ІНТЕРВ’Ю | Scott Anthony 29 жовтня 2021 р.

Як вкорінити в організаціях креативність

Скотт Ентоні (Scott Anthony), відомий автор, старший партнер консалтингової компанії Innosight, є співавтором книги «Eat, Sleep, Innovate: How to Make Creativity an Everyday Habit Inside Your Organization» («Їжте, пийте, створюйте інновації: як зробити креативність звичкою у вашій організації»), присвячений темі поведінкових змін. В інтерв’ю Ентоні розповів про основні ідеї цієї книги.

Як вкорінити в організаціях креативність

Про інновації вже написано величезну кількість книг (зокрема, і Вами). Чому Ви вирішили написати ще одну?

П’ять років тому ми проводили семінар для топів однієї провідної логістичної компанії: розповідали, як важливо створити простір для підривної інновації та про інші речі. В якийсь момент гендиректор перервав дискусію та сказав: «Я прочитав усі ваші книжки; ми виконали кожну рекомендацію; у нас є невелика група, яка займається інноваціями і все в них входить чудово — але що я маю робити з 28 тисячами інших працівників?»

Відповіді на це запитання у нас не було. Тому, реалізуючи проєкт для DBS Bank у Сінгапурі, ми мусили піти далі: провести додаткові дослідження та проаналізувати нові кейси. У підсумку вийшла нова книга.

Чому поведінка є таким важливим елементом інновації?

Інновації не з’являються за помахом чарівного жезла. Їх створюють люди. Праці, присвячені інноваціям в основному фокусуються на стратегії, організаційних структурах та процесах, але все це працює тільки якщо працівники кожен день послідовно дотримуються певної поведінки.

Які поведінкові характеристики є найважливішими для інновації?

Ми дійшли висновку, що найважливішими є п’ять характеристик. Все розпочинається з допитливості. Ви має поставити під сумнів статус-кво та запитати себе «А що якщо...?». Друге — це «зацикленість» на клієнтах. Адже, щоб інновація «пустила коріння», вона має розв’язувати реальну, важливу для клієнтів проблему. Третя характеристика — це колаборація. Апробовані часом висновки досліджень говорять про те, що магія твориться на «перехрестях» — там, де стикаюся різні способи мислення та вміння. Видатні новатори виходять із того, що окремі люди не можуть перевершити колективний розум. Четверта якість — це здатність діяти в умовах неясності. Інновація народжується в експериментах. Потрібна готовність «спотикатися», вчиняти помилкові кроки та інколи зазнавати невдач. І, нарешті, щоб генерувати інновації, потрібні певні повноваження. Адже ви не можете створювати цінність у якійсь інший спосіб, не маючи змоги ані кроку ступити самостійно.

Що створює основні перепони для інновації?

Протягом останніх 15 років я спостерігав, як зростають мої діти. Їх не потрібно було навчати виявляти допитливість, взаємодіяти між собою та поринати в експериментування. Це було природнім. В організаціях працюють люди, яким так само колись була властива така поведінка. Але зараз їм складно створювати щось принципово нове, тому що вкорінені в компанії звички стримують творчу енергію. Модель BEAN покликана допомогти подолати організаційну інерцію.

У чому полягає суть цієї моделі?

BEAN включає в себе три елементи: це поведінковий стимул (Behavior Enabler), артефакт (Artifact) та «підштовхування» (Nudge). Поведінкові стимули урухомлюють частину мозку, яка відповідає за раціональне мислення; а артефакти та підштовхування активізують ділянки, де на підсвідомому рівні приймаються швидкі рішення. Інтегрувавши ці три елементи, ви зможете вивільнити інноваційну поведінку.

Чому артефакти є важливими?

Артефакти — це візуальні або цифрові нагадувачі, які допомагають людям підсвідомо дотримуватися нової поведінкової моделі. Один із моїх найулюбленіших прикладів — «стіна рукавичок» в OXO. Виставка загублених рукавичок у штаб-квартирі цього виробника кухонного приладдя є способом нагадати співробітникам, що продукти, які виготовляє компанія, повинні підійти людям, котрі у свою чергу мають руки різної форми та розміру. Такі повторювальні нагадування — дуже дієвий спосіб практично непомітно впливати на формування поведінки.

Виглядає, що модифікувати поведінку надзвичайно важко...

Як правило, організації дуже добре вміють ідентифікувати бажану поведінку (наприклад, розвинути прагнення експериментувати, подолати страх перед ризиком тощо). Набагато складніше подолати так звані поведінкові блокатори. Коли запитуєш працівників, що заважає їм діяти інакше, то часто чуєш посилання або на емоції («ми боїмося»), або на найочевидніші перепони («бракує часу»). Тут дуже важливо «прозондувати» — що насправді відбувається. Ми просимо людей детально описати свої відчуття. Тоді замість того щоб говорити, хто чого боїться, вони можуть детальніше проаналізувати, що відбувається. Важливо сфокусувати увагу на ділянках, де ваше втручання спричинить найбільший ефект.

Як модель BEAN вписується у звичайний інноваційний процес?

BEAN можна використовувати на всіх базових етапах інноваційного процесу. Все залежить від того, яку поведінку вам потрібно стимулювати. Такі характеристики, як допитливість та «зацикленість» на клієнтах, більшою мірою пов’язані з пошуком можливостей. Співпраця стає дедалі важливішою, коли ви заглиблюєтеся в розробку ідей. Здатність діяти в умовах неясності абсолютно необхідна на етапі тестування. А наявність повноважень потрібна для реалізації ідей.

Що потрібно врахувати, для того аби успішно застосувати BEAN?

По-перше, BEAN — це не чудо-засіб. На прикладі DBS Bank ми показуємо, як цей інструмент може стати важливим елементом культурної трансформації, але також потрібно створити візію майбутнього, стратегію, здійснити організаційні перетворення і зробити ще багато чого. По-друге, найкращі версії моделі BEAN народжуються в експериментах. Потрібно посіятися кілька зерняток, щоб побачити, які проростуть, а які ні.

За матеріалами "Interview with Scott D. Anthony, Author of Eat, Sleep, Innovate: How to Make Creativity an Everyday Habit Inside Your Organization", Innovation Management.



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Переваги поразокПереваги поразок
Можливо все!Можливо все!
Магічне мистецтво ігноруванняМагічне мистецтво ігнорування
bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2022, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)