Мистецтво лідерства в епоху штучного інтелекту

Розділ: Управління персоналом
Підрозділ: Розвиток лідерства
Автор(и): Піа Лаурітцен (Pia Lauritzen)
Джерело: strategy+business
розміщено: 02.08.2023
звернень: 5941

Потенційно штучний інтелект може покращити в бізнесі практично все — від продуктивності до лояльності клієнтів. Чи вдосконалить ця технологія якість лідерства? Ось що про це пише Піа Лаурітцен (Pia Lauritzen), співзасновниця Qvest — технологічної компанії, що розробила платформу для створення відповідальних організацій.
Мистецтво лідерства в епоху штучного інтелекту Можливо, завдяки генеративному штучному інтелекту керівники матимуть більше часу на те, щоб покращити стосунки з оточенням? Або ця технологія допоможе їм краще управляти емоціями чи продуктивніше вести складні розмови, даючи в режимі реального часу зворотний зв’язок? Словом, чи ставитимуть лідери досконалішими? Якщо коротко — ні.

Лідерство не є продуктом технології. Відповідно, сама по собі технологія не може бути засобом поліпшення лідерських якостей. Проте, як ми бачили впродовж усієї історії, технологія формувала провідників. Можна виділити три чітко відмінні періоди, кожний з яких потребував лідерів певного типу. Це епоха до Нового часу (доіндустріальний період), Новий час (промислова доба) і цифрова доба.

Три ери технології

У своїй знаковій лекції «Питання про технологію» («The Question Concerning Technology») 1954 року німецький філософ Мартін Хайдеггер визначив відмінність між досучасною і сучасною технологіями. Він дуже чітко показав, що, хоча різні покоління техніки у різні способи впливали на людські істоти та їхню поведінку, основна ціль залишалася незмінною: впоратися з фактом того, що ми є творіннями з обмеженими можливостями, які опинилися в цьому світ, не знаючи для чого і на як довго.

Хайдеггер нічого не сказав про лідерство, але він зупинився на зв’язку між поняттями «штучний» і «мистецтво», що допомагає зрозуміти як еволюціонувала роль лідерства. У Давній Греції словом «техне» (грец. τεχνη) називали не лише техніку або «штучне». Цим терміном також позначалося мистецтво в розумінні «привнесення істинного до прекрасного». Сутність лідерства, так само як і мистецтва, не в тому, щоб полегшити наше життя, а в тому щоб нагадати, наскільки прекрасним є використання наших здібностей, часу та вмінь у значущий спосіб.

Доіндустріальна епоха Новий час Цифрова доба
Що ми робимо за допомогою технології Компенсуємо нашу обмежену природу Доповнюємо нашу обмежену природу Долаємо нашу обмежену природу
Що ми хочемо зробити Вижити Процвітати Будувати власне життя
До кого ми належимо На відміну від тварин, ми не маємо кігтів чи гострих зубів, тому нам потрібна зброя та інструменти для виживання На відміну від машин, ми не можемо працювати без відпочинку, тому нам потрібні способи зберігати енергію, щоб жити здоровим життям На відміну від комп’ютерів, ми не можемо робити кілька справ одночасно, тому нам потрібні способи вивільнити час, щоб будувати власне життя
Які питання ставить перед нами технологія Що ми можемо зробити, чого не змогли б зробити без технології? Що ми можемо зробити швидше, використовуючи технологію? Чого ми можемо уникнути, віддавши свої завдання на аутсорсинг технології?
За ким ми слідуємо Профільні експерти Адміністратори Організаційні няні

Аби повною мірою задіяти свій потенціал та знання, ми потребуємо ЩОСЬ (техніку/технологію), щоб подолати (доповнити) обмежені можливості нашої природи, а також КОГОСЬ (лідера), хто допоможе нам досягти цілей, які жоден із нас не зміг би досягти тільки своїми силами.

