Трудно быть совершенным

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№17, 2011)

Нет никого усерднее и трудолюбивее, чем сотрудник-перфекционист. Вот только результаты его кропотливой деятельности радуют начальство далеко не всегда.

Сотрудники, которые умудряются быть одновременно хорошими исполнителями и невыносимыми занудами, не устают удивлять руководителей, на чью долю выпала нелегкая задача управлять такими подчиненными.

«В архитектурном бюро, где я начинал свою карьеру, мне пришлось работать под руководством начальника-перфекциониста. Это было непросто. Приходя к нему с идеальным чертежом, всегда можно было услышать какое-нибудь замечание. Мы переделывали свою работу по двадцать раз, парни срывались, девушки рыдали и ничего не выполняли в срок. Но вместе с тем это была хорошая школа. Сейчас я сам руковожу коллективом, в котором есть такие сотрудники. И основное, что я понял в работе с ними: нельзя полагаться на их внутренние стандарты, а нужно эти стандарты «спускать сверху». При этом оставляя за ними право на ошибку», — поделился собственным опытом Анатолий Грицкив, руководитель ООО «Персиваль» (проектирование, дизайн интерьера и ландшафтный дизайн, штат — ок. 40 чел.).

Впрочем, наши эксперты предложили также немало других способов, которые позволили бы управиться с сотрудниками, которые сами страдают от своей добросовестности и заставляют страдать от нее других.

Человек-процесс

«В классическом понимании перфекционисты — это люди, которые очень внимательны к мельчайшим деталям в работе, самоорганизованны и дисциплинированны, выполняют все поставленные задачи идеально. В их жизни нет места ошибкам, невыполненным или незаконченным задачам, все разложено по полочкам — как на рабочем месте, так и дома. И, казалось бы, это идеальные сотрудники. Однако у них есть несколько минусов, которые очень часто приводят к неудачам в работе, непониманию коллег, если перфекционизм у человека — ярко выраженная черта», — считает Евгения Александрова, PR-менеджер Brain Source International (рекрутинг, подбор персонала, консалтинг, аутсорсинг). По ее мнению, перфекционисты всегда ставят слишком высокие планки, требуя идеального выполнения работы как от себя, так и от окружающих. Это чревато конфликтами, если такой человек занимает руководящую должность. И, скорее всего, в этом случае речь идет о перфекционизме, адресованном вовне, то есть о завышенных требованиях по отношению к другим людям.

Однако чаще перфекционизм оказывается направленным исключительно на себя и выражается в потребности соответствовать как своим собственным завышенным стандартам, так и ожиданиям по отношению к другим людям. Поэтому рядовые сотрудники-перфекционисты редко достигают карьерных высот, так как их нерешительность, тревожность и неуверенность в себе делает их плохими управленцами, не способными принимать решения. По словам г-жи Александровой, они слишком боятся ошибиться и иногда «перегибают палку», стараясь довести дело до совершенства, не зная меры в «отшлифовывании» выполненной работы и доводя ее до идеала.

Впрочем, идеал, как известно, недостижим. А одно и то же дело можно делать либо легко и спокойно, либо с напряжением и тревогой. Именно два последних ощущения сопровождают перфекциониста, приступающего к любому поручению. По­­этому он всегда пребывает в состоянии хронического стресса, который в свою очередь тоже становится причиной ошибок. А учитывая, что любые промахи деморализуют перфекциониста и вводят его в ступор, все это превращается во все увеличивающийся клубок больших и мелких неприятностей.

Причины такого поведения психологи видят в стиле воспитания, утверждая, что перфекционизм формируется еще в дошкольном возрасте. К примеру, если малыш гордо тащит родителям уродливую пластилиновую лошадь, чтобы они оценили его творческие способности, а они вместо похвалы предлагают «постараться и сделать лучше» или сетуют, что соседский Петя лепит из пластилина намного успешнее любимого чада, — становление перфекциониста-неудачника началось. А окончательно закрепляется оно в тот момент, когда подрастающий индивид понимает, что свою дозу внимания и похвал от учителей и родителей он получает не за результат, а за усердие. Именно поэтому на психологических тренингах избавиться от этого стереотипа помогают с помощью простого упражнения — доставая из кармана какую-нибудь безделушку, ведущий предлагает участникам «постараться» взять ее. Когда самый смелый подходит и притрагивается к безделушке, тренер грозно напоминает о том, что он просил «стараться» а не «брать». Тогда всем становится очевидно, что старание не имеет ничего общего с результатом. Однако перфекционисты всегда пребывают в этом заблуждении.

Инструкция прилагается

Однако ни трудное детство, ни печальное отрочество, ни груст­ная юность не способны полностью оправдать и реабилитировать сотрудника, который своими действиями осложняет жизнь руководства и коллег. Но избежать разочарований может помочь понимание их особенностей и способов управления именно такой категорией работников.

«Перфекционисты не определяют приоритеты, стараясь выполнить все задачи идеально — как первостепенные, так и незначительные», — считает Евгения Александрова. Поэтому, давая такому сотруднику задание, менеджеру придется взять на себя труд объяснить, что является самым важным, а что — второстепенным в списке поручений.

«Однажды я дал почитать статью по психологии одному из клиентов нашей компании. Я делал эту распечатку для себя и, экономя бумагу, напечатал ее на листах, с обратной стороны которых были наброски моих статей. Я был крайне удивлен, когда этот человек вернул мне статью, где были исправлены все опечатки и расставлены знаки препинания. Более того, эти исправления были сделаны и на обратной, черновой стороне листов. На мой вопрос, зачем он это сделал, я не смог получить вразумительного ответа», — рассказал Александр Остапенко, организационный психолог, Центр психологического консультирования «Фактор» (штат — 10 чел.). Поэтому, заподозрив в сотруднике склонность тщательно редактировать и скрупулезно расставлять интервалы в отчетах, являющихся внутренними документами, о которых все забудут на следующий день, будет очень полезно напомнить ему о том, что в данном случае важна не форма, а содержание. Еще одной характерной чертой перфекциониста является концентрация на ошибках.

«В одной компании, где я работала раньше, перфекционисткой была главный бухгалтер. На очередном корпоративе ее поздравляли с успешной работой. Очень доброжелательно и шутливо обратив внимание на то, что сотрудницы вверенного ей отдела бухгалтерии часто пьют чай. На следующий день она повесила на стену график, который предполагал три десятиминутных чаепития. К счастью, руководство компании вмешалось и не позволило учинить этот произвол», — рассказала Анастасия Корепанова, менеджер по персоналу транспортно-логистической компании «Лест» (штат — 120 чел.).

По словам г-жи Корепановой, такого сотрудника придется часто хвалить и вознаграждать за выполнение поставленной цели. Ведь перфекционисты очень восприимчивы к критике. Но если для других работников критика руководства может стать бодрящим «холодным душем», который заставит их двигаться быстрее, то результативность работы перфекциониста после начальственного неодобрения может быть сведена к нулю.

Кроме того, учитывая, что перфекционисты постоянно испытывают сомнения в качестве своей работы, не менее важно изначально оговаривать критерии оценки задания и ставить четкие сроки выполнения. «Если сотрудники склонны к затягиванию сроков исполнения поручений из-за того, что они работают слишком кропотливо и увязают в деталях, нужно почаще напоминать им о том, что сроки в данном случае особенно важны», — считает г-н Остапенко. Соглашается с этой точкой зрения и г-жа Корепанова, которая предлагает также по возможности делать промежуточные проверки выполнения поручений и поэтапно ставить задачи.