Плейбук від Patagonia: як побудувати компанію геть іншого штибу
Журналіст The New York Times Девід Джеллес (David Gelles), автор книги «Dirtbag Billionaire: How Yvon Chouinard Built Patagonia, Made a Fortune, and Gave It All Away» («Мільярдер-бунтар: як Івон Шуїнар заснував Patagonia, заробив статки й усе роздав»), понад двадцять років спостерігав за американським бізнесом зсередини. Саме історія Шуїнара, за його словами, стала одним із найяскравіших прикладів того, як компанія може досягати успіху, роблячи практично все всупереч усталеним правилам гри.
На думку Джеллеса, феномен Patagonia не зводиться до однієї вдалої концепції чи харизми засновника. Це радше сукупність принципів — про якість, культуру, лідерство без дипломів, готовність жертвувати прибутком заради цінностей і чесне визнання власних протиріч, — які разом сформували одну з найнетиповіших бізнес-історій нашого часу.
1. Якість має значення
У дитинстві батько Шуїнара, майстер на всі руки, навчив його цінувати якість. Він казав синові: якщо купуєш інструмент, купуй найкращий, який можеш собі дозволити, — тоді він прослужить усе життя. Це набагато краще, ніж купувати дешевий, чекати, поки він зламається, і знову купувати новий. Шуїнар засвоїв цей урок на все життя: усе, що виробляла Patagonia, створювали з розрахунком на довговічність.
Згодом він зрозумів, що якість — це не лише про довговічність. Вона стосується й матеріалів, із яких виготовлено продукт, впливу виробничого процесу на довкілля та умов праці людей на фабриках. Усе це, на думку засновника, було складовими поняття якісного продукту.
Patagonia не завжди досягала успіху на цьому шляху — компанія має чимало прикладів невдалих продуктів і матеріалів, які не виправдали очікувань. Але саме таке комплексне розуміння якості й стало основою її тривалого успіху.
2. Створюй світ, у якому хочеш жити
Від самого заснування Шуїнар будував компанію такою, у якій сам хотів би працювати. Він наймав друзів і створював середовище, де люди могли залишатися собою. Коли у Вентурі, штат Каліфорнія, здіймалися хвилі, він дозволяв співробітникам відкладати роботу й вирушати на серфінг.
Patagonia також однією з перших почала створювати корпоративну культуру, що підтримує жінок. Компанія була серед перших, хто запровадив дитячі кімнати на робочому місці. З роками вона пішла ще далі в турботі про молодих матерів: сьогодні Patagonia виплачує стипендію жінкам, які годують грудьми й мають їхати у відрядження, щоб вони могли взяти із собою супровідника для догляду за дитиною під час зустрічей.
У благодійності Шуїнар діяв за тим самим принципом, вкладаючи гроші в проєкти, що наближали світ, у якому він хотів жити. Значну частину свого статку він витратив на викуп і збереження земель у Південній Америці — як частину масштабного проєкту зі створення нових національних парків. Він також фінансував низових екологічних активістів — людей, які перебували на передовій боротьби проти будівництва гребель чи гірничодобувних проєктів. Тобто інвестував саме в ті ініціативи, які допомагали формувати світ, частиною якого він прагнув бути.
3. Дипломи насправді не мають значення
Шуїнар ніколи не був відмінником: певний час у школі отримував самі трійки, а коледж так і не закінчив. Натомість його освітою стала природа. Він вигадував, як покращити спорядження для скелелазіння, або під час багатомісячних експедицій у дику місцевість придумував, як удосконалити одяг Patagonia. Ці поїздки часто тримали його поза офісом місяцями — сам він жартома називав це своєю MBA, розшифровуючи цю абревіатуру як Management By Absence — «управління через відсутність».
Більшість інших успішних керівників Patagonia також мали нетипове минуле. Одна з CEO починала в компанії стажеркою, пакуючи коробки, а згодом очолювала компанію протягом двадцяти років. Коли Шуїнар уперше запропонував їй цю посаду, вона нічого не знала про управління бізнесом і вчилася вже в процесі роботи.
