Лідерство під час кризи: як підтримувати бойовий дух команди в умовах війни

Від теорії до дії: практичні кроки керівника, які можна реалізувати вже сьогодні

Досить загальних фраз — час діяти. У цьому матеріалі ви знайдете практичні інструменти, що запускають зміни вже сьогодні: як провести відкритий апдейт, який знижує напругу; як з мінімальними витратами організувати психологічну підтримку; як гнучкі KPI повертають відчуття контролю; і як створити внутрішню мережу підтримки, що об'єднує команду та додає сил.

Ми розглянемо, як досвідченим керівникам підтримати мотивацію менеджерів попри війну та обмежені ресурси. Нематеріальні інструменти часто дають більше, ніж фінанси: вони дарують відчуття значущості, безпеки й підтримки.

Справжня сила команди — у довірі, відкритості й спільних діях. І починається вона з емпатії. Це перший і ключовий інструмент справжнього лідерства.

Контекст і емпатія: основні точки опори для лідера

У часи нестабільності команда потребує не лише підтримки, а й ясності. Один із найсильніших інструментів, який має лідер, — чесна, відкрита розмова. Вона допомагає людям зорієнтуватися, знизити рівень тривоги та відчути опору. Коли інформація не приховується, навіть складна, — виникає довіра. А саме вона є ключем до збереження єдності, ефективності та мотивації в умовах невизначеності.

Розпочніть із чесного обговорення поточної ситуації: ознайомте команду з тією інформацією, якою володієте, роз’ясніть можливі ризики та обмеження. Коли люди розуміють цілісну картину, рівень невизначеності знижується, а отже — зменшується й тривога.

Не варто приховувати важливі факти, навіть якщо вони негативні. Прозорість формує довіру: менеджери відчувають, що «не отримують інформацію з-поза рогу», а керівництво — їхній щирий партнер у ситуації кризи.

Індивідуальна увага та активне слухання — не розкіш, а необхідність. Коли керівник не лише чує, а й дійсно слухає, формується глибший зв’язок і довіра. Регулярні короткі розмови тет-а-тет дають змогу вчасно помітити втому, емоційне вигорання чи інші «тихі сигнали» з боку команди. Це про турботу, яка не коштує грошей, але дарує відчуття безпеки та важливості.

Організуйте регулярні короткі зустрічі один-на-один (15–20 хвилин) із кожним менеджером. Основна мета — вислухати, зрозуміти їхню емоційну й робочу ситуацію, виявити особисті труднощі.

Не обмежуйтеся формальними питаннями про завдання: запитуйте про загальний стан, сімейні умови, безпеку. Часто просте «Як ти почуваєшся сьогодні?» у воєнний час важить більше, ніж будь-яка бонусна система.

Емпатія на рівні організації — це не лише про індивідуальні розмови, а й про системні дії. Щоб турбота про людей була відчутною, її потрібно вбудувати в процеси. Коли команда бачить, що проблеми не ігноруються, а вирішуються, — зростає довіра до організації. Це про культуру, де людські потреби важливі не менше за бізнес-цілі. І починається все з простого правила: жодне звернення не має залишатися без відповіді.

Запровадьте правило: будь-яка проблема, озвучена керівникові (навчання, житлова безпека, логістика, психологічні виклики), заслуговує на оперативне реагування. Виділіть кількох відповідальних осіб, які зможуть консультувати менеджерів із соціальних і побутових питань (юридична допомога, адреси центрів психологічної підтримки тощо).

Підтримка психологічного здоров’я

У кризовий час навіть найсильніші потребують простору, де їх почують. Організація груп підтримки та обміну досвідом — це можливість говорити відкрито, ділитися власними переживаннями й шукати рішення разом.

Такі групи знижують відчуття ізольованості, нормалізують складні емоції та створюють середовище, де досвід кожного може стати ресурсом для інших. Регулярні зустрічі, обмін практиками й залучення фахівців — це прості кроки, які дають команді відчуття опори.

• Створіть неформальні онлайн-/офлайн-групи, де менеджери можуть ділитися переживаннями й успішними практиками адаптації до стресу. Це можуть бути тематичні чат-групи в месенджерах або короткі зустрічі раз на два тижні у форматі «попкорн-сесії», коли кожен висловлює головну проблему й отримує зворотний зв’язок.


• Запросіть волонтерів-психологів або старших колег, які мають досвід переживання стресових ситуацій (не обов’язково з компанії). Часто достатньо однієї-двох годинних зустрічей на місяць із практичними техніками саморегуляції: дихальні вправи, короткі медитації, методи зниження тривожності.

