса. Спустя время, это подразделение выиграло тендер на внедрение ERP-системы SAP в азербайджанской железной дороге. В начале реорганизации этого отдела доля внешней прибыли составляла 5-10%. На сегодня доля внешней прибыли — более 80%.

Превращение центров затрат в центры сервиса — компромисс между тотальным «инсорсингом» и тотальным «аутсорсингом». При этом людей не увольняют, а дают им возможность зарабатывать на внешних заказах. Не удивительно, что зачастую происходит кардинальная ломка в сознании менеджеров. Их мышление от «процессного» («какие я сегодня буду выполнять работы?») меняется в сторону «результативного» («какие я сегодня буду создавать продукты, которые внутри компании или за ее пределами смогу обменять на деньги?») И такие сдвиги в сознании, как правило, приводят к резкому росту эффективности компании – она превращает группу ленивых чиновников в активных предпринимателей.

Внутренние соревнования

Третий момент в системе — это внутреннее соревнование с информационной демократией. В компании МТС ввели соревнование между сопоставимыми отделами. Все результаты работы отделов заносили в специальную таблицу, состоящую из 4-х квадратов. В верхнем левом квадрате отмечали самые лучшие показатели отдела, а в т.н. черный квадрат, нижний правый, попадали сотрудники, у которых проблемы с их зоной ответственности. Таблица была размещена на внутрикорпоративном портале, все сотрудники имели доступ к этой доске почета и позора одновременно.

В Швеции также работает система внутренних соревнований, но отношение сотрудников к такому рейтингу совершенно другое. То есть, швед, попав в черный квадрат, перестанет ходить домой, не будет есть и спать, будет буквально выпрыгивать из штанов, чтобы только его убрали из черного квадрата. В Беларуси или Украине такие идеи не всегда срабатывают — менталитет другой. Люди ищут себе оправдание: это показатели неудачно подобраны, поэтому я попал в черный квадрат. Вторая реакция наших людей: сначала неприятно, а потом привыкаешь. Но отечественный топ-менеджмент все же надеется, что подразделение начнет усиленно работать, чтобы выйти из него.

Об авторе:

Владислав Толкач, партнер и руководитель департамента контроллинга в Бизнес-школе ИПМ (Минск).