Навряд чи філософські ідеї — це те, над чим щодня розмірковують керівники. Але по-справжньому хороші лідери незмінно допомагали членам своєї команди долати людські обмеження, використовуючи техніку/технологію, яку мали. Вирішуючи, за кім слідувати, ми дивилися на навички потенційного провідника.

Хоча різні лідерські стилі формувалися в різних умовах, кожний із них потрібен організаціям у цифрову добу.

Доіндустріальна епоха: лідери як експерти

В епоху до Нового часу (в доіндустріальний період) для того щоб вижити, люди компенсували свої слабкі сторони (наприклад відсутність гострих, як у тварин, зубів) зброєю або різними інструментами. Головним було питання: що ми можемо зробити з того, що не могли би зробити без технології.

Люди шукали лідерів, що досконало володіли відповідними знаряддями. Так, найкращий лучник із більшою ймовірністю міг вбити оленя і нагодувати племя. Лідери тих часів в основному діяли як експерти чи рольові моделі, які демонстрували на власному прикладі, що для того аби досягти чогось (в ремісництві, стрільбі з луку або, якщо взяти сучасний приклад, у використанні штучного інтелекту у відповідальний спосіб), потрібно витратити час та зусилля.

У цифрову добу лідером у розумінні експерта є провідний програміст, який допомагає іншим зрозуміти можливості і ризики розробки чогось, що зробить життя простішим у короткостроковій перспективі і ускладнить його у довготривалій. Один високопрофесійний розробник ПЗ розповів автору, що кожного разу, отримуючи завдання, додати до платформи нову функціональність, він ставив одне й те саме запитання: «Якщо ми зробимо це — що перестануть робити користувачі і як це вплине на їхню здатність виконувати роботу, яку ми хочемо допомогти їм виконувати?»

Лідери, які виконують роль експертів у своїх командах, усвідомлюють, що оточуючі покладають на їхній досвід і професійні знання.Тому вони витрачають чимало часу та зусиль, намагаюсь бути в курсі всіх подій, що відбуваються у сфері їхньої діяльності.

Новий час: лідери як адміністратори

У Новий час технологія допомагала доповнювати обмеження, закладені в нашій природі. Головним було питання — як з її допомогою ми зможемо працювати швидше і продуктивніше. Лідером ставав той, хто найкраще знав всі технічні нюанси, і, відповідно, міг управляли процесом використання обладнання іншими людьми. Це означає, що в основному лідери діяли як адміністратори.

У цифрову добу лідер-адміністратор це, як правило, досвідчений керівник, що створює системи, структури та навчає працівників використання чогось у спосіб, який дає вигоди організації. Кетрін Мар (Katherine Maher), екс-CEO Wikimedia Foundation, у виступі на TED Talk розповіла як, на її думку, це потрібно робити.

«Замість розробки систем, які містять істину щодо того, що і як слід робити, ми маємо запитати: “Яким є найкращий спосіб виконання, з того що відомо нам зараз?”», — сказала вона.

Технологія розвивається занадто швидко для того, щоб окремі експерти чи компанії змогли її «наздогнати». Тому Мар вважає, що замість істини, яка застаріває ще до того, як ми встигаємо її зафіксувати, ми маємо спиратися на «мінімально життєспроможну істину», що розвивається у постійній колаборації між численними стейкхолдерами.

Лідери, які підтримують у своїх організаціях культуру «мінімально життєспроможної істини», витрачають час і зусилля на те, щоб бути в курсі всього, що відбувається в технологічній галузі (регулювання, політики, стандартів), а також забезпечують релевантність правил та норм своїх компаній щодо використання технології.

Цифрова доба: лідери як «організаційні няні»

Завдання технології цифрової доби — долати властиві людині обмеження. На відміну від комп’ютерів, ми не можемо виконувати багато завдань одночасно і тому щоб функціонувати якомога ефективніше, нам потрібно вивільнити час. Відповідно, ми шукаємо лідерів, здатних допомагати іншим планувати своє життя. Сучасних лідерів можна назвати «організаційними нянями», які скеровують нас у роботі, що більшою мірою характеризується тим, що для нас робить технологія (а не тим, що ми робимо самі). Це означає, що лідери в основному виступають у ролі «організаційних нянь».