Доступ до якісних ресурсів саморозвитку та психоемоційної підтримки допомагає не лише краще справлятися зі стресом, а й зберігати ефективність у роботі. Онлайн-курси, мобільні застосунки, колективне навчання чи навіть ігрові елементи — усе це створює екосистему турботи про себе. Важливо не просто надати доступ, а й зробити час для цього частиною культури компанії.

• Розробіть перелік безкоштовних або недорогих онлайн-курсів з емоційного інтелекту, стрес-менеджменту, тайм-менеджменту під тиском. Нехай менеджери обирають один із них і зобов’язуються проходити 1–2 заняття щотижня. Підтримайте ініціативу, виділивши 1 годину в робочому графіку (наприклад, щочетверга з 16:00 до 17:00) для колективного перегляду або обговорення.


• Надайте список мобільних застосунків із вправами для релаксації (дихальні практики, аудіомедитації). Проведіть невеликі внутрішні конкурси: хто за місяць набере найбільше балів у застосунку за щоденну практику, отримає символічну відзнаку або привілей.

Регулярна фізична активність — це не лише про здоров’я, а й про енергію, концентрацію та відчуття контролю. Спільні спортивні ініціативи, навіть прості, допомагають зняти напругу, зміцнити зв’язки в команді й формують нову культуру — культуру підтримки через рух. Це ще один спосіб сказати: «Ми разом і дбаємо одне про одного».

• Якщо можливо, організуйте безкоштовні або дуже недорогі спортивні заняття (йога, онлайн-фітнес, ранкова зарядка) для співробітників.


• Закликайте менеджерів ділитися в чаті власними результатами (пробігли 5 км, зробили 100 присідань). Спільна активність часто створює відчуття належності й командного духу.

Формування чітких цілей і розвитку почуття контролю

У період нестабільності та невизначеності, спричинених війною, традиційні підходи до оцінки ефективності можуть втрачати актуальність. Для збереження та посилення мотивації управлінської ланки критично важливо переглянути й адаптувати ключові показники ефективності (KPI).

• Перегляньте поточні KPI для менеджерів: чи відповідають вони реаліям, коли поставки порушено, а попит може коливатися? Закладіть у KPI локальні чинники: гнучкість у реагуванні на зміни, здатність оперативно переналаштовувати процеси, уміння шукати альтернативних партнерів.


• Встановіть короткострокові цілі (на тиждень–два) і довгострокові (на місяць/квартал), адже у кризовий час чітко відчувається прогрес, коли відразу видно результат. Кожна короткострокова перемога — це імпульс мотивації.

Коли швидкість ухвалення рішень та адаптивність стають ключовими, делегування повноважень відіграє вирішальну роль у підтриманні та посиленні мотивації команди.

• Дайте менеджерам більше автономії: дозвольте самостійно приймати рішення в межах визначених рамок — щодо розміру замовлень, пріоритетів клієнтів чи інших критичних аспектів бізнесу. Чим більше відчуття контролю над власними завданнями, тим вища залученість.


• Визначте «координаційний штаб» із 3–5 найактивніших менеджерів, які обговорюватимуть поточні виклики, надаватимуть взаємну підтримку та виноситимуть критичні питання на рівень топменеджменту. Таким чином кожен менеджер відчуватиме, що його думка важлива й враховується в процесі ухвалення рішень.

Регулярний зворотний зв’язок і визнання досягнень — це не просто формальність, а потужний інструмент для підтримки мотивації, зміцнення довіри та підвищення залученості команди.

• Запровадьте внутрішню практику щотижневих «мікрофідбеків» у форматі 5–10-хвилинних розмов із кожним менеджером. Ключове: у похвалі деталізуйте, що саме спрацювало, чому це важливо і який вплив це матиме в умовах нестабільності.


• Використовуйте нематеріальні винагороди: грамота від компанії, публічне визнання на внутрішньому порталі, можливість першими обрати гнучкий графік роботи. Навіть простий жест — «топменеджер тижня» з фото в корпоративному telegram-каналі — підтримує здорову конкуренцію та бойовий дух.

Розвиток корпоративної культури підтримки та єдності

Коли кожен менеджер стикається з викликами, зібраний досвід стає безцінним ресурсом для всієї організації. Онлайн-платформи обміну практиками допомагають не лише масштабувати вдалі рішення, а й посилюють відчуття причетності: ідеї не лишаються в тіні, а стають частиною спільного руху вперед. Це про взаємне навчання, підтримку й визнання — у найкращому сенсі.

