«CEO Ready»: як отримати найвищу керівну посаду — і втриматися на ній

У книзі «CEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job—and Keep the Job» («Готовність CEO: що потрібно знати, щоб отримати цю посаду — і утримати її») Марк Томпсон (Mark Thompson) і Байрон Лофлін (Byron Loflin) розкривають механіку цього процесу. Вони пояснюють, як підвищити власні шанси отримати найвищу керівну посаду, зокрема як вибудовувати взаємодію із сімома ключовими стейкголдерами, від яких значною мірою залежить результат.

Томпсон понад двадцять років готує кандидатів на посаду CEO та нових перших керівників. За його словами, він супроводжував такі переходи вже 127 разів. Лофлін працює з радами директорів компаній, чиї акції торгуються на біржі NASDAQ. Автори описують, як насправді відбувається добір гендиректора. Процес рідко буває методичним і об’єктивним: рішення значною мірою залежать від особистих взаємин, емоцій і непередбачуваних обставин. Тому кандидатові, яку б бездоганну історію результатів він не мав, не варто вважати себе беззаперечним фаворитом.

Ключові інсайти

1. Підготовка до неправильної роботи

Автори розвивають ідею Маршалла Голдсміта (Marshall Goldsmith), викладеній у його книзі «What Got You Here Won’t Get You There». Майбутній CEO уявляє посаду як вершину влади, повноважень і авторитету. Після призначення з’ясовується, що мандата в нього немає, а є велика кількість стейкголдерів. До цього в нього був один безпосередній керівник, а тепер він мусить працювати з десятками груп одночасно. Протягом одного дня він може виступати в прямому ефірі, а потім бути присутнім на весіллі чи похороні. Перед кожною такою подією треба заздалегідь розуміти, як виглядатиме успіх. Нікого не цікавить, чим керівник займався вчора. Кожен має власний порядок денний і розраховує на нового очільника.

2. Сім стейкголдерів, з якими треба збудувати «мости»

Томпсон порівнює добір CEO з виборчою кампанією, де є «присяжні», і кожен із них здатний зупинити кандидатуру. У розмові він згадує такі групи:

• Рада директорів і комітет із корпоративного управління та номінацій. Саме вони ухвалюють остаточне рішення. Дружні вечері та жарти з членами ради нічого не гарантують. Як фідуціари, директори мають однаково привітно ставитися до всіх сильних кандидатів — внутрішніх і зовнішніх.
• Фінансовий директор і Волл-стріт. Приблизно 40% нових CEO раніше були фінансовими директорами. Вони знають інвесторів і вміють готувати звітність та проводити аналітичні дзвінки, але від них чекають і доказів операційного досвіду.
• Операційний блок. Виробництво, надання послуг, управління прибутками й збитками.
• Співробітники. Завоювання довіри всередині компанії.
• Клієнти. Автори радять їздити з торговими представниками, бувати на заводах, розуміти, як працює бізнес на місці.
• Акціонери.
• Оцінювачі та консультанти. Це нова група впливу. Автори налічили щонайменше 23 види психологічних профілів і тестів. Результати оцінювання впливають на кандидатуру не лише на посаду CEO, а й на будь-яке просування, оскільки рекрутингові компанії вбудовуються в роботу HR-відділів.

Після призначення кількість таких «мостів» зростає із семи до кількох сотень, бо кожен співрозмовник приходить зі своїм інтересом.

3. Найважливіший стейкголдер — сам кандидат

Книга починається із запитання, чи хоче кандидат цієї роботи. Боніта Томпсон (Bonita Thompson), дослідниця співпраці, сформулювала думку, яку цитують автори: посада CEO є роботою, яку треба виконувати, а не призом, який треба здобути. Серед найкращих клієнтів дослідниці є ті, хто після роздумів відмовився. Приклад — Артур Левінсон, який керував Genentech 14 років. Спершу він не хотів залишати наукову роботу, бо не бажав відволікатися від створення ліків. Погодитися його переконали аргументи, що компанія зможе створити терапії для онкохворих. Згодом він став головою ради директорів Apple.

Бути найкращим ученим, фінансистом чи дизайнером у світі — цілком достатня мета. Шанси втриматися на посаді довше двох років також варто оцінити тверезо.

