РЕЦЕНЗИИ | Статья по книге 1 ноября 2021 г.

Темная сторона цифр: почему система показателей не помогает сделать бизнес лучше

Источник: Блог издательства "МИФ"

С помощью технологий мы можем собирать огромное количество показателей. Точность цифр создает приятную иллюзию отсутствия двусмысленности, а наше умение их получать и обрабатывать — не менее приятное ощущение контроля. Но бывает так, что показатели не помогают компании добиваться целей, а наоборот — уводят от них.

Автор книги «Исследование действием» (Action Inquiry) Билл Торберт (Bill Torbert) говорит:

«Измеримые целевые показатели — это настолько действенный инструмент, что с ним следует обращаться очень осторожно. Иначе можно получить в точности то, о чем попросили, — и пожалеть об этом. Ведь что измеримо, то выполнимо».

В этой статье поговорим о темных сторонах системы измеримых показателей.

Исследование действием. Лидерство на острие настоящего (Билл Торберт)

Что не так с показателями эффективности

Опасность показателей проявляется, когда их не просто отслеживают, чтобы проверить, что все идет как надо, а превращают в мерило эффективности работы сотрудника, а значит, и его успеха. Если же в зависимость от показателей ставится еще и размер оплаты труда, то результаты деятельности компании оказываются под угрозой. Столкнувшись с выбором улучшать целевые показатели или работать над тем, что действительно важно, сотрудники выберут показатели.

Само по себе установление целевых показателей нельзя считать злом. Однако то, как это делают, оставляет желать лучшего.

Привязка эффективности к оплате труда — весьма распространенная практика. Однако стимулирует ли людей финансовое вознаграждение — спорный вопрос. И еще более сомнительно, что привязка эффективности к оплате труда способна увеличивать эффективность работы.

С таким феноменом столкнулся директор по продажам глобальной фармацевтической компании, когда в конце года сотрудники пришли требовать вознаграждение. Подведение итогов показало, что объем продаж не увеличился. Тем не менее, согласно показателям, которые установила компания, все справились со своей работой очень хорошо. «Мы достигли целевых показателей, — отметил директор по продажам. — Жаль только, что мы при этом ничего не продали». Создавалось впечатление, что он единственный, кто это понимает.

Командование и контроль

Система сбалансированных показателей (BSC) — это, по сути, система контроля. А для эффективной деятельности компаниям нужно командование.

Показатели позволяют конкретизировать стратегическое мышление, задают ориентиры и помогают определить направление. Они подобны навигатору в автомобиле: если слепо следовать его указаниям, можно попасть в пробку, на участок, где проводятся ремонтные работы или на разбитую дорогу, по которой мы не собирались ехать. Если обеспечиваются целевые показатели, но не достигается поставленная цель, нужно не поздравлять себя и расслабляться, а менять целевые показатели.

Если ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» не ясны, показатели, скорее всего, окажутся неэффективны

Например, в одной из компаний региональная торговая организация установила себе такой ключевой показатель эффективности (KPI): в течение следующих шести месяцев сделать 120 звонков клиентам, чтобы представить им новый продукт. Безусловно, основной целью было увеличение объема продаж этого продукта. Однако этого не произошло.

Анализ показал, что сотрудники организации никогда лично не встречались с теми, кто принимал решение о покупке. В итоге показатель был пересмотрен: сотрудники встретились хоть и с меньшим количеством лиц, принимавших решения, но им удалось добиться запланированного роста объема продаж. Если бы они ориентировались исключительно на целевые показатели, то просто получили бы свое вознаграждение и отправились домой.

Разберем на примере

Давайте проанализируем разницу между контролем и командованием на примере такого механизма, как отопление загородного дома. Мы регулируем термостат, чтобы обеспечить комфортную температуру воздуха. Таким образом, мы применяем принцип командования.

Далее нам необходимо отслеживать результаты, чтобы понять, достигли ли мы поставленной цели. Наша цель — чувство комфорта. Но чтобы система отопления поддерживала комфортную температуру, у нас должна быть возможность ее перенастроить. Понять, как это сделать, помогут отдельные показатели или инструменты контроля. Мы будем использовать их для определения фактической температуры, чтобы в случае необходимости скорректировать объем производимого тепла в каждом радиаторе.