• Створіть онлайн-базу ідей, як менеджери вирішують поточні завдання в умовах обмеженого бюджету чи нестабільного постачання: альтернативні канали комунікації з клієнтами, неформальні інструменти мотивації підлеглих, нові підходи до бізнес-процесів. Кожен менеджер може додавати до неї записи, короткі примітки, чек-листи.


• Щомісяця призначайте 1–2 «інноваторів» — тих, хто запропонував найефективніші рішення. Вони проводять короткий воркшоп (30–40 хвилин) для колег, де діляться досвідом. Таким чином знання циркулюють організацією, а менеджери відчувають власну цінність.

Волонтерські ініціативи не лише приносять користь суспільству, а й позитивно впливають на командний дух, знижують рівень тривожності та формують відчуття причетності до важливої справи. Коли компанія підтримує соціальну активність своїх людей, вона демонструє справжню турботу — не на словах, а на ділі. Навіть кілька годин волонтерства на тиждень здатні змінити багато — і в команді, і в суспільстві.

• Заохочуйте команди долучатися до волонтерських проєктів: збір гуманітарної допомоги, підтримка внутрішньо переміщених осіб, організація благодійних марафонів. Участь у таких ініціативах об’єднує колектив, дає відчуття внеску в спільну справу, допомагає переключитися від суто робочих проблем.


• Нехай кожен менеджер обирає соціальний напрям, у якому готовий працювати. Підтримуйте ці ініціативи: надайте можливість щонайменше 2–3 години робочого часу на тиждень для волонтерства. Це демонструє, що компанія дбає про цінності й людей, а не лише про цифри.

Принцип «ніхто не залишиться наодинці» формує культуру довіри й взаємодопомоги, де кожен менеджер знає: у критичній ситуації він отримає підтримку. Інклюзивність — це не лише про рівний доступ, а й про готовність простягнути руку саме тоді, коли вона найбільше потрібна.

• Візьміть за правило: жоден менеджер не має залишитися без допомоги у складній ситуації. Навіть якщо це невелике завдання, пов’язане з побутовими потребами (пошук житла, організація евакуації з небезпечних регіонів), поруч має бути людина, яка це підхопить.


• Створіть у межах компанії «департамент турботи» — 1–2 особи (наприклад, HR-менеджер і старший директор), які відповідатимуть за оперативний супровід співробітників, що опинилися в критичному становищі. Така система формалізує турботу та показує, що організація справді піклується про кожного.

Розвиток навичок і кар’єрний ріст як невід’ємна частина мотивації

Менторські програми дають змогу формувати гнучких і впевнених лідерів. Вони допомагають молодшим менеджерам навчатися не з книжок, а з реального досвіду, а старшим — переосмислювати власні підходи та відчувати свою важливість для організації.

• Запровадьте програму «тіньового менеджменту», коли молодший менеджер працює поряд із досвідченим керівником: робить нотатки, спостерігає, а потім презентує, які елементи підготовки команд чи реагування на стрес він узяв собі за основу. Це мотивує ментора ділитися знаннями, а молодшого — бачити реальний шлях до зростання.


• Створіть внутрішній бібліотечний онлайн-простір із добіркою статей, книг, відеолекцій на теми «лідерство в кризових умовах», «soft skills у стресі», «тімбілдинг у віддаленому форматі». Залучайте менеджерів пропонувати власні матеріали та голосувати за найкорисніші.

Коли фінансові ресурси обмежені, компанія може давати працівникам інше: можливості для розвитку, нові ролі, простір для ініціатив. Невеликі проєкти, внутрішні сертифікації — усе це сигналізує, що розвиток триває, а кар’єрна динаміка — реальна. Люди залишаються, бо відчувають: їхній потенціал помічають і підтримують, навіть без великих бюджетів.

• Заохочуйте менеджерів у межах компанії випробовувати нові ролі: тимчасово перевести когось на позицію з кадрових питань, в операційний підрозділ або надати можливість очолити невеликий проєкт (з бюджетом, наприклад, до 1000 грн на індивідуальні потреби). Так люди бачать, що кар’єрний рух можливий навіть у кризовий час.


• Надавайте внутрішні сертифікати про проходження тренінгів (якщо вони проводяться всередині компанії) — передбачте їхню роль при майбутніх ротаціях і внутрішньоорганізаційних конкурсах на керівні посади.

Коли менеджери працюють не у «своїй зоні», а в спільному проєкті з колегами з інших департаментів, виникає справжній вибух ідей та нових рішень. Кросфункціональні проєкти — це не лише інструмент розвитку, а й платформа для згуртування та навчання на реальних бізнес-завданнях. Завдяки цьому зростає не лише професіоналізм, а й рівень довіри до команди — бо разом створюється щось, що має значення для всієї компанії.

