Як Coca-Cola керує 90 новітніми ринками
Ахмет Бозер (Ahmet Bozer), президент євразійської та африканської груп компанії Coca-Cola, продемонстрував, як велика інтернаціональна компанія може створити стратегію та структуру, що була б успішною на новітніх ринках. Coca-Cola — одна з найбільш активних міжнародних компаній, 80% продаж якої здійснюється за межами США, а тому її досвід виходу на новітні ринки, включаючи Єгипет та Пакистан з їх політичною напругою, — надзвичайно цінний.
Ахмет Бозер відповідає на запитання щодо того, яким чином компанії вдається продовжувати свій розвиток та виходити на новітні ринки.
 Ахмет Бозер (Ahmet Bozer) |
В.: Мені хотілося б, щоб це було так само просто, як повторювати цей слоган. Ключем до успіху міжнародних компаній є пошук правильного балансу між глобальним та локальним у їхніх операціях. Бренд Coca-Cola — глобальний. Але він зобов'язаний бути водночас локальним. Ми можемо доносити однакові цінності, але сам спосіб донесення у кожній країні буде різним.
З.: Структура вашої компанії передбачає набір регіональних менеджерів з широкими повноваженнями, при цьому глобальна відповідальність за продажі, фінанси та маркетинг зберігається за центральним офісом. Як ви справляєтесь з цим?
В.: Ми використовуємо франчайзингову систему. Тому ефективність компанії значною мірою залежить від ефективності стосунків з нашими партнерами. При цьому, щоб керувати цими стосунками, ми повинні розуміти локальну специфіку. Тому глобально ми маємо п'ять операційних груп: Північна Америка, Латинська Америка, Європа, Євразія та Африка і Тихоокеанія.
При цьому варто також розуміти, що бізнес на соках теж вимагає іншої організаційної структури, оскільки вартість ресурсів та інгредієнтів зазвичай висока і сильно відрізняється в залежності від країни.
З.: Яким чином вам вдається вирішувати суперечки між локальними офісами та штаб-квартирою?
В.: Ми працюємо над цим протягом багатьох років. І за цей час ми зрозуміли, що всі рішення не діляться тільки на чорні та білі. Завжди є напівтони. Кожен керівник, розуміючи, що саме він відповідальний за прийняття рішень, так само розуміє, що його підлеглі теж повинні володіти цією навичкою. І тому ми завжди даємо можливість функціональним лідерам брати процес прийняття рішень на себе і всіляко це заохочуємо. У нашій компанії дуже цінується зрілість.
З.: Яким чином вам вдається вирішувати значні відмінності у культурі та політиці, зважаючи, що компанія функціонує на 90 ринках?
В.: Це не так складно, як може здатися на перший погляд. Наприклад, у мене є шість бізнес-одиниць, розташованих у Південній Африці, Кенії, Туреччині, Росії, Індії та Дубаї. І в мене є функціональна команда у Стамбулі, яка має всі необхідні фінансові, маркетингові та стратегічні повноваження. Ця команда працює як частина глобальної команди, маючи право приймати стратегічні рішення для кожного ринку. Ми ділимося ними з бізнес-одиницями і ми очікуємо, що ті зможуть збагатити ці плани, адаптуючи їх до власних потреб.
З.: Які нові можливості відкривають перед вами новітні ринки?
В.: Якщо спроектувати сучасні зміни на майбутнє, то можна прогнозувати, що у 2020-му році основні позитивні зміни відбуватимуться у Євразії та Африці — саме там з'являтимуться нові люди, які входитимуть у середній клас та зростатиме кількість тінейджерів, проходитиме урбанізація. Лише окремі з цих країн демонструють високий рівень вживання наших напоїв. Наприклад, у Південній Африці на одну особу припадає 250 напоїв на рік. В Туреччині цей показник — 150. У більшості ж з них — Індії, Пакистані, Центральній Азії — рівень вживання досить низький. Люди переважно вживають звичайну воду та чай. Але разом зі зростанням їхніх прибутків та виникненням середнього класу, зросте і попит на пляшкові напої.
У цьому контексті нашу стратегію не можна назвати аж надто складною. Ми знаємо, як розвивати бренд Coca-Cola та пристосовувати його до локальних умов. Ми розміщуємо холодильники з напоями в супермаркетах та інвестуємо в людей.
З.: Яким чином ви пристосовуєтеся до локальних умов?
В.: Ми маємо дуже сильні команди на споживчих ринках. Ми ніколи не шкодуємо інвестицій у поглиблення розуміння психології локального споживача. Наш бренд завжди обіцяє щастя та оптимізм. Але ми враховуємо особливості психології людей у кожній країні, де нам доводиться працювати.
З.: Наскільки шкодять різні соціальні та політичні перевороти вашому бізнесу?
В.: Я б не сказав, що вони шкодять. Не так давно мені довелося побувати у Пакистані. Якщо ви дивитесь телебачення, то постійно чуєте про тероризм, землетруси, повені та постійні спалахи жорстокості. Але ми працюємо в цій країні ось уже більше 50-ти років і за весь час жодного разу не зіткнулися з серйозними перешкодами для ведення бізнесу. Навпаки — наш бізнес тут процвітає. Те саме стосується і арабських країн.
Справа в тому, що модель нашого бізнесу достатньо проста — ми продаємо прості моменти задоволення, якими люди готові насолоджуватися мільйони разів на день. І це дало змогу створити по-справжньому стабільний бізнес. Звісно, політична криза у тій чи іншій країні може призвести до певного скорочення продаж, але згодом все знову налагоджується.
З.: А як ви ставитесь до "зворотної інноваційності", коли локальна група приходить з ідеєю для вашого бізнесу, яку ви можете застосувати на інших ринках?
В.: Дуже позитивно. Наприклад, інноваційна ідея, яка виникла в Індії — сонячні холодильники — була відразу взята на озброєння, щоб в подальшому застосовувати її і в інших країнах. Таких прикладів, насправді, дуже багато.
З.: Яким чином ви знаходите та відбираєте таланти?
В.: У першу чергу ми звертаємо увагу на досвід та функціональні компетенції. Також ми звертаємо увагу на те, наскільки кандидат відповідає цінностям компанії. Одна з таких цінностей — оптимізм. Песимістична людина навряд чи зможе працювати у нас.
Національність та стать не мають ніякого значення. В одній із команд, яка складається із 18 людей, представлені 12 різних національностей.
Основна компетенція при цьому — лідерство. Потрібно бути дуже сильним лідером, щоб змогти пояснити середовище, встановити візію та керувати людьми. Армійські принципи наказів та контролю тут зазвичай не працюють. Якщо ви намагатиметесь тримати людей у сталевому кулаку — у вас навряд чи щось вийде.
За матеріалами "How Coca-Cola Manages 90 Emerging Markets", strategy+business
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.