Феномен вечного недовольства

Автор: Алиса Квич, журнал "Управление компанией" (№4, 2008)

Руководители различных бизнес-структур нередко сталкиваются с парадоксом, серьезно усложняющим их жизнь. Он заключается в том, что как бы менеджер ни старался идти навстречу подчиненным, выполнять их просьбы и пожелания, они все равно всегда будут недовольны, а дела в организации в их глазах могут выглядеть даже хуже, чем раньше… Принятие этой абсурдной, на первый взгляд, закономерности поможет не только лучше понять сотрудников, но и выявить пока еще незаметные проблемы в компании.

Парадокс растущих ожиданий

Вот несколько простых примеров из жизни в подтверждение такого феномена.

Следуя здравому смыслу, особое рвение к изменению системы должно быть там, где условия самые плохие. Но, скажем, в странах социалистического лагеря все было с точностью до наоборот: государства с наиболее жестким авторитарным режимом последними сошли с коммунистического пути.

Больше всего митингов в защиту окружающей среды сегодня проходит не в катастрофически загрязненных регионах, а в странах, где уровень жизни настолько высок, что люди протестуют против вещей, прямо не влияющих на их заработки и благополучие.

Мы, бывает, не ценим родных и друзей, часто не подбирая высказываний по их адресу и не замечая все то важное, что они для нас делают. Раскаяние приходит только тогда, когда эти люди от нас уходят.

То же самое встречается и на работе. Менеджеры, внедряя новые, более мягкие механизмы управления, ждут дождя благодарности. Но каково же удивление и разочарование, когда вместо этого на них обрушивается поток недовольства и негодования.

Позвольте сотрудникам один день в неделю не следовать офисному дресс-коду, и вскоре они потребуют вовсе его отменить. Разрешите в особо важных случаях отклониться от сроков сдачи отчетности — и такие «случаи» вскоре заметно участятся.

Многие руководители не готовы понять, что самые добрые намерения их действий могут обернуться шквалом недовольства. Все блага, которые организация предоставляет своим сотрудникам, уже в скором времени воспринимаются ими как должное. И они начинают требовать чего-то большего — будь то смягчение дисциплины, увеличение премий или сокращение обязанностей. В этом сущность человека. Из нее для менеджера следует неутешительный вывод: каждое его стремление к улучшению ситуации способно привести не столько к удовлетворению тех, на кого это прямо влияет, сколько к новым требованиям и недовольству.

Это — парадокс растущих ожиданий.

Три типа ворчания

Первым на этот феномен обратил внимание легендарный Абрахам Маслоу. Он разработал не только достопамятную пирамиду потребностей, но и целую теорию, следуя которой можно определить сильные и слабые стороны системы управления. Компанию, по словам Маслоу, можно сравнить с организмом человека, а менеджера — с лечащим врачом. По отдель­ным, известным врачу симптомам, ему удается установить диагноз и назначить наиболее эффективное для «пациента» лечение. Подход интересен тем, что автор предлагает обращать внимание не на сам факт наличия или отсутствия жалоб (ведь они, скорее всего, будут и в абсолютно здоровой организации), а на их качественный уровень.

Маслоу выделяет три типа ворчания и как раз по ним предлагает определять состояние здоровья компании. Так, явно больной организации присуще ворчание низшего порядка. Например: «здесь слишком холодно/жарко», «моей зарплаты ни на что не хватает» и т.п. Конечно, подобного рода жалобы — показатель существенных проблем в системе управления. Компания скорее всего страдает значительной текучестью кадров и низкой продуктивностью. Игнорировать такое ворчание, понятное дело, не стоит.

Жалобы второго уровня чаще всего связаны с оценкой себя и окружающих: «у нас до сих пор ничего не готово; как же мы опередим ту команду на тендере?», «нормы охраны труда здесь никудышные». Если компания находится на втором уровне ворчания, то ее руководству следует проанализировать и пересмотреть свою политику в сфере поощрения персонала и создания благоприятной атмосферы в коллективе.

И только в действительно здоровых организациях сетования будут касаться недостаточно эффективной работы (организации либо своей в частности), проблем персональной самореализации, отсутствия справедливости или даже необходимости облагораживания рабочего помещения. Маслоу называл это «метажалованием». Причем, как видно, предмет жалоб очень часто никак не влияет на заработки и благополучие конкретного человека. Это не эгоистичное ворчание, его нельзя отнести к жалобам личного порядка. «Несправедливо, что повышение досталось тому парню, ведь всю работу делал Александр», «я не чувствую себя здесь на своем месте», «тут надо картину повесить — стена слишком гнетущая», «разметка на офисной автостоянке плохая» — вот типичные примеры метажалоб в организации. Они — скорее реакция на несовершенство окружающего мира. В нездоровом сообществе (лживом, циничном) вы едва ли услышите что-то подобное.

Казалось бы, бессмыслица. Какие могут быть сомнения у человека, скажем, когда он явно на свое месте? А часто ли вы встречали людей, добившихся всего и ни в чем больше не нуждающихся? Такова уж сущность человека — он сомневается в своем счастье или успехе именно тогда, когда его достигает.

Теория на практике

Не стоит ожидать полного исцеления персонала от злостного недуга — ворчания. Люди будут жаловаться в любых условиях. Как любил говорить об этом феномене сам Маслоу: «Эдема не будет». Рай на земле невозможен, по крайней мере — на продолжительное время.

Из сказанного можно сделать ошибочный вывод: постоянное стремление угодить недовольному персоналу приводит только к тому, что на деле управлять будет не руководитель, а группа людей, действующих в собственных интересах, а не в интересах компании. Но отсутствие благодарности вовсе не означает, что не нужно прислушиваться к ворчанию сотрудников.

Просто ориентироваться следует не на прекращение жалоб, а на повышение их качественного уровня. Метажалобы — ворчание наивысшего порядка — не нужно ставить в один ряд с остальными. Их надо расценивать как показатель здоровья организации, к которому необходимо стремиться. Ведь мотивация к развитию появляется только в процессе борьбы с собственным недовольством, постепенно переходящим от низшего порядка к высшему, и обеспечивает личностный и профессиональный рост персонала и организации в целом.

Еще один немаловажный момент. Здесь стоит применять на практике подход: «Не сражайся с заведомо превосходящим тебя по силе врагом — объе­динись с ним, и ты победишь». Бороться против жалоб и неудовлетворенности бессмысленно — значит, их нужно использовать себе во благо. Ведь ворчание — это не что иное, как неиспользованная энергия. И умелому менеджеру удастся направить эту самую энергию в благотворное русло. Как? Для начала можно просто почаще спрашивать у сотрудников об их предложениях и планах по развитию компании, а то и сделать такие опросы систематическими. Вроде банальный, но по большей части действенный способ стимулировать подчиненных к тому, чтобы они говорили о своих мечтах и помогали реализовывать удачные идеи на практике. К тому же — это превратит жалобы из хаотичных и агрессивных в целеустремленные и нередко очень плодотворные.