Чому розумні керівники заохочують невдачі — і як це правильно робити

Керівники одностайно визнають важливість інновацій: за даними McKinsey, 92% CEO вважають їх пріоритетом. Водночас понад 90% тих самих керівників визнають, що погано справляються з їх реалізацією. За цим протиріччям стоїть одна причина — страх перед невдачею.

Неможливо очікувати від людей готовності ризикувати, ставити під сумнів звичні підходи й шукати нові рішення, якщо їх оцінюють виключно за короткостроковими показниками з мінімальним допуском до помилки. Інновації потребують цікавості, експериментів і навчання — тріади, яку Лорейн Маршан (Lorraine H. Marchand), консультантка з інновацій, авторка книги «No Fear, No Failure», називає «спробуй, помились, зроби висновок». Провали неминучі — і в проєктах, і в людей. Це норма, і бізнесу давно час її прийняти.

Експертка пропонує п’ять підходів, які допоможуть запровадити метрики, що стимулюватимуть обґрунтований ризик і продуктивні невдачі.

1. Починайте з малого: ритуали, що нормалізують помилку

Зміна культури починається з невеликих, але помітних практик, які роблять невдачу безпечною та очікуваною. Одна з найпростіших і найдієвіших — «п’ятниці без страху провалу».

Щотижня команда збирається на 60 хвилин, щоб обговорити, що не працює, і запропонувати ідеї для змін. Жодних презентацій. Жодних критеріїв успіху. Жодних погоджень. Мета — відверто говорити про проблеми й пробувати нові підходи без побоювань.

Що вимірювати:

• кількість обговорених проблем;
• кількість згенерованих ідей;
• рівень психологічної безпеки (до і після впровадження практики);
• кількість міжфункціональних взаємодій, ініційованих під час сесій.

2. Визначте, що таке «хороша невдача»

Невдачі різняться за природою. Експериментальна невдача — необхідна умова навчання й розвитку. Операційна — наслідок поганого виконання, відсутності дисципліни або недотримання процесів.

Допоможіть команді зрозуміти різницю на конкретному прикладі: візьміть недавній кейс і проведіть ретроспективний аналіз, показавши, як ініціатива:

• відповідала стратегічним пріоритетам;
• ґрунтувалася на чіткій гіпотезі;
• реалізовувалася як контрольований експеримент із визначеними параметрами;
• дала задокументовані висновки;
• вплинула на подальші рішення.

Метрики для відстеження:

• частка провальних проєктів із чітко сформульованими гіпотезами;
• частка провальних проєктів із конкретними задокументованими висновками;
• обсяг ресурсів, збережених завдяки ранньому відхиленню нежиттєздатних ідей;
• час, зекономлений завдяки рішенням «не запускати» порівняно з традиційним проєктним циклом.

3. Заохочуйте поведінку, а не лише результат

Традиційні системи оцінювання винагороджують досягнення: виконані плани продажу, успішні запуски продуктів, зростання ефективності. Такі метрики підкріплюють передбачуваність — вона потрібна в операційній діяльності, але шкодить інноваціям.

Щоб стимулювати обґрунтований ризик, потрібні поведінкові показники, пов’язані з навчанням і експериментуванням.

Приклади:

• кількість ініційованих або запропонованих експериментів;
• готовність оскаржувати застарілі припущення й відстоювати альтернативні погляди;
• швидкість тестування ідей — наскільки швидко команда здатна перевірити гіпотезу, зробити висновок і скоригувати курс;
• міжфункціональна взаємодія й обмін знаннями.

Один з інструментів, який застосовує Маршан, — окремий розділ «Навчальні цілі» у системі KPI. Співробітники визначають одну-дві сфери, у яких вони експериментуватимуть або тестуватимуть нові підходи, а керівники оцінюють усвідомленість і прозорість у роботі з отриманими результатами.

Поведінкові метрики зміщують фокус із «Чи вдалося?» на «Чого ти навчився і яку цінність це принесло?».

4. Зробіть невдачі видимими: керівники як приклад

Щоб провал став нормою, він має бути публічним, а керівники — демонструвати особистим прикладом, як помилки ведуть до розвитку.

Практичні інструменти:

• на загальних зборах виділяти 15 хвилин для розповіді співробітника (або самого керівника) про провал і отримані висновки;
• щомісячні «круглі столи уроків» — короткі презентації одного невдалого експерименту й одного інсайту;
• цифровий «дашборд невдач» із даними про проведені експерименти, перевірені гіпотези, зроблені висновки та наступні кроки;
• внутрішні розсилки з матеріалами про команди, які взяли на себе сміливий виклик, припустилися помилки й просунули компанію вперед.

Що вимірювати:

• кількість висновків, поширених між підрозділами;
• рівень участі в круглих столах і навчальних форумах;
• частоту повторних помилок — якщо вона знижується, організаційне навчання працює.

5. Зробіть невдачу економічно видимою: ROF замість ROI

Ми звикли розраховувати ROI нових проєктів. Але не менш важливий і значно рідше застосовуваний показник — Return on Failure (ROF), або «віддача від невдачі».

Швидко відмовитися від поганої ідеї так само цінно, як і масштабувати хорошу. У багатьох випадках — навіть цінніше: рання невдача запобігає марнуванню ресурсів і пришвидшує стратегічне фокусування.

Метрики для відстеження:

• заощаджені кошти завдяки ранньому закриттю проєктів;
• швидкість ухвалення рішень — наскільки швидко компанія відхиляє або схвалює ідею;
• приріст воронки ідей — якісніші ідеї частіше доходять до ринку;
• структура портфеля — співвідношення проєктів у режимі дослідження та реалізації.

Від страху — до навчання

Мета — не створити робоче середовище, де провали нічим не обмежені й не аналізуються. Мета — створити середовище, у якому навчання вимірюється, винагороджується й стає частиною операційної системи.

Коли невдача сприймається як дані, а не як вирок, компанії пришвидшують інновації, залучають сміливіших фахівців і закладають стійкість у стратегію. Вони стають адаптивнішими й краще готовими до невизначеності.

Керівники, орієнтовані на стале зростання, ставлять не питання «Як уникнути невдачі?», а «Як створити більше можливостей для навчання — і як виміряти його цінність?».

Починайте з малого. Вимірюйте з перших кроків. Заохочуйте цікавість. Робіть навчання видимим. Ставтеся до дисциплінованої невдачі як до стратегічного ресурсу. Компанії, які роблять це послідовно, не просто впроваджують інновації, а стабільно зростають.

За матеріалами Fast Company.

Ілюстрація: istockphoto.com