Як налагодити зв’язок між технологічними інвестиціями та бізнес-цінністю

Розділ: Інформаційні технології
Автор(и): Accenture
розміщено: 17.11.2023
звернень: 4360

ІТ-директори нині перебувають у центрі уваги — вони мають бути безжальними щодо витрат, водночас сприяючи трансформації та інноваціям своєї організації. Їм також потрібно більш ефективно доносити до вищого керівництва інформацію про бізнес-цінність кожної інвестиції в технології. Про це йдеться у звіті Accenture, де описано колаборативний підхід, який CIO можуть використовувати для того, щоб привнести цінність технологій у свою діяльність. Це допоможе бізнес-, технологічним та фінансовим командам досягти спільного розуміння щодо того, як визначати, вимірювати та забезпечувати справжню цінність технологій.
Як налагодити зв’язок між технологічними інвестиціями та бізнес-цінністю

CIO перебуває в центрі уваги

Роль, яку відіграють технології, допомагаючи організаціям конкурувати та досягати успіху, ще ніколи не була такою важливою. Хмари, аналітика даних, штучний інтелект — це одні з ключових технологій, які компанії використовують для створення потужного цифрового ядра. Як наслідок, ІТ-директор зараз відіграє центральну роль у допомозі організаціям трансформуватися та переосмислити себе.

Але з цією новою роллю з’являється більший тиск — необхідність краще розуміти та покращувати витрати на технології, а також чіткіше доносити до фінансового директора, ради директорів та інших керівників вищої ланки кінцеву бізнес-цінність інвестицій у технології.

Як співпрацювати, щоб отримати більше користі від технологій

CIO мають максимізувати та демонструвати цінність кожної технологічної інвестиції для бізнесу. Багато хто вже використовує ефективні дисципліни — такі як менеджмент бізнес-технологій (Technology Business Management, TBM), фінансові операції (FinOps) та інші — в окремих частинах свого бізнесу. Застосовуючи більш згуртований підхід, вони можуть створити більш цілісний, колаборативний спосіб вимірювання та забезпечення кращої цінності своїх технологічних інвестицій, оскільки компанії прагнуть заново винайти себе для отримання конкурентних переваг.

Саме так CIO може допомогти сформувати та очолити загальнокорпоративну стратегію, яка дасть бізнес-, технологічним та фінансовим командам компанії спільне розуміння того, як визначати, вимірювати та забезпечувати цінність технологій.

У звіті Accenture описано, як ІТ-директори можуть тісніше співпрацювати з керівниками вищої ланки, щоб привнести цінність технологій у свою діяльність. Він також показує, як вони можуть об’єднати існуючі компоненти та дисципліни фінансування технологій для вирішення п’яти найбільш нагальних проблем.

П’ять кроків, які потрібно зробити вже зараз

Зараз ІТ-директори можуть відчувати себе зобов’язаними працювати виключно над нагальними проблемами, замість того, щоб приділяти час і зусилля роботі з фінансами та бізнесом для створення спільного бачення того, як розуміти та вимірювати технологічні інвестиції.

Однак це сприятливий момент для CIO, щоб зосередитися на створенні справжньої цінності для своїх підприємств. Цінність технологій може дати ІТ-директорам вирішальну перевагу, незалежно від того, чи є вони технологічними лідерами на піку своєї діяльності, чи налаштовують себе на успіх у перші 120 днів перебування на посаді. Індустріалізуючи свій підхід до цінності технологій, вони можуть визначити метрики вартості підприємства, забезпечити більшу прозорість витрат на технології, а потім використовувати цю прозорість для прийняття обґрунтованих рішень щодо того, коли і де скорочувати, перерозподіляти і розширювати інвестиції в технології.

На основі досвіду роботи з компаніями, які шукають шляхи підвищення прозорості своєї організації за допомогою компонентів цінності технологій, Accenture визначила п’ять сфер, на яких варто зосередитися CIO вже зараз, щоб підвищити цінність свого бізнесу в найближчі 6-24 місяці.

Підхід до цінності технологій, викладений у звіті, допоможе ІТ-директорам злагоджено реагувати на ці виклики. Вони також можуть вирішувати ці індивідуальні ініціативи, використовуючи окремі тактики, визначені у звіті.

1. Переосмисліть операційну модель

Вийдіть за рамки Agile, щоб переосмислити командні структури

Багато компаній працюють за продуктовими операційними моделями: вони керують продуктами та платформами, щоб створювати постійну цінність для клієнтів, а не працювати над обмеженими у часі проєктами.

Однак вони можуть використовувати застарілі технології до повного переходу на штучний інтелект, дані та хмари. Це призводить до зростання витрат у той час, коли ІТ-директорам потрібно їх оптимізувати. І хоча витрати зростають, зростає і цінність, яку вони приносять бізнесу, але ця додаткова цінність, можливо, не була чітко доведена до відома керівництва.

Щоб вирішити цю проблему, компаніям слід переглянути операційні моделі через призму цінності технологій. Вийдіть за рамки лише Agile-методів і перегляньте командні структури та ролі. Використовуйте такі дисципліни, як FinOps, TBM та інші, щоб продемонструвати вигоду для бізнесу від кожної інвестиції в технології. І запровадьте регулярну звітність, щоб чітко доносити бізнес-цінність ваших технологічних інвестицій до вищого керівництва.

