Плохой, хороший, злой или В какие эмоции играют руководители

Принимая за точку отсчета одно из положений столь актуальной сегодня концепции эмоционального интеллекта, заключающееся в том, что «эмоциям на работе все же место», попытаемся выяснить, о каких именно эмоциях идет речь. Всякая ли эмоция полезна для карьеры и для компании?

Кому нужны эти чувства?

Одна из составляющих эмоционального интеллекта — умение управлять собой и своими чувствами. Люди, развившие в себе такую способность, могут не только сдерживать свои эмоции, но и направлять их в нужное русло. Однако немало исследований в этой области засвидетельствовали, что очень часто те, у кого, казалось бы, все в порядке с самообладанием, на самом деле могут только обуздывать свои эмоции (иными словами, подавлять), а управлять ими совершенно не умеют. А что творится в человеке под покровом такого напускного спокойствия?

Лидер должен вдохновлять, воодушевлять, словом — вызывать сильные эмоции. Пожалуй, именно это умение лежит в основе классического противопоставления «лидер — менеджер».

Как показывает исследование Тревиса Бредбери и Джин Гривс¹, занять руководящую позицию можно и с относительно низким уровнем эмоционального интеллекта. Но будете ли вы вдохновляющим руководителем?

Другая пара исследователей, Роберт Гоффи и Гарет Джонс², обратилась к сотням менеджеров разных уровней с одним и тем же вопросом «Почему у людей может возникать желание, чтобы ими руководили именно вы?». У большинства руководителей этот вопрос вызывал замешательство, ответы же тех, кто хоть когда-нибудь размышлял на такую тему, преимущественно касались именно эмоциональной стороны управления.

Том Питерс, гуру менеджмента «Эмоции лидера побуждают людей делать больше, чем они могут. Этот лозунг одинаково применим и ко временам Александра Македонского, и к XXI веку. Лучшим адмиралом английского флота признан лорд Нельсон. Моряки его обожали. Поверьте, они воевали не за дурацкий британский флаг, а лично за лорда Нельсона. Во время битвы он стоял на корме корабля, и при виде этой картины ни у кого не возникало мысли спрятаться в укрытии. То же самое можно сказать об успехе Силиконовой Долины. В Нью-Йорке миллиардеры ездят на лимузинах с затемненными стеклами, а бизнесмен Силиконовой Долины носит футболку и шорты, ездит на работу на велосипеде безо всяких телохранителей. Это заразительный стиль успешных молодых и энергичных людей. Творческие способности и энтузиазм могут проявлять все люди, но одни почему-то делают это на работе, а другие предпочитают расходовать свою драгоценную энергию вне офиса. Такой выбор сотрудников полностью зависит от лидерских качеств их руководителя. Если он весь день прячется у себя в офисе, разъезжает на автомобиле и никто из сотрудников не знает, чем он занят, то они будут вести себя точно так же. Задача компании, которая хочет развиваться, — избавиться от такого руководителя как можно скорее». Том Питерс, из интервью журналу «Эксперт»

Общий вывод таков: стать вдохновляющим руководителем помогают именно эмоции (причем не всегда позитивные, как логично было бы предположить).

Как и любая энергия, эмоции должны находить выход, иначе эта энергия будет разрушать человека изнутри — это очевидно. Менее понятно то, какие же все-таки эмоции уместны на работе? Какие из них могут принести пользу, какую конкретно и как ее извлечь?

Не будем говорить о том, как важно быть понимающим, серьезным, здравомыслящим, принципиальным руководителем. Наличие качеств такого рода у тех, кто претендовал на высокие позиции, всегда ставилось во главу угла. Обратим внимание на те чувства и эмоции, которые зачастую остаются за кадром — на то, в чем не всегда хочется признаваться даже себе (не говоря уже о том, чтобы проявить такие эмоции на людях), на то, чего мы стесняемся, боимся или что не принимаем всерьез. Этими эмоциями тоже нужно уметь управлять. И, что самое интересное, оказывается: с их помощью руководить людьми легче и куда эффективнее, нежели без них.

Слаб человек…

Итак, в рейтинге эмоций, помогающих руководителю, первое место, несомненно, занимает проявление слабости. Вернее, умелое манипулирование своими слабостями. Джонс и Гоффи советуют не стесняться того, что вы, например, бываете раздражительны по утрам, робеете перед большой аудиторией или боитесь летать самолетом. В общем у каждого лидера должна быть какая-то своя особенная слабость, которая у подчиненных ассоциировалась бы именно с ним, вызывала бы сочувствие и понимание. Если такой слабости нет — ее стоит придумать и активно культивировать. Иначе подчиненные сделают это за вас. Людям настолько неприятны «идеальные» личности, что они скорее склонны приписывать им всевозможные грехи, чем радоваться их позитивным качествам. Политики и звезды испокон веков играют на таком свойстве человеческой натуры. Вот откуда и «жареные факты», и громкие скандалы — это словно вбрасывание «правильной» информации, обсуждая которую публика не увидит серьезных изъянов или подзабудет о них.