Данные о температуре полезны, но они не определяют те действия, которые мы предпринимаем

Представьте, что объем тепла, который подает система отопления, зависит от расположения центрального термостата. Если температура рядом с термостатом высокая, система прекратит работу и в остальных комнатах воцарится холод. Полагаясь лишь на один показатель, мы будем сильно заблуждаться. Мы должны наблюдать за происходящим на месте.

Если температура не такая, как нам хотелось бы, мы можем предпринять ряд действий. Самое очевидное — подать в дом больше тепла. Другие варианты: усовершенствовать теплоизоляцию дома или просто надеть свитер. Если в одних комнатах жарко, а в других холодно, то, установив причину, мы можем предпринять различные действия: например заделать щели в окнах или открыть форточку, чтобы проветрить помещение.

Наша цель остается неизменной, для ее достижения мы настраиваем систему на такой режим, который, на наш взгляд, позволит ее достичь, используем инструменты контроля, чтобы отслеживать результаты, а затем предпринимаем действия, призванные скорректировать функционирование системы, или работаем с тем, что находится за ее пределами и влияет на конечный результат (в качестве такого фактора могут выступать окна со щелями, образующими сквозняк).

Командование — это акт воли, базирующийся на факторах, находящихся за пределами системы. Мы решаем, что, по нашему мнению, дает нам ощущение комфорта. Например, мы думаем, что комфортной для нас будет температура 18 градусов. Обеспечив ее, мы можем обнаружить, что это слишком холодно, и установить новый целевой показатель — 20 градусов. Система не скажет нам, что правильно. Контроль предполагает возможность внести изменения, что подразумевает понимание ситуации и наличие определенных способов повлиять на происходящее. Без первоначального акта командования система контроля бесполезна.

Непосредственное наблюдение

Приборная панель автомобиля предоставляет самую разную информацию, но находясь за рулем, водители большую часть времени смотрят через лобовое стекло на дорогу и другие автомобили. Аналогичным образом ни одна компания не должна игнорировать необходимость сбалансированной системы показателей, однако тщательно продуманная система может стимулировать неосторожное вождение.

Если возникает проблема с крупным клиентом, вряд ли в текущем месяце стоит ждать роста показателей уровня удовлетворенности, даже если это целевой показатель, который вы пытаетесь улучшить. Лучше не откладывая отправиться к клиенту и выяснить, что произошло. Так вы узнаете намного больше.

Ничто не способно заменить непосредственное наблюдение. Руководитель должен иметь исчерпывающее представление о том, что происходит в компании и за ее пределами, а система сбалансированных показателей — это лишь один источник информации, на основании которой можно составить такое представление.

Причинно-следственные связи

Еще одна трудность состоит в том, что система сбалансированных показателей не объясняет причинно-следственные связи. Бизнес-организации — это комплексные адаптивные системы, пытающиеся выжить и преуспеть среди множества других организмов, у каждого из которых свои цели, и взаимодействие с которыми влечет непредсказуемые последствия. Каждая причина сама по себе является следствием, а каждое следствие — причиной, и они связаны петлями обратной связи, которые порой ослабевают, а порой крепнут. Перемены подразумевают тщательный анализ того, как и где можно вмешаться в систему.

Предположим, мы выдвигаем гипотезу, что снижение цен позволит нам увеличить объем продаж. А наша система сбалансированных показателей говорит о падении дохода и рентабельности. Она не объясняет нам, почему так происходит. Возможно, конкуренты снизили цены, а значит, мы начали ценовую войну. Нас окружают носители независимой воли, и некоторые из них ведут себя очень враждебно. Размышляя стратегически, мы должны с самого начала включить их в свое уравнение, а действуя стратегически, — получить организацию, которая будет адаптироваться к тому, что они делают.

В адаптивной организации каждый член анализирует как сами показатели, так и то, что находится за их пределами, и всегда задает вопрос «Почему?». Показатели предоставляют нам информацию, интерпретация которой позволяет понять, что происходит. Правильные действия требуют мудрости, а это качество есть только у людей.




ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Вы можете больше. Как находить работу и строить карьеруВы можете больше. Как находить работу и строить карьеру
Разговор с незнакомцем. Почему мы ошибаемся в людях и доверяем лжецамРазговор с незнакомцем. Почему мы ошибаемся в людях и доверяем лжецам
Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллегЗмеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тренды, Инсайты, Интервью, Бизнес-обучение, Рецензии, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)