2. Оптимізуйте витрати на хмарні технології за допомогою FinOps

Спільно з усіма співробітниками компанії приймайте рішення про витрати на основі даних

Хоча більшість провідних організацій перейшли на хмарні технології, багато CIO намагаються пояснити свої зростаючі витрати на них і користь, яку вони приносять. Крім того, 86% компаній повідомляють про збільшення масштабів своїх хмарних ініціатив за останні два роки, проте лише 42% стверджують, що вони повністю досягли очікуваних результатів.

Саме тут може допомогти структурована програма FinOps. FinOps виходить за рамки управління витратами на хмари, об’єднуючи технології, фінанси та бізнес-споживання, і допомагає компаніям підвищити фінансову підзвітність в управлінні моделлю змінних витрат на хмари та отримати максимальну віддачу від них. Працюючи з інструментами хмарних провайдерів та інструментами управління технологіями, такими як Apptio, FinOps допомагає командам бізнес-, технологічного та фінансового відділів спільно приймати рішення про витрати на основі даних.

3. Зробіть SaaS конкурентним «видом спорту»

Дізнайтеся, що постачальники можуть вам запропонувати

Програмне забезпечення як послуга (SaaS) використовується в бізнесі повсюдно. Але моделі інвентаризації SaaS неефективні, і їх важко відрізнити від витрат на сторонніх постачальників. Вони часто купуються безпосередньо бізнесом, поза контролем CIO, що може призвести до дублювання ПЗ, збільшуючи технічний борг, витрати та безпекові вразливості.

Незалежно від того, чи ведете ви переговори про нові угоди SaaS або їх продовження, уникайте угод із фіксацією обсягу, які перетворюють змінні витрати на довгострокові фіксовані. Вимагайте від вендорів SaaS обґрунтувати підвищення цін. Створюйте архітектури, які дозволять вам переключати свої SaaS-рішення на різних постачальників, щоб створити конкурентну напругу.

Коли це можливо, намагайтеся домовлятися про «дострокове оновлення», коли компанія переукладає нову угоду в середньостроковій перспективі. Найбільшу вигоду компанії отримують від цього, коли вони можуть продемонструвати заплановане зростання з постачальником.

4. Модернізуйте архітектуру

Перетворіть велику багаторічну угоду на легше щоденне завдання

Небагатьох ІТ-директорів хвилює раціоналізація додатків; більшість із них розглядають це як небажане успадкування минулих помилок. А окупність раціоналізації додатків може розтягнутися більш ніж на п’ять років — більше, ніж термін перебування на посаді середньостатистичного CIO.

Однак це завдання не можна ігнорувати. Agile-архітектури створили тисячі сервісів для роботи з додатками та даними, багато з яких можуть дублювати один одного або бути застарілими. Ігнорування раціоналізації додатків обмежить гнучкість бізнесу компанії та збільшить її постійні витрати.

Рефакторинг коду, або очищення, є фундаментальною частиною гнучкої розробки ПЗ. Застосуйте той самий підхід до архітектури. Раціоналізація має бути щоденним завданням, а не масштабною акцією, яку проводять раз на кілька років. ІТ-директори повинні включати витрати на раціоналізацію додатків у потоки створення цінності, так само, як вони включають рефакторинг у спринти.

5. Розірвіть традиційний фінансовий цикл

Узгодьте те, як ви розподіляєте гроші, з тим, як ви запускаєте ваші продукти та впроваджуєте у них інновації

Хоча багато компаній перейшли на операційну модель, орієнтовану на продукт, корпоративні фінансові цикли не змінилися. Agile-команди можуть працювати на двотижневих або місячних спринтах, проте вони фінансуються з річних бюджетів, які можуть коригуватися лише щоквартально, якщо взагалі це має місце.

Для того щоб Agile ефективно працював на коротких циклах, компаніям варто розглянути можливість впровадження коротших фінансових циклів, які відповідають основній стратегії бізнесу. Це допоможе забезпечити фінансову прозорість проєктів і відсіяти будь-які другорядні ініціативи, які можуть не приносити користі бізнесу.

У багатьох компаніях також може існувати можливість перерозподілити неефективні застарілі інноваційні фонди, які не пов’язані з основною стратегією та пріоритетами бізнесу.

Висновок

Це особливий момент для CIO: вони мають можливість прийняти виклик і допомогти сформувати та очолити загальнокорпоративну стратегію. Завдяки більш тісній співпраці та комунікації між керівниками вищої ланки, ІТ-директори можуть привнести лінзу цінності технологій у свою діяльність. І вони можуть допомогти бізнес-, технологічним та фінансовим командам компанії досягти спільного розуміння того, як визначати, вимірювати та забезпечувати цінність технологій. Це момент, коли CIO опиняється в центрі уваги, щоб продемонструвати своє лідерство в бізнесі та технологіях, а також розкрити справжню цінність свого підприємства.

Ілюстрація: itworldcanada.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Друга епоха машин. Робота, прогрес та процвітання в часи надзвичайних технологійДруга епоха машин. Робота, прогрес та процвітання в часи надзвичайних технологій
Сигнал і шум. Чому більшість прогнозів виявляються хибнимиСигнал і шум. Чому більшість прогнозів виявляються хибними
Життя після Google. Занепад великих даних і становлення блокчейн-економікиЖиття після Google. Занепад великих даних і становлення блокчейн-економіки

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)