П’ять інструментів поведінкової науки, які допоможуть керівникам працювати ефективніше

Керолайн Вебб (Caroline Webb) — економістка, executive-коучка і старша радниця з питань лідерства в McKinsey & Company. Вона спеціалізується на практичному застосуванні поведінкової науки в управлінні. У своїй новій книзі «Leadership Intelligence» авторка пропонує п’ять інструментів, які допомагають краще розуміти людей, ухвалювати обґрунтовані рішення та ефективніше долати робочі виклики.

1. Огляд на 360 градусів

Керівникам нерідко доводиться докладати чимало зусиль, щоб з’ясувати, що насправді відбувається в команді. Дослідження свідчать: працівники часто не поспішають розповідати керівникові про труднощі чи проблеми, якщо не бачать чіткого сигналу, що він справді хоче про них знати й готовий допомогти.

Ситуацію ускладнює упередження підтвердження: наш мозок природно звертає більше уваги на інформацію, яка узгоджується з уже сформованими переконаннями. Через це керівник може не помітити суті проблеми, особливо коли йдеться про складні або незнайомі обставини.

Щоб отримати повнішу картину важливої ситуації, Керолайн Вебб радить розвивати навичку, яку називає 360 Degree Vision. Вона передбачає чотири способи аналізу.

• Дивіться глибше. Ставте запитання, які допомагають вийти за межі першої відповіді. Робіть це зі щирою цікавістю та відкритістю. Наприклад: «Розкажіть про це докладніше» або «Якби у вас були певні побоювання, у чому саме вони полягали б?»
• Дивіться під іншим кутом. Перевіряйте свої початкові висновки разом із трьома людьми, які здатні поставити їх під сумнів і запропонувати різні погляди. Запитайте: «Чого я не помічаю?» Для цього можна також залучити штучний інтелект.
• Порівнюйте з іншими ситуаціями. Зіставляйте побачене з досвідом інших команд, організацій або попередніх періодів. Це допоможе зрозуміти, чи є певний результат незвичним, чи він типовий для організацій вашого масштабу та профілю.
• Аналізуйте систему. Відійдіть від окремих фактів і простежте, як вони пов’язані між собою. Запитайте себе: «Що на що впливає?» Так можна визначити ключові чинники ситуації й зрозуміти, де втручання дасть найбільший ефект.

2. Модель ACORN для кращих рішень

Інтуїція має свою цінність, однак дослідження показують: коли ми покладаємося лише на внутрішнє відчуття, якість рішень зазвичай знижується. На наші судження впливають когнітивні упередження, яких ми часто навіть не усвідомлюємо.

Упередження недавності змушує нас підтримувати інвестицію лише тому, що минулого тижня ми прочитали про схожий успішний проєкт. Ефект подібності (homophily) може спонукати найняти людину, бо вона нагадує нас самих. А упередження статус-кво або варіанта за замовчуванням змушує погоджуватися з пропозицією, яка вже лежить перед нами, навіть не перевіривши альтернатив.

На щастя, для протидії цим ефектам не потрібно заучувати довгий перелік когнітивних упереджень. За словами Вебб, багато з них можна послабити за допомогою одного послідовного підходу до ухвалення рішень. Вона називає його ACORN — за першими літерами п’яти етапів.

• A — Aim (мета). Чітко визначте, чого прагнете досягти.
• C — Criteria (критерії). Сформулюйте характеристики, яким має відповідати найкращий варіант.
• O — Options (варіанти). Перелічіть можливі альтернативи й переконайтеся, що розглядаєте більше ніж одну.
• R — Ratings (оцінювання). Оцініть кожен варіант за визначеними критеріями.
• N — Next steps (наступні кроки). Проаналізуйте результати. Чи є очевидний переможець? Якщо ні, наступним кроком може бути не остаточний вибір, а збір додаткової інформації або зниження ризику, виявленого в одному з перспективних варіантів.

Послідовне застосування всіх п’яти етапів допомагає поступово підвищувати якість рішень і робити їх обґрунтованішими.

3. Модель CASE для управління змінами

Змінити звичний спосіб роботи людей непросто. Зазвичай причина полягає не в тому, що вони не хочуть удосконалюватися. Просто зміна усталеної звички потребує від мозку більше зусиль, ніж виконання знайомих дій на автопілоті.

Однак, якщо зробити ці додаткові зусилля виправданими, імовірність того, що новий спосіб роботи закріпиться на глибшому нейронному рівні, зростає. Для цього Вебб пропонує модель CASE — чотири умови, які допомагають зробити зміни дієвими.

• C — Clear (зрозумілість). Система винагороди мозку активується, коли людина бачить поступ у напрямі чіткої мети. Проте те, що здається зрозумілим вам, не обов’язково так само зрозуміле іншим. Тому чітко поясніть, який перехід має відбутися: від нинішнього способу роботи до бажаного. Усі учасники повинні розуміти, до якого результату рухається команда.
• A — Appealing (привабливість). Люди мають відчувати, що пробувати нове варто. Один із найпростіших способів підтримати таке ставлення — помічати й визнавати їхні зусилля, коли вони діють відповідно до нових очікувань. Водночас перевірте, чи не винагороджує формальна система мотивації стару поведінку.
• S — Social (соціальна підтримка). Відчуття належності до групи та спільної справи потужно впливає на систему винагороди мозку. Тому зміни мають більше шансів закріпитися, якщо люди відчувають, що працюють над ними разом.
• E — Easy (простота). Мозок зазвичай обирає шлях, який потребує найменше енергії. Завдання керівника — усунути перешкоди, що ускладнюють бажану поведінку.