4. Від вузької експертизи до цілісного погляду на підприємство

Рада шукає людину, яка досягла успіху у своїй функції й може довести здатність дивитися на компанію цілісно. Найшвидше втратити інтерес ради можна, показавши себе лише предметним експертом. Автори вважають, що кандидат має володіти мовою щонайменше семи сфер: маркетингу, виробництва, стратегії виходу на ринок, роботи з клієнтами, а також розбиратися в геополітиці, регуляториці й тарифах.

Показовий приклад — Корі Баррі, яку Юбер Жолі запропонував як наступницю в Best Buy. Вона відповіла листом на одну сторінку про те, що її кваліфікує, і шістьма сферами, де знань бракує. Жолі побачив у цьому ту скромність, яку шукав, — готовність вчитися в усіх груп стейкголдерів.

5. Потрібна людина для конкретного моменту

Компанії переважно віддають перевагу внутрішнім кандидатам, які швидко включаються в роботу. Водночас від них очікують суперечливого: змінити компанію, зберегти найкраще в культурі й не змінювати надто багато, але змінити все, що стосується клієнта. Зовнішній кандидат приходить із новими ідеями, проте потребує часу на їх опанування, і його досвід не завжди релевантний.

Реакція ринку на призначення різна. Автори наводять приклад Nike, де акції зросли після повернення внутрішнього кандидата, оскільки компанія хотіла повернутися до основ. У Target внутрішній керівник працює стабільно, але потрібна трансформація для конкуренції з Amazon. Зміни, зумовлені штучним інтелектом, технологіями та дисрупцією, роблять питання «правильного керівника для цього моменту» ще гострішим. Резюме не є визначальним: рада обирає за відповідністю етапу розвитку компанії.

6. Ті самі риси, за які наймають, стають причиною звільнення

Боніта Томпсон помітила, що найчастіше призначають людей з агресивним, домінантним стилем, бо компанії відчайдушно потребують керівника, який візьме командування на себе. Через кілька тижнів ті самі риси викликають роздратування: рішення ухвалюються одноосібно, співпраці немає, команда йде. Кандидатові важливо усвідомлювати цей розрив і вміти змінювати поведінку залежно від обставин.

Прикладом служить перехід від Стіва Балмера до Сатьї Наделли, чий спокійний і колаборативний стиль на початку мало не залишився непоміченим. Автори також нагадують, що наступнику легендарного лідера, такого як Стів Джобс, доводиться діяти в тіні гіганта.

7. Активісти скорочують строки перебування CEO на посаді

П’ять років тому поява активістського інвестора створювала близько 5% ризику втратити посаду. Сьогодні шанс піти протягом року становить щонайменше 20%. Якщо активісти потрапляють до ради директорів, термін скорочується до шести місяців.

У великих відомих компаніях ймовірність відставки протягом року доходить до 40%. Через це ради посилюють планування наступництва і запитують, хто готовий бути в резерві на кожному рівні.

8. Що мають робити ради директорів

• Призначити в раді конкретну відповідальну особу за наступництво, а не повністю делегувати це чинному CEO. Приклад: Disney після спроби активістів вплинути на раду призначила нового голову комітету з управління та номінацій із великим авторитетом і ухвалила план наступництва.
• Запровадити програмний підхід до розвитку лідерів. Автори наводять HP під керівництвом Енріке Лореса: кожен має коуча й програму розвитку.
• Відповідально поставитися до планування. За щорічним опитуванням NASDAQ лише половина компаній має план наступництва, а з тих, що мають, лише половина змогла його надати.
• Враховувати нові ризики: кіберзагрози, штучний інтелект і фізичну безпеку керівників.

9. Зміна перспективи з часом

Заключний розділ автори рекомендують перечитувати щороку. Читач змінюється, тому кожного разу бачить текст по-іншому. Марк Томпсон пропонує навіть починати і завершувати знайомство з книгою саме з нього.

Висновок

Книга адресована кандидатам на посаду CEO, їхнім наставникам, а також членам рад директорів, які відповідають за добір і заміну першої особи.

Автори радять кандидатам оцінити власні мотиви, закрити прогалини в резюме, розуміти, як їх оцінюють консультанти, і готуватися до того, що вимоги після призначення зміняться.