Невидимі норми, які заважають командам працювати краще

До вашої уваги — ключові інсайти з розмови, що відбулася в подкасті HBR IdeaCast.

Контроль замість змін

Класичний менеджмент змін передбачає, що одна сторона визначає напрям і транслює його іншим. Мерчант називає це не змінами, а формою контролю: підпорядкування триває лише доти, доки хтось стежить за виконанням. Щойно тиск зникає, команда повертається до звичних практик.

Альтернатива — модель спільного володіння рішенням. Якщо напрям визначено разом із командою, залученість зберігається навіть тоді, коли керівник переключається на інші пріоритети: люди підтримують те, що вирішували самі.

Дискомфорт як умова розвитку

Перший крок до спільного рішення — визнати, що відповіді ще немає. Мерчант згадує звичку, засвоєну в бізнес-школі та на роботі: цінність спеціаліста вимірювалася впевненістю у власній правоті. Ця норма втрачає сенс у світі, де пошук інформації давно перестав бути перевагою, а штучний інтелект узагалі бере на себе функцію «знання».

Компетентність сьогодні — це здатність сформулювати нове запитання, а не відтворити готову відповідь. Експертка проводить паралель із тренуванням в Orangetheory: перед важким підходом інструктор попереджає, що дискомфорт — очікувана й необхідна частина процесу. Те саме стосується пошуку нової стратегії чи інноваційного рішення: команді варто заздалегідь налаштуватися на те, що прогрес почнеться не одразу.

Скільки часу потрібно на прорив

У проєктах з організаційних змін Мерчант часто запрошувала до обговорення проблеми людей з усієї компанії, а не лише профільну команду. Через два–чотири тижні спільної роботи зазвичай наставав момент, коли розрізнені спостереження складалися в цілісну картину: те, що керівництво не могло вирішити роками, вдавалося зробити за кілька тижнів колективного обговорення. Головна перешкода — не брак часу, а впевненість у тому, що проблема вже зрозуміла.

Впевненість проти компетентності

Організації часто винагороджують того, хто демонструє найбільшу самовпевненість за столом переговорів, а не того, хто справді розібрався в питанні. Є три чинники, які, за спостереженнями теоретиків менеджменту — від Пітера Друкера до Емі Едмондсон, — визначають здатність компанії до інновацій:

• доступ до нових ідей;
• уміння поєднувати їх у робочі рішення;
• фокус на проблемах, які матимуть значення в майбутньому.

Усі три залежать від допитливості й готовності визнавати невизначеність, а не від демонстрації впевненості.

Дослідження Каріма Лахані (Karim Lakhani) з Гарварду показує інший бік швидкості: штучний інтелект дає молодшим співробітникам змогу працювати на 12% швидше та виконувати на 25% більше завдань, але водночас у 19% випадків результат виявляється помилковим. Питання, яке з цього випливає для керівників, — чи варто й надалі винагороджувати швидкість і видимість прогресу, а не якість рішення.

Стратегія та виконання — не два різні світи

Працюючи з Adobe над утриманням освітнього ринку, який компанія втрачала на користь Macromedia, команда Мерчант опитала клієнтів, представників продуктового напряму та продажів і з’ясувала, що понад половину виручки конкурента формував саме освітній сегмент. Тоді ж керівник компанії роздав співробітникам книгу про виконання стратегії, у якій стверджувалося: проблема не в стратегії, а в тому, що люди недостатньо чітко доносять цілі й недостатньо винагороджуються за їх досягнення.

Експертка заперечила саму передумову: поділ на «стратегію» й «виконання» як окремі зони відповідальності різних підрозділів є застарілим. В умовах, коли горизонт планування скоротився з двадцяти років до кількох, ці процеси мають відбуватися одночасно й за участю тих самих людей. Ідею з освітнім сегментом підтримали, і вона змінила позиції Adobe на ринку — тому що рішення народилося не «згори», а з аналізу, який команда провела разом із замовником.

Як шукати ідеї, які інакше залишаться непочутими

Приклад із практики: команді дали $2 млн і запропонували вибір між рівномірним розподілом бюджету та інвестицією в один напрям, що вже показував результат. Замість готового рішення Мерчант запропонувала провести внутрішній «ідеатон»: учасники формували міжфункціональні команди й представляли пілотні варіанти з фінансовим обґрунтуванням.

Дев’яносто відсотків поданих ідей не потребували додаткового фінансування. Одна з команд запропонувала стимулювати співробітників користуватися сходами замість ліфта під час обідньої перерви — і компанія отримала знижку від страхової компанії за оздоровчу програму, яка окупила цю ініціативу. За оцінками, організації втрачають від 50% до 70% ідей ще на етапі, коли співробітники самі вирішують не озвучувати їх або керівництво відхиляє пропозиції без розгляду.

Як уникнути вигорання під час постійних змін

Модель безперервного навчання й адаптації легко перетворюється на джерело хронічного стресу, якщо організація одночасно очікує постійної доступності. Експертка наводить приклад Шонди Раймс, яка додає до кожного листа примітку: якщо повідомлення надіслано о другій ночі, відповідати на нього варто тоді, коли це зручно отримувачеві. Такий сигнал від керівника знімає з команди обов’язок бути на зв’язку цілодобово.

Постійна присутність у робочих чатах, за її спостереженнями, найчастіше пов’язана не з реальною продуктивністю, а зі страхом втратити роботу під час скорочень і створює радше шум, ніж цінність. Команді варто чітко визначити, що саме винагороджується: результативна робота, а не демонстрація зайнятості.

Зустрічі як індикатор здатності до змін

Найпростіший спосіб оцінити, чи команда справді генерує нові рішення, — подивитися на власні наради. Мерчант описує випадок повернення з дванадцятитижневої відпустки: перша ж зустріч виявилася точною копією тієї, що відбувалася до її від’їзду. За її спостереженнями, це типова ситуація: більшість нарад відтворює обговорення, яке вже відбувалося місяці тому, без завершення попереднього циклу.

Практичний висновок — регулярно перевіряти, чи наради присвячені пошуку нових рішень старих проблем, чи повторенню одного й того самого. І, що не менш важливо, — забезпечувати, щоб після обговорення справді відбувалися дії в узгодженому напрямі.

Головне

Здатність організації адаптуватися залежить не від окремої програми змін, а від щоденних норм: як призначаються зустрічі, що саме винагороджується — упевненість чи реальна компетентність, чи має команда простір для визнання невизначеності. Мерчант наголошує, що такі зміни рідко впроваджуються директивою згори: частіше одна команда демонструє результат, а інші підрозділи переймають практику, побачивши, що вона працює.