Переосмислення нашого майбутнього
У книзі «Uncharted: How to Navigate the Future» («Незвідане: як прокласти шлях через майбутнє»)1 Маргарет Хеффернен (Margaret Heffernan), продюсер документальних фільмів ВВС та СЕО кількох технологічних компаній у США, піднімає питання, яке турбує кожного бізнес-лідера і, напевно, кожну людину: як підходити до розмірковувань про прийдешнє.
На переконання Хеффернен, сучасне суспільство перебуває в оманливому переконанні, що майбутнє можливо спрогнозувати. Це означає, що ми намагаємося спростити складність, оскільки нереально врахувати усі чинники, які ведуть до певного результату. Такий шлях може завести в нікуди, тим більше, що ми шукаємо підтвердження вибраного напряму або у даних, які в основному пропускаються крізь призму людських когнітивних похибок, та, крім усього, можуть бути неповними чи просто недостовірними; або у висновках якихось «гуру», не усвідомлюючи до кінця, що останні можуть переслідувати певні політичні цілі чи власні інтереси. При цьому найнебезпечнішим є те, що ми починаємо думати менше, відключаємо у своєму мозку «кнопку “критичне мислення”» і з готовністю сприймаємо все на віру.
Хеффернен показує, як наша «мисленнєва короткозорість» проявляється у різних сферах діяльності, зокрема, в царині фінансового прогнозування та в генетиці. Вона називає дані генетичних аналізів «хімічним гороскопом, в якому є величезна кількість імовірностей, але якому бракує певності». Навіть якби наука дійшла до етапу, на якому можна було б проєктувати характеристики дитини, хто може знати, які якості матимуть першорядне значення у майбутньому?
Технологія так само створює пастку «мисленнєвої короткозорості». Ми потрапляємо в залежність від невидимих, незрозумілих систем, ввіряючи цілі сфери свого життя програмним додаткам і у підсумку втрачаємо суто людські навички, як-от здатність керувати своєю увагою, формувати спогади, читати паперову карту, справлятися з ситуацією неясності та мати справу з людьми, які відрізняються від нас. Ми не знаємо, як працюють алгоритми та яка ціннісна система в них закладена. Можна бути певним лише в одному: алгоритми створені для того аби обслуговувати інтереси не звичайних людей, а в першу чергу своїх творців.
Проте автор не закликає відмовитися від намагань передбачити майбутнє.
«Справа не в прогнозах, а в тому, як ми на них реагуємо (і чи реагуємо взагалі)», — пише вона, додаючи, що «прогнози, які дурманять мозок, завдають лише шкоди, а від тих, що пробуджують думку, може бути неабияка користь». Іншими словами, прогнози мають використовуватися для того, аби розширити «межі уяви та концептуального мислення людини».
Хеффернен ілюструє цю тезу на прикладі CEPI («Коаліція з інновацій у сфері готовності до епідемій»). Ця організація створила чотирьохкомпоненту модель захисту від майбутніх епідемій. В її основі лежить теза: епідемії з’являються без попередження і в сучасних умовах можуть поширюватися по всій земній кулі за 60 днів. Також модель враховує неконтрольовані фактори, які впливають на хід епідемії. Це політика, культурні особливості регіону та рішення, які приймають окремі індивіди.
Яким би не був контекст, автор радить не покладатися на підхід «спрогнозувати, спланувати, реалізувати» і замість цього піти шляхом досліджень та експериментування. Незалежно від того, про що йдеться — управління міжнародною корпорацією, планування змін у кар’єрі або виконання батьківських функцій — здоровий глузд говорить про одне: інколи все може піти добре, інколи ні, і ми не знаємо, чому сталося так, а не інакше. Тому важливо не заплющувати очі і дивитися на все якомога уважніше; вислуховувати інших; не боятися при потребі змінювати курс; робити щось для громади та налагоджувати потрібні зв’язки до того «як вдарить грім» (обмінюватися візитками під час кризи може бути запізно).
Торкаючись проблеми стратегії, Хеффернен запитує: «Чи десятиліття стратегічного планування “паралізували” компанії, зробили їх неспроможними досліджувати щось без карти, без неспростовних даних та “закарбованих у камені” гарантій успіху?». Автор радить у процесі розробки стратегії не спиратися на аналогії або історичні прецеденти без глибокого вивчення ситуацій та перенесення їх у відповідний контекст. Не менш важливо ставити під сумнів припущення, на яких базуються різні стратегічні моделі і обговорювати наслідки, які може мати реалізація цього чи іншого плану, а також, ретельно вивчаючи інформацію, шукати в ній невідповідності, аномалії та парадокси. Головне — не покладатися на заздалегідь визначене бачення майбутнього, — наголошує автор. Вона рекомендує використовувати сценарне планування — інструмент, який допомагає організаціям вивчати різнопланові чинники, котрі впливають на функціонування складної системи.
«Сценарії висвітлюють обмеження, суперечності та компроміси реального світу і при цьому нічиї інтереси чи погляди не займають у них домінуючої позиції — саме тому сценарії генерують не тільки конфлікти, але й прозріння», — пише Хеффернен.
За матеріалами strategy+business.
1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2020-го року» (категорія «Стратегія») за версією strategy+business.
|