Конечно, важно не промахнуться и не сообщить подчиненным о себе что-то такое, что вызовет насмешку или неуважение. Лучше всего следовать правилу «слабость понарошку», представляя какое-то из достоинств слабостью — например трудоголизм. Это, конечно, бич современных корпораций. Наш босс трудоголик? Какой ужас — думают подчиненные — бедняга, у него даже на семью времени совсем не остается! Или босс признается, что ему сложно разбираться в многочисленных финансовых отчетах. Что думают подчиненные? Финансовый директор, как всегда, в своем репертуаре: одни цифры в голове, накрутил так, что даже шеф не поймет! «Правильные» слабости делают руководителя как бы «одним из нас».

Теперь интересно будет приглядеться к «чудакам» и «слабакам» из мира бизнеса — разве это не тщательно отрепетированный образ?

Ричард Брэнсон, основатель глобальной корпорации Virgin Ричард Брэнсон — один из признанных в Великобритании идолов бизнеса. Этот герой в глазах общественности постоянно демонстрирует собственную уязвимость. Давая интервью, он всякий раз запинается и что-то вертит в руках, обнаруживая неуверенность. Что это — недостаток или отличительный признак миллиардера? Ингвар Кампрад, основатель мебельного гиганта IKEA Ингвар Кампрад, требует от сотрудников и покупателей бережливости. А вдохновляет на это собственным недостатком — феноменальной скупостью. В заграничных командировках он редко пользуется такси, предпочитая общественный транспорт, останавливается в трехзвездочных отелях, за завтраком (особенно когда тот входит в стоимость проживания) наедается до отвала, чтобы хватило до конца дня, а если все же ему приходится оплачивать питание из своего кармана, миллиардер посещает дешевые ресторанчики и даже якобы покупает гамбургеры. Если нужно ехать куда-либо поездом, Кампрад покупает билеты только во второй класс и сам носит багаж. Кроме этого, он приобретает на распродажах дешевую одежду, а лучшим отпуском считает «путешествие на велосипеде по Швеции».

Нос по ветру

Эмоциональная сторона лидерства требует жертв — и порой в жертву эмоциональной гибкости приходится приносить логику и факты. Но руководитель, который боится стать заложником своих эмоций, зачастую действует по принципу «или-или»: либо ты сочувствуешь личной драме подчиненного, либо наказываешь его за прогулы; либо ты доверяешь, либо проверяешь. Если факты говорят одно, то никакие эмоции не заставят его изменить свое решение.

Верность принципам, конечно же, каждому делает честь, и, пожалуй, здесь можно позволить себе стоять «на смерть». Чего нельзя сказать о сфере чувств. Если ваши принципы подразумевают упорство (граничащее с упрямством), непоколебимость, прямолинейность, железную логику, то о вдохновляющем «лидерстве» можно забыть.

«Согласно результатам опроса нескольких тысяч сотрудников американских компаний, самым большим недостатком лидера признано упрямство — нежелание и неумение прислушиваться к чужому мнению. Любопытно, что именно это качество руководителей чаще всего приходило в голову их подчиненным.

Упрямства и самоуверенности у руководителя должно быть в меру. Лидеры, которым недостает чувства меры, часто не способны заставить своих подчиненных выполнять порученные задания должным образом — в результате страдает компания.

Чрезмерно упертые руководители уничтожают доверие между собой и подчиненными, что приводит к утрате обратной связи и многочисленным ошибкам, а в результате — к финансовым потерям фирмы».

По материалам совместного исследования бизнес-школ
Колумбийского и Стэнфордского университетов

Куда более успешными оказываются руководители-«сенсоры», умеющие улавливать малейшие изменения в настроении окружающих (будь-то подчиненные или вышестоящее руководство) и, соответственно, подстраиваться под эту смену настроения. Людей такой породы психологи называют самыми могущественными манипуляторами — ведь ничто так не подкупает, как то, что ты видишь отражение своих чувств в чьих-то глазах.

Другое дело, что чрезмерная «чувствительность», присущая излишне либеральным руководителям, подчас приводит к тому, что они, учитывая мнение всех подряд, не могут принять никакого решения. Если прислушиваться к мнению и настроению всех и каждого, можно превратиться в заложника толпы. Поэтому, как ни крамолен этот совет — «эмоционально» вы общаетесь со всеми, но решения принимаете сами.

Франц Хумер, генеральный директор Roche Франц Хумер — классический пример человека с отличным чутьем на перемены в окружающей среде и умением замечать мельчайшие детали. Хумер рассказывает, что развил в себе эту способность еще в молодости, когда был гидом туристических групп, состоящих из 100 и более человек. «Зарплату нам не платили, только чаевые, — объясняет он, — и я довольно быстро научился чувствовать, какая сегодня публика. В результате я настолько хорошо воспринимал настроение аудитории, что мог с точностью до 90% предсказать, сколько заработаю на группе». Билл Джордж, бывший СЕО компании Medtronics Билл Джордж считает, что сегодня сотрудники желают более доверительных отношений с руководством, потому что они отдают работе всю свою жизнь и полностью зависят от того, как их начальник справляется со своими обязанностями. С открытости и глубины отношений лидера с подчиненными начинаются доверие и преданность. При этом лидер не должен заключать себя в стенах офиса. Ограничивая до минимума общение с родными и близкими, постоянно чувствуя себя на службе, «в костюме и при галстуке», руководитель может постепенно разучиться свободно общаться с людьми и утратить взаимопонимание с ними.

Нутром чую

Вдохновляющие лидеры очень высоко ценят в себе интуицию, правда, многие стесняются признаться, что именно интуиция руководит ими в принятии большинства решений.

На «деловой» интуиции основаны поиски выхода из сомнительных и тупиковых ситуаций, выбор приоритетов и т.д. Например, известно, что в биржевой игре 70% решений о покупке или продаже ценных бумаг принимаются под воздействием психологических (личностных) факторов и только в 30% случаев срабатывает «объективный» учет экономических механизмов. И это не препятствует успешному функционированию мировой системы бирж.

Так что глупо стесняться и скрывать от окружающих причины, которые подвигли вас на принятие того или иного решения — даже если эти причины звучат как «мне кажется», «чувствую, но не могу объяснить», «подозреваю, что…». Парадоксально, но любой умник, доверяющий фактам и цифрам, планированию, «проигрывает в образе» перед спонтанной и сильной фигурой руководителя-интуита. Но образ образом, а насколько часто и безоговорочно стоит принимать решения на основании одной лишь интуиции — такой совет вы вряд ли где-либо получите.

Гай Кавасаки, гуру менеджмента «Наверное, вы слышали истории о том, как кто-то "чувствовал", что кандидат не подходит, и этот человек на самом деле оказался ужасным работником. Или, наоборот, как они "знали", что кандидат, ставший потом сотрудником десятилетия, подходит, несмотря на невысокую квалификацию. Проблема заключается в том, что запоминаются лишь те случаи, когда интуиция себя оправдывает. Но, по правде говоря, она примерно столь же часто приводит и к ошибкам. Я рекомендую вам задавать всем кандидатам одни и те же вопросы и вести подробные записи. Вы можете даже провести предварительное собеседование по телефону, чтобы не оценивать кандидата по внешнему виду. Основатели стартапов склонны считать, что у них есть "нюх на кандидатов", поэтому они проводят беспорядочные, слишком субъективные интервью — и в конечном итоге получают слабых сотрудников». Гай Кавасаки, «The Art of Recruiting»

Плюс ко всему, иногда нарисованная интуицией картинка может противоречить реальной ситуации.

И если человек, вместо того чтобы остановиться и проанализировать сигналы, поступающие из внешней среды, продолжает двигать-ся за «никогда (якобы) не подводившей интуицией» — есть риск принять желаемое за действительное. Повышение уровня эмоционального ин-теллекта предполагает множество упражнений, значительная часть которых направлена как раз на развитие своей интуиции. Позволим себе заметить, что в эти курсы не мешало бы включить упражнения на развитие критического мышления.

Майкл Делл, основатель корпорации Dell Предпринимательская жилка была присуща Майклу Деллу с раннего возраста. В 12 лет Майкл впервые смог оценить преимущества ведения бизнеса без участия посредников, выступая в роли филателиста-предпринимателя. Этот первый опыт оказался успешным. С тех пор в любых жизненных обстоятельствах Делл неизменно следует правилу: «Если тебе кажется, что какая-то идея хороша, непременно испробуй ее на практике». Джефф Цукер, президент и CEO NBC Universal Джефф Цукер: «Вы знаете, 90% новых телепроектов проваливаются, так что если вам кто-то приносит новинку, велика вероятность, что она не пойдет. Для того чтобы выбрать правильную передачу, которую будут смотреть телезрители, нужны две вещи: интуиция и мужество».

Чувства — это информация особого рода. Подумайте, сколько важной информации мы оставляем за кадром, исключая эмоции из своего арсенала управления?

¹ Результаты исследования были опубликованы в Harvard Business Review, декабрь 2005

² Роберт Гоффи (Robert Goffee) — профессор Лондонской школы бизнеса, специалист по организационному поведению и Гарет Джонс (Gareth Jones) — директор по персоналу и внутренним коммуникациям British Broadcasting Corporation, — партнеры-учредители консультационной фирмы Creative Management Associates (Лондон)