Прикладом такого підходу є робота Астро Теллера (Astro Teller), керівника X — так званої «фабрики місячних проєктів» Alphabet. Упродовж років він допомагав талановитим колегам змінювати уявлення про успіх: замість прагнення завжди мати рацію — швидко вчитися на невдачах.

Щоб зробити цю зміну зрозумілою, Теллер ділився численними історіями та прикладами. Щоб зробити її привабливою, закріпив нові принципи в оцінюванні результативності: працівників почали визнавати за своєчасне припинення проєктів, які не виправдовували очікувань. Соціальний аспект підтримували публічним відзначенням таких рішень. А щоб полегшити перехід, Теллер працював над регулярнішим зворотним зв’язком, завдяки якому люди могли краще розуміти, як оцінюють їхню роботу.

Як любить наголошувати Теллер, культура — це постійна робота. Модель CASE допомагає підвищити ймовірність того, що ця робота приведе до реальних змін.

4. Завдання, які можна опанувати й у яких є сенс

У стані стресу наші розумові здібності погіршуються. Коли мозок сприймає ситуацію як загрозу, він запускає захисну стресову реакцію. Активність мозку перерозподіляється: ретельне обмірковування поступається місцем швидким, імпульсивним реакціям.

Це загальновідомий механізм. Менш очевидно, які саме обставини мозок вважає стресовими. Захисна реакція посилюється, коли він прогнозує поєднання трьох чинників: ситуація вимагає значних зусиль, здається неконтрольованою та сприймається як неприємна.

Складне завдання саме по собі не обов’язково спричиняє стрес. Якщо людина відчуває, що контролює ситуацію, або бачить у ній щось цінне для себе, вона може впоратися з навантаженням без надмірної напруги.

Це відкриває для керівника важливу можливість: допомогти колегам мислити ясніше, зменшивши відчуття неконтрольованості й неприємності ситуації. Вебб описує цей підхід як спосіб зробити виклик більш керованим і, можливо, навіть наділити його сенсом.

Керованість означає допомогти людині зосередитися на тому, що їй відомо і на що вона може вплинути, навіть якщо багато обставин залишаються невизначеними. Можна разом визначити подальший маршрут або хоча б перший конкретний крок. Інший варіант — опрацювати план дій на випадок найгіршого сценарію, щоб зменшити страх перед ним.

Сенс означає допомогти людині побачити цінність роботи навіть у складних обставинах. Для цього можна нагадати, кому допоможуть результати її зусиль, чого вона навчиться в процесі або як команда спільно долає проблему.

Йдеться не про те, щоб удавати, ніби все чудово, коли ситуація насправді складна. Мета — знизити відчуття загрози, щоб людина могла вийти із захисного режиму й ясніше та творчіше обміркувати наступні кроки.

Ця навичка особливо важлива для керівників, які допомагають командам проходити через непередбачувані зміни сучасного робочого середовища.

5. Практика ABC для саморегуляції

Існує чимало досліджень, присвячених способам заспокоїтися в напружений або дратівливий момент. Називання власних емоцій, психологічне дистанціювання та практики усвідомленості можуть допомогти. Проте є одна проблема: саме тоді, коли напруга досягає піку й ми починаємо втрачати самовладання, нам найважче мислити ясно та пригадувати, що саме слід робити.

Тому Вебб звела ці підходи до простої практики, яку можна застосувати безпосередньо в напруженій ситуації. Вона називає її ABC: Awareness, Breathing, Centering. Кожен із цих кроків, за словами авторки, має наукове підґрунтя й допомагає знизити рівень фізіологічного збудження.

• A — Awareness (усвідомлення). Запитайте себе: «Що я зараз відчуваю?» Намагайтеся назвати емоцію якомога точніше: «Я відчуваю X через Y». Що конкретніше ви визначите свій стан, то сильнішим може бути стабілізувальний ефект.
• B — Breathing (дихання). Зробіть якомога глибший вдих. Якщо ви сидите рівно, оточення, найімовірніше, навіть не помітить цієї вправи. За можливості повторіть її кілька разів.
• C — Centering (зосередження). Поверніть увагу до головного запитання: «Що зараз найважливіше?»

Виконавши ці три кроки, ви зазвичай зможете краще побачити розумний шлях уперед. Що раніше ви помітите, що втрачаєте рівновагу, то швидше зможете скористатися практикою ABC. Для цього корисно розпізнавати власні ранні сигнали стресу — думки, відчуття або фізичні реакції, які свідчать про наростання напруги.

Одна генеральна директорка, з якою працює Вебб, помічає стрес за відчуттям, ніби дивиться вниз у вир. Інший керівник відчуває стискання в грудях і чує внутрішній голос, який повторює: «Чому? Чому? Чому?» Щойно вони розпізнають ці сигнали, то роблять коротку паузу й виконують вправу ABC.

Коли ви опануєте цю практику, її можна передати й членам своєї команди — усім, кому часом потрібна коротка пауза, щоб відновити спокій і повернутися до конструктивних дій.

За матеріалами Next Big Idea Club