Щирість як норма оргкультури
Щирість та відкритість як основа робочих стосунків — це не просто щось бажане, а важливий чинник продуктивності бізнесу, тому формування сприятливої для цього культури має стати для лідерів одним із головних пріоритетів, — таку думку висловлює Кейт Феррацці (Keith Ferrazzi), відомий автор, засновник і голова компанії Ferrazzi Greenlight.
Більшість із нас не схильні говорити відверто навіть із близькими друзями, не кажучи вже про колег. Часто люди воліють не озвучувати свої думки через побоювання, що їх буде відкинуто. Проте прямота та відкритість — інакше кажучи, щирість — приносять такі величезні «дивіденди», що найуспішніші організації цілеспрямовано культивують потрібну для цього атмосферу. Досвід останніх п'яти років з 50 великими компаніями дозволив ідентифікували тип поведінки, котрий можна визначити як «явну щирість». Він, у свою чергу, дозволяє дуже точно спрогнозувати високу продуктивність команди.
Два компоненти щирості
Є два інструменти формування культури щирих відкритих комунікацій: зустрічі і міжособистісна взаємодія між окремими індивідами. Причому, прийнявши хоча б один із двох підходів, можна досягти позитивних змін в обох вимірах.
Напевно, нікого не потрібно переконувати в перевагах культури щирості. В таких умовах управлінці мають доступ до ширшого діапазону інформації, краще розуміють суть проблем, а тому знаходять дієвіші розв'язання та приймають досконаліші рішення. У свою чергу, співробітники, котрі активно прагнуть отримувати якомога відвертіший зворотний зв'язок, знаходять як продуктивні інструменти самовдосконалення, так і способи зміцнення стосунків з колегами, у підсумку відкриваючи для себе цінність наставництва.
Проте важливо зробити щирість звичкою, яка б вкарбувалася на «рефлекторному» рівні; а для цього потрібна нескінченна череда повторювань. Інакше ніхто не може гарантувати, що в певний критичний момент, компанія не повернеться до більш звичного в корпоративному світі режиму функціонування.
Значущість глибоко вкоріненої звички до співпраці дуже добре ілюструє одне відоме дослідження NASA, під час якого вивчалася безпека польотів. У його рамках був проведений наступний дослід. Екіпажі, що складалися з головного пілота, другого пілота та штурмана, брали участь у симуляціях, які передбачали потенційну аварію літака. Як виявилося, в ситуації, коли командир екіпажу діяв швидко та рішуче, покладаючись на виключно власну інтуїцію, з більшою ймовірністю траплялася катастрофа, ніж коли він перед тим, як реагувати, запитував в колег, як ті розуміють ситуацію.
Аналіз глибинних рушіїв такої взаємодії показав, що для щирості комунікацій недостатньо, аби перший пілот просто просив інших членів екіпажу висловити свою думку. Критично значущим чинником було те, чи мала команда історію відкритих обговорень. Іншими словами, якщо культури щирості не було, командир залишався сам на сам з проблемою в мить, коли критично потребував допомоги.
Відкритість спілкування на нарадах
Ось деякі підходи, які допоможуть перетворити наради на інструмент культивування культури щирості.
Розподіліть учасників зустрічі на малі групи. Коли в нараді беруть участь п'ять або більше людей — домінуватимуть ті, хто займають вищу посаду чи є кращими ораторами. Навіть дуже впевненим у своїх силах спікерам буває складно розкривати неприємні істини перед великою аудиторією. Одне із рішень — це сформувати групи з двох-трьох осіб, провести короткий мозковий штурм, а потім попросити представників кожної команди виступити перед всіма учасниками наради. Малі групи більшою мірою схильні ризикувати та піднімати непрості питання. Також це підвищує ймовірність того, що буде почуто якомога більше різних думок.
Створіть умови для вільного руху інформаційних потоків у будь-який час, а не лише на нарадах. Серед механізмів, які можна для цього використати, — обговорення на форумах, систематичні звернення управлінців вищих рівнів до персоналу з проханням висловлювати свою думку та надавати пропозиції, запровадження нагороди, яку можуть присуджувати працівники будь-кому, хто, висловивши відверто свою думку, посприяв позитивним зрушенням.
Призначте когось на роль Йоди. Всі знають мудрого майстра Йоду із «Зоряних війн». Попросіть двох людей зіграти його роль, взявши на себе функцію офіційного захисника щирості. Завдання Йоди — зауважувати, якщо щось замовчується та сказати це самому. Також він може зупиняти тих, хто висловлює неконструктивну критику чи виявляє брак поваги. Якщо ж Йода мовчить певний період часу, голова наради має перервати обговорення та запитати його — чи не залишилося щось поза полем уваги групи.
Продуктивність зворотного зв'язку
Дуже часто ми боїмося надавати іншим щирий зворотний зв'язок, намагаючись обходити неприємні моменти, хоча найціннішими є стосунки, в яких сторони дають одне одному дозвіл на вияв щирості та чесності. Але практично єдиний спосіб зрозуміти, як сприймають вас та вашу діяльність інші — це просити сказати вам про це, дозволяючи бути чесним у таких розмовах.
Негативний зворотний зв'язок може образити, тому він має сприйматися як «дар», який допомагає отримувачу підвищити свою результативність або уникнути помилок. Заохочуйте підлеглих, надаючи таку інформацію, вживати наступні вирази — «Я би пропонував», «Можливо це варто врахувати» тощо.
Робота з наставниками — це заняття не тільки для студентів. Бізнес-лідери так само мусять взяти за правило вислуховувати в приватній розмові думку про себе та свою роботу. Щоб досягти максимальної продуктивності такого спілкування, потрібно вчинити наступні кроки.
- Надайте свій дозвіл. Індивід, якого ви уповноважите надавати вам зворотний зв'язок, мусить бути впевненим у тому, що щирість та відвертість із вами не матиме для нього жодних неприємних наслідків.
- Контролюйте свої емоції. Отримуючи несподівану інформацію, намагайтесь не займати захисну позицію і тим більше не варто засмучуватися. Вислухайте, що вам кажуть та спробуйте вникнути в сутність цього. Сприймайте це як можливість дізнатися — як ви виглядаєте в очах інших.
- Виявляйте повагу. Скажіть індивідові, який надає вам зворотний зв'язок, що ви дуже цінуєте його думку та ідеї. Прохання надавати відверту інформацію може зміцнити стосунки та часто тягне за собою аналогічний запит.
- Подякуйте. Незалежно від того, як ви сприймаєте інформацію, яку отримали, подякуйте, переформулюйте її зміст та пообіцяйте врахувати разом з іншими даними, які збираєте. Зустріньтесь із надавачем зворотного зв'язку через певний час та розкажіть, як ви використали отриману інформацію.
- Зробіть зазначене вище звичкою. Отримання відвертої інформації про себе — дуже дієвий спосіб не втратити зв'язок з реальністю. Але щоб мати справжні переваги, потрібно зробити це постійною практикою.
Продуктивна співпраця залишатиметься недосяжною, якщо люди не довірятимуть одне одному та не спілкуватимуться відверто між собою. Аби розв'язувати проблеми потрібно не боятися ставити запитання та надавати неправильні відповіді. Управління ризиками — ще одна сфера діяльності, успіх якої практично повністю залежить від визнання зроблених помилок. Хоча сформувати середовище, де щирість була б нормою, непросто — це слід сприймати як виклик, котрий має подолати кожний ефективний лідер.
За матеріалами "Create a Culture of Candor", LinkedIn.
|
