«The Emotionally Intelligent Team»: як будувати колаборативні команди, що системно перевершують інші
Ванесса Урч Драскат (Vanessa Urch Druskat) — асоційована професорка організаційної поведінки Університету Нью-Гемпширу, соціальна й організаційна психологиня — поділилася п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «The Emotionally Intelligent Team: Building Collaborative Groups that Outperform the Rest» («Емоційно інтелектуальна команда: створення груп, що співпрацюють і перевершують інших»).
1. Побудова сильних команд — це не про «найм зірок»
Багато лідерів переконані, що високоефективна команда є наслідком найму «зіркових» працівників. Проте інтелект, здібності та особистісні риси є слабкими предикторами того, як люди поводяться в командах і який реальний внесок роблять у спільний результат. Ці дані відомі науці вже десятиліттями, однак більшість організацій і далі інвестують у культ індивідуальної результативності.
Найпотужніший чинник, що прогнозує мотивацію та поведінку в командах, — це конкретні норми, які команда приймає як правила взаємодії та спільної роботи. Норми — це повторювані моделі поведінки, рутини, звички й ритуали, які формують культуру команди та роблять її унікальною.
Навіть команди, що виконують ідентичні завдання, можуть мати радикально різні норми. Вони безпосередньо впливають на те, наскільки задовольняються базові внутрішні потреби учасників, а отже — на емоції, які визначають рівень мотивації та довіри до командної взаємодії. Нейронаука, зокрема, показує: еволюція зробила нас надзвичайно чутливими до сигналів зневаги та соціального відторгнення. Такі емоції підривають довіру до командної роботи й запускають механізми самозахисту та конформізму, продиктовані егоцентричними міркуваннями.
Водночас дослідження мозку доводять: людина фундаментально потребує автентичного прийняття та взаємної підтримки в групі. Саме такі норми ми спостерігали в командах із найвищими показниками ефективності в різних галузях. Їхня стабільність породжувала довіру, психологічну безпеку та спільне відчуття відповідальності за результати. Учасники відчували більший контроль над власною траєкторією — і долею команди загалом.
Формальні й неформальні лідери задають норми, що регулюють поведінку всередині команд. Часто несвідомо вони поширюють «правила гри», які не підтримують відчуття приналежності й довіри. Під прапором «ефективності» впроваджують норми, що зводять взаємодію до сухого обміну інформацією та ресурсами — без емпатії та взаємної підтримки. Для керівника це може виглядати цілком прийнятно. Наші дослідження фіксують такі норми в командах із середніми показниками результативності. Дефіцит спільноти знижує залученість і колаборацію — критичні чинники інновацій і високої командної ефективності. Наслідком стають розчарування, відсторонення, а інколи й деструктивна поведінка.
2. Команді потрібні норми з високим емоційним інтелектом
Ми з колегами з’ясували: найкращі команди свідомо впроваджують емоційно інтелектуальні норми. Вони адресують базові людські потреби кожного учасника, формуючи продуктивне соціально-емоційне середовище. Саме воно підтримує активну участь, зусилля та критичні — інколи напружені — дискусії, які зрештою приводять до якісних рішень і результатів.
Лідери високоефективних команд не покладаються на випадок і не сподіваються, що щедрість чи соціальні навички членів команди «якось проявляться». Вони цілеспрямовано конструюють відповідні норми та рутини.
3. Члени команди мають краще розуміти одне одного
Ми працювали з глобальною командою топменеджменту, яка не реалізовувала свій потенціал, оскільки її учасники діяли ізольовано, а не навколо спільних цілей. Вони конкурували між собою замість того, щоб співпрацювати.
За нашої підтримки команда впровадила норми та практики, що дали змогу краще зрозуміти ролі й відповідальність одне одного. Учасники навіть відвідували офіси колег у різних країнах. Це суттєво посилило відчуття приналежності та взаємної підтримки, відкрило простір для обміну думками та ідеями, які підвищували індивідуальний і командний успіх. Значна частина цього фідбеку сприяла розвитку емоційного інтелекту окремих учасників, що позитивно вплинуло й на їхні взаємини поза межами команди.
Подумайте про це так: жодна спортивна команда чи музичний ансамбль не розраховує на злагоджену гру, не знаючи унікальних сильних сторін своїх учасників — і того, що кожному з них потрібно від інших, аби виступати на піку форми.
4. Потрібні регулярні оцінки сильних сторін і зон зростання команди
Ми консультували команду, новий керівник якої був надмірно контролюючим і транслював власний страх помилок на підлеглих. Результативність команди різко знизилася, і лідер замінив двох учасників. У відповідь команда відчула знецінення та тривогу, що посилило внутрішню конкуренцію й підірвало співпрацю.
За підтримки керівника команда розробила проактивний план дій і впровадила нові норми, зокрема щомісячні структуровані зустрічі. Під час них учасники обговорювали, що працює, а що ні, та спільно пропонували зміни, необхідні для досягнення цілей. Нові норми змістили фокус на взаємодопомогу й навчання одне в одного. Завдяки спільному подоланню викликів зросла довіра лідера до команди — і вже протягом року вона випередила конкурентів.
Командам потрібні норми, які дозволяють вести як оптимістичні, так і песимістичні розмови. Необхідно водночас передбачати ризики й формувати яскраве, надихаюче бачення спільного успіху.
5. Взаємодія зі стейкхолдерами стимулює інноваційне мислення
Одна з команд, з якою ми працювали, закріпила норму системної комунікації та залучення стейкхолдерів. Вони створили мапу зацікавлених сторін і призначили для кожної з них «посла» з числа членів команди.
Отримана інформація допомогла команді мислити стратегічніше, коректніше визначати пріоритети та запитувати ресурси, необхідні для підвищення результативності. У виробничій компанії це призвело до отримання нового, більш сучасного обладнання. У фармацевтичній команді — до значно швидших управлінських рішень з боку топменеджменту.
Найефективніші команди чітко усвідомлюють: усі необхідні знання та ресурси не зосереджені всередині групи. Я часто кажу: команді не потрібно винаходити колесо, якщо вона просто поговорить з кимось поза своїми межами й дізнається, що колесо вже існує.
* * *
Побудова високоефективних команд — це не ракетобудування. Але вона вимагає від лідерів визнання простого факту: командна ефективність — не про «виправлення людей» і не про найм ідеального набору навичок. Лідерка однієї з найуспішніших команд, які ми досліджували в компанії зі списку Fortune 100, сформулювала це найточніше:
Якщо й існує секрет створення сильних команд, то це системне формування норм взаємодії та рутин, які розкривають найкраще в людях і дають змогу повноцінно використовувати їхні таланти. Емоційно інтелектуальні норми активують внутрішню мотивацію та вшивають безперервну оцінку, навчання й адаптацію в повсякденну культуру команди.
За матеріалами Next Big Idea Club