• Створюйте тимчасові «кросфункціональні робочі групи» для вирішення стратегічних завдань (наприклад, оптимізація логістичних ланцюгів, диверсифікація постачальників, пошук нових ринків збуту). До складу таких груп включайте менеджерів із різних департаментів: продажу, логістики, фінансів, HR.


• Кожна група звітує перед топменеджментом за результатами своєї роботи. Завдяки цьому менеджери бачать, як їхні ідеї втілюються в бізнес-процеси, і відчувають причетність до стратегічних рішень компанії.

Лідерство через приклад

Коли світ нестабільний, люди шукають орієнтири — і саме керівники мають бути цими точками опори. Лідери, які відкрито показують, як справляються зі стресом, не втрачають оптимізму й шукають рішення навіть у складних обставинах, задають тон для всієї команди. Вони не просто «говорять про надію», а й наочно демонструють її — у щоденних діях, словах і прикладах. Така поведінка перетворює тривогу на впевненість: «Ми витримаємо, бо разом».

• Топменеджери мають активно показувати приклад: ділитися власними способами подолання стресу, відкрито говорити про невдачі та способи їх подолання. Публічні меседжі «сіла спільна нарада в бомбосховищі — дивіться, як ми вирішуємо питання прямо в кризовій ситуації» формують у колективі переконання: «якщо лідери вірять — ми теж пройдемо».


• Регулярно нагадуйте про локальні перемоги: навіть якщо довелося скоротити бюджет на закупівлю нового авто для відділу, але вдалося знайти нового клієнта чи оптимізувати виробничий процес — діліться цим у корпоративному каналі. Це надихає.

Навіть дрібна дія — відповідь у чаті, переданий контакт або дотриманий термін — може стати критично важливим сигналом: «Тут тримають слово». Люди швидко зчитують, наскільки лідери щирі у своїх намірах. І саме в таких дрібницях формується головне — довіра.

• Якщо керівник пообіцяв допомогти у вирішенні побутової проблеми (отримання довідок, налаштування віддаленої роботи з нового місця), це потрібно зробити якнайшвидше. Коли топменеджмент не виконує власних обіцянок, ентузіазм і мотивація працівників стрімко падають.


• Навіть коротка відповідь — «завтра передам контакти юриста» або «до кінця тижня буде готовий перелік тренінгів» — підсилює довіру. У час війни будь-яка дія сприймається як сигнал: якщо керівник мовчить — можливо, і я не потрібен.

Особиста залученість керівника у навчання та розвиток змінює ставлення в команді. Лідер — це не той, хто вже все знає, а той, хто постійно зростає. Поділ знаннями після заходів, прості інсайти у форматі «що я виніс і як це застосую» — простий, але ефективний крок до культури розвитку.

• Топменеджери мають брати участь у програмах розвитку — зовнішніх вебінарах, внутрішніх воркшопах — і демонструвати в реальному часі бажання вчитися. Це не лише підвищує експертизу, а й надихає підлеглих: «Коли навіть директор навчається — і мені варто вдосконалюватися».


• Після кожного зовнішнього заходу організовуйте короткий звітний воркшоп: «Аналізуючи лекцію експерта з кризового менеджменту, я виявив три інструменти, які вже завтра можемо застосувати в проєкті…»

Сьогодні мотивація — це не про премії, а про присутність, довіру та здатність бути поруч, коли це найбільше потрібно. Саме нематеріальні інструменти дають силу командам вистояти, зберігати фокус і працювати з віддачею — навіть під постійним тиском воєнної реальності.

Ці шість напрямів — не побажання, а must-have для виживання й розвитку. Вони не потребують великих бюджетів — лише уваги, плану та лідерської сміливості.

Почніть з малого. Оберіть один інструмент — і впровадьте його вже цього тижня. Побачите: навіть один крок здатен змінити атмосферу в команді. А далі — ще один. І ще. Крок за кроком, оновлення за оновленням ви збиратимете енергію довіри, спільності та впевненості.

Під звуки сирени ви не лише втримаєте команду, а й зробите її сильнішою, єдиною та готовою до нових звершень.

Про автора:

Олеся Ульянова — Ph.D, MBA, CEO Telesens, засновниця ITGC, професійна коучиня (ACSTH/ACTP), членкиня міжнародних асоціацій ACMP (США), ATM (США), AMBA (Велика Британія). Має понад 15 років досвіду в управлінні змінами, розвитку soft skills і менторстві міжнародних проєктів.