У тих рідкісних випадках, коли Patagonia все ж намагалася залучити керівника з традиційним бізнес-бекграундом, «організм» компанії, як правило, відторгав такий «орган»: досвідчені менеджери з класичною управлінською школою так і не змогли прижитися. Для Patagonia важливішими за диплом виявилися хороша інтуїція, уміння вибудовувати довірливі стосунки й підприємницька хватка.
4. Гроші — це не все
На початку кар’єри Шуїнар дійшов важливого висновку: невеликі металеві скельні гаки, які на той момент становили левову частку його бізнесу, пошкоджували скелі, якими він і його друзі лазили. Він не міг із цим змиритися й одразу припинив їх виробництво.
Це був ризикований крок — очевидної заміни не існувало, і він фактично поставив під загрозу весь свій бізнес. Але знав, що це правильне рішення. Згодом він винайшов нові пристрої для кріплення мотузок до скелі, які замінили шкідливі гаки. Це рішення стало раннім свідченням того, що Шуїнара цікавили не лише гроші — він був готовий ризикувати основною частиною бізнесу заради принципу.
Кілька десятиліть потому сталася схожа історія. На той час Patagonia заробляла переважно на одязі, але з’ясувалося, що звичайна бавовна, яку вона використовувала, є токсичною: містить формальдегід і шкодить здоров’ю навіть власних співробітників. Шуїнар вирішив повністю відмовитися від звичайної бавовни на користь органічної, вільної від цих хімікатів. Проблема полягала в тому, що на той момент ланцюга постачання органічної бавовни просто не існувало, а відмова від звичайної загрожувала серйозним падінням продажів і прибутку. Шуїнар знову не вагався. Компанії знадобилося кілька років, і прибутки за цей час справді впали, але зрештою перехід відбувся. Водночас Шуїнар допоміг сформувати новий, значно більший ринок органічної бавовни.
Насамкінець, на схилі кар’єри Шуїнар ухвалив по-справжньому неординарне рішення: він віддав компанію, вибудувавши складну структуру з трастів та інших юридичних осіб. Він передав усю частку в Patagonia на користь довкілля, влаштувавши все так, щоб усі майбутні прибутки компанії спрямовувалися на екологічні цілі. Не було ні IPO, ні великого кешауту — він і його родина не забрали гроші, щоб купити будинки, літаки чи яхти. Натомість він оголосив, що єдиним акціонером компанії відтепер стає сама Земля.
5. Протиріччя — це нормально
Patagonia не ідеальна, як не ідеальний і сам Шуїнар. Як керівник він міг бути водночас мікроменеджером і відстороненим, часто змінював рішення на власний розсуд, чим вносив хаос у роботу компанії. Він міг бути непередбачуваним, нерішучим і схильним до елітарності. Це вкрай приватна людина, яка не терпить світських бесід і з віком стала песимістичнішою.
Сама Patagonia також сповнена протиріч. Це комерційна компанія, що виробляє одяг, який люди хочуть купувати, але не завжди потребують. Вона прагне дбати про своїх працівників, але платить низькі зарплати робітникам у країнах, що розвиваються, за довгі зміни в гарячих цехах. Вона ставить собі за мету рятувати планету, але водночас використовує викопне паливо, що сприяє зміні клімату, і токсичні матеріали, які забруднюють те саме довкілля, яке вона намагається захистити. Це компанія, що оспівує екстремальні спортивні досягнення, але заробляє переважно на футболках для міських жителів.
Керівництво Patagonia добре усвідомлює це лицемірство. Той факт, що вони самі підживлюють проблеми, з якими намагаються боротися, зводить їх із розуму, але водночас підштовхує до пошуку рішень для, здавалося б, нерозв’язних завдань. Власна недосконалість стає для них і джерелом муки, і джерелом натхнення: цю фрустрацію вони перетворюють на постійне прагнення до вдосконалення.
За багато років роботи журналістом, який висвітлює корпоративну Америку, автор дійшов такого висновку: самокритична компанія — рідкісний звір. Саме внутрішні протиріччя Patagonia та її боротьба з конкуруючими пріоритетами є ключовою складовою її успіху.
За матеріалами Next Big Idea Club