У цифрову добу лідер — «організаційна няня» — це керівник, який, крім усього, має сильний неформальний вплив. Такий управлінець формує культуру, де рішення, як щось може і не може використовуватися, приймається кожним. Наприклад, Тейджа Саарі (Teija Saari), яка займалася організаційним розвитком у даньській компанії Grundfos (виробник насосного обладнання), працювала над створенням фізичного і віртуального простору для рефлексій, де можуть спілкуватися представники різних організацій.

Саарі вважає, що компанії ніколи не створюватимуть проривні продукти, не забезпечивши для працівників можливість навчатися одне в одного. Такі базові людські якості, як допитливість, схильність до рефлексій і прагнення вчитись, не можуть бути привілеєм одного індивіда (не кажучи вже про машину). Лідери, які виконують роль «організаційної няні», не довірять нікому (зокрема, собі) одноосібно вирішувати питання, пов’язані з наслідками розвитку технології. Вони дають змогу індивідам, які мають відповідний досвід та знання, вирішувати — чи використання певної технології має сенс і якщо так — як це зробити.

Три вищеописані лідерські ролі є свого роду нагадуванням про те, що не можна занурюватись у ЩОСЬ так глибоко, аби забути, наскільки прекрасно бути КИМОСЬ — тим, хто хоче наповнити наше життя значущістю. Натомість, плутаючи ЩОСЬ і ХТОСЬ (наприклад, припускаючи, що штучний інтелект може допомогти лідерам краще управляти своїми емоціями), ми забуваємо, що лідерство і технологія мають конфліктуючі цілі: перше — дати нам більше часу; друге — використати час і ресурси так, аби це мало сенс як для нас, так і для оточення.

Лідерство і час

Припускаючи, що AI може покращити якість лідерства, вивільняючи час, ми забуваємо, що для видатних лідерів (незалежно від ролі, яку вони виконують в організації) — головне не час. Найважливіша їхня відмінність — це здатність створити умови, в яких інші зможуть, попри брак часу, продуктивно використовувати свої знання.

Нестача часу — не те, що заважає лідерам справлятися зі своїми емоціями та конструктивно вести складні розмови. Швидше, проблема корениться у прагненні лідерів уникати складних ситуацій.

Щоб опанувати мистецтво лідерства, недостатньо запитати, як ми використовуємо технологію. Для того аби ми могли витрачати час на найбільш значущі для себе речі, лідери мусять поставити ще й питання «що технологія заважає нам робити?».

Потрібно знайти баланс між використанням штучного інтелекту для того, аби компенсувати обмеженість нашої природи, і потребою у мистецькій складовій, що є вираженням нашої людської суті.

Прагнучи зробити своє життя легшим, ми дуже часто уникаємо непростих речей, якими, серед іншого, є самостійне мислення і самостійне прийняття рішень, забуваючи, що саме це робить життя значущим. Як рішення цієї проблеми, Хайдеггер запропонував осмислити сутність технології. У завершенні своєї лекцій філософ сказав:

«Чим ближче ми підходимо до небезпеки [наприклад, до моменту коли техніка витіснить людство] — тим яскравіше починають світитися шляхи до порятунку і тим більше запитань ми ставимо. Оскільки запитування є благочестям думки».

Ілюстрація: gettyimages.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Сила HR. Як досягати цілей бізнесуСила HR. Як досягати цілей бізнесу
Культурний код. Секрети успішної взаємодії в командіКультурний код. Секрети успішної взаємодії в команді
55 Дао бізнесу. Довідник з практики менеджменту55 Дао бізнесу. Довідник з практики менеджменту

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)