Навички, що роблять «нульову дистанцію до клієнта» можливою

Психолог Деніел Ґоулман (Daniel Goleman), автор міжнародних бестселерів «Емоційний інтелект» (Emotional Intelligence) та «Оптимум» (Optimal), пояснює, як компанії можуть сформувати такий кадровий склад, що здатен мінімізувати управлінські ієрархії.

Протягом понад десяти років Haier утримує звання найбільшого у світі виробника великої побутової техніки. Їхній успіх багато в чому пов’язаний із новаторською організаційною моделлю. Китайська компанія, що володіє брендами GE Appliances, CANDY та Fisher & Paykel, ще у 2005 році почала скорочувати управлінські рівні, запровадивши модель RenDanHeYi. Її мета — досягти «нульової дистанції до клієнта» (zero distance to the customer), замінивши традиційну корпоративну піраміду самоорганізованими командами.

Під керівництвом генерального директора Чжана Жуйміня Haier перетворила тисячі менеджерів середньої ланки на підприємців, що очолюють малі автономні бізнес-одиниці. До 2021 року компанія скоротила кількість рівнів управління з 12 до трьох у всіх підрозділах. Це дозволило ухвалювати рішення на 67% швидше.

Бізнес-логіка відмови від ієрархії

Дослідження підтверджують: зменшення кількості управлінських шарів сприяє більшій задоволеності працівників і пришвидшує ухвалення рішень. «Пласкі» структури приносять додаткові переваги: гнучкість, швидкість навчання та стійкість до криз.

Однак є парадоксальний момент: чим менше менеджерів, тим більше організації потребують витончених людських навичок. Компанії, що прагнуть до «нульової дистанції», ліквідовують традиційні ієрархії на користь мереж автономних команд, які працюють без менеджерів, бюрократії чи жорстких ланцюгів командування. Усе тримається не на посадовій владі, а на тому, що можна назвати «емоційним підприємництвом».

Виклик «нульової дистанції»

У таких організаціях не можна покластися на керівника, аби той вирішив конфлікт, встановив відповідальність чи задав напрям. Кожен має:

• вести без формальних повноважень;
• давати зворотний зв’язок без ієрархії;
• співпрацювати без страховки у вигляді офіційних ролей.

Це не просто нові навички — це фундаментальна перепрошивка того, як ми працюємо й взаємодіємо.

Як зазначає дослідник з MIT Білл Фішер (Bill Fischer), автономія без розвинених емоційних компетенцій — це як встановлювати нові додатки на застарілу операційну систему: зовні — інноваційно, а на практиці — непридатно до роботи.

П’ять ключових компетенцій емоційного інтелекту для «нульової дистанції»

1. Лідерство без статусу «боса»

Потрібні виняткові самосвідомість і навички впливу. У «пласкій» організації людина повинна вміти відчувати, коли саме її експертиза доречна, переконливо комунікувати візію так, щоб інші добровільно йшли за нею, і вчасно відходити вбік, якщо хтось інший має кращі компетенції. Тут влада походить не з посади, а з автентичної компетентності й емоційної присутності.

2. Створення відповідальності без ієрархії

Це поєднання емпатії з упевненістю у власних сильних сторонах. У zero-distance організаціях діє взаємна оцінка й підзвітність. Це можливо лише тоді, коли люди вміють зчитувати емоційні сигнали, розуміють мотивацію інших і здатні вести складні розмови з турботою, а не осудом.

3. Зворотний зв’язок «рівний-рівному»

Потрібні розвинена соціальна чутливість і майстерність комунікації. Без формальних оцінок і посередництва менеджерів фідбек стає постійним і миттєвим. Тому співробітники мають бути коучами — вміти надавати зворотний зв’язок, що надихає, а не загрожує; відчувати момент, правильно формулювати зауваження та зберігати психологічну безпеку навіть у складних обговореннях.

4. Розв’язання конфліктів без ескалації

Необхідні навички саморегуляції та управління стосунками на високому рівні. Коли немає HR-відділу чи начальника, до якого можна звернутися, конфлікти доводиться вирішувати безпосередньо сторонам. У динамічних командах, де ролі часто змінюються, постійні мікропереговори є нормою. Це вимагає контролювати власні емоції й водночас допомагати іншим робити те саме.

5. Уникнення ролі «вузького місця»

Тут поєднуються системне мислення, організаційна обізнаність і емоційна гнучкість. У пласких структурах навіть одна затримка може паралізувати всю мережу. Люди повинні постійно усвідомлювати, як їхні дії впливають на інших, і вміти миттєво адаптувати стиль роботи. Це потребує відмови від прив’язаності до «єдино правильного» способу роботи — а це виклик насамперед емоційний.

Нейронауковий аспект

Такі компетенції активують інші ділянки мозку, ніж робота в ієрархіях. «Нульова дистанція» безпосередньо стимулює систему винагород: коли ти досягаєш успіху, ти відчуваєш це одразу. Але й префронтальна кора працює інтенсивніше, адже постійно доводиться керувати соціальною складністю без спрощувального каркасу ролей.

Саме тому компанії, що прагнуть «нульової дистанції», активно інвестують у розвиток емоційних компетенцій — не теоретично, а через практику. Якщо традиційне лідерство зосереджене на управлінні іншими, то розвиток у «пласкій» структурі зосереджений на вмінні керувати собою у взаємодії з іншими.

Стратегічні наслідки для лідерів

Навіть якщо ваша організація ще не готова повністю перейти до «нульової дистанції», емоційні навички стають критично важливими у світі більш пласких, колаборативних і мережевих структур. Майбутнє роботи — це не лише нові організаційні моделі, а й розвиток емоційної зрілості, що дозволяє в них процвітати.

Компанії, яким вдається реалізувати «нульову дистанцію», розуміють: прибираючи зовнішні структури, вони мусять будувати внутрішні можливості. І найвитонченішою технологією у цьому процесі може виявитися емоційний інтелект людини, правильно розвинений і застосований.

За матеріалами Korn Ferry.

Ілюстрація: business-ecosystem-alliance.org