Какие совещания нужны вашей компании?

Источник: Блог издательства "МИФ"

Совещания — важный элемент в управлении командой. Но коллективные встречи могут стать обузой в компании, где не понимают, как их проводить. Патрик Ленсиони (Patrick Lencioni) в книге «Смерть от совещаний» (Death by Meeting) выделяет четыре базовых типа совещаний и поясняет, какие вопросы должны на них обсуждаться.

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Совещание №1: ежедневные пятиминутки

Такие совещания подходят не всем организациям. Однако если получится внедрить ежедневные пятиминутки, это будет очень мощный инструмент. Понять их смысл полезно даже тем, кто не может их проводить. Участники собираются каждое утро и, даже не садясь, сообщают о своих делах на день. Пять минут. Стоя. Это все.

Цель такой ежедневной сверки заключается в том, чтобы коллектив четко понимал, что в приоритете и над чем работает команда в регулярном режиме. Это быстрое обсуждение гарантирует, что в течение дня ничто не будет упущено, никто не будет наступать друг другу на ноги.

В то же время для многих организаций ежедневные пятиминутки могут оказаться неудобными, особенно если участники работают в разных местах и часовых поясах. Конечно, можно провести такое совещание и по телефону, но устраивать их любой ценой не всегда разумно.

Неизбежные трудности

Одна из часто возникающих трудностей при внедрении ежедневных пятиминуток — заставить участников придерживаться их регулярно, чтобы они вошли в рутину. Занятым сотрудникам чрезвычайно легко пролоббировать отмену таких совещаний, не дав им шанса.

Для преодоления этого этапа нужно быть последовательным в отношении времени и места проведения совещаний. Кроме того, крайне важно не отменять их, даже если придут всего двое участников.

Довольно часто во время ежедневных сверок сложно ограничиться пятью минутами. Если совещание слегка превышает лимит времени из-за неформального общения, это даже неплохо. Однако нельзя каждое утро затягивать разговор ввиду того, что участники пытаются заниматься темами, которые надо обсуждать на еженедельном тактическом совещании.

Совещание №2: еженедельные тактические совещания

Каждому коллективу необходимы регулярные совещания, сосредоточенные исключительно на неотложных тактических проблемах. На самом деле не столь важно, как часто их проводить — раз в неделю или в две.

Главное, чего нужно добиться: посещаемость, дисциплина и последовательная структура. Еженедельные тактические совещания должны длиться от сорока пяти минут до полутора часов в зависимости от частоты их проведения и включать ряд критически важных элементов, в том числе следующие.

Блиц

Это быстрый отчет, во время которого участники по очереди называют два-три своих приоритета на неделю. Каждый должен уложиться в одну минуту и быстро описать, что ему предстоит сделать.

Обзор результатов деятельности

Следующий ключевой элемент еженедельных тактических совещаний — это отчет о важнейших параметрах и данных: выручке, затратах, удовлетворенности клиентов, материальных запасах и так далее. Конечно, его содержание будет зависеть от отрасли и ситуации в организации. Смысл в том, чтобы выработать привычку делать обзор деятельности с ключевыми параметрами успеха (но не всех возможных). Таких пунктов может быть, например, четыре-шесть. Обзор не должен занять более пяти минут, даже если учесть короткие поясняющие вопросы.

Повестка в реальном времени

Когда блиц и обзор результатов деятельности завершены (обычно после начала совещания проходит не больше пятнадцати минут), можно поговорить о повестке. Именно так, вопреки расхожему мнению, повестку на еженедельных тактических совещаниях нужно составлять не заранее, а только после блица и отчета о результатах.

Это имеет смысл, потому что она должна основываться на реальных нынешних заботах коллектива и результативности компании по отношению к поставленным целям, а не на предположениях ведущего за двое суток до совещания. Пытаться угадать приоритеты до ознакомления с этой критически важной информацией неразумно.

Совещание №3: ежемесячные стратегические встречи

Это самая интересная и во многом самая важная разновидность совещаний в любом коллективе. А еще она самая занимательная. Именно на стратегических встречах руководители ломают голову, анализируют, дебатируют и решают критически важные вопросы (всего несколько), которые фундаментальным образом повлияют на компанию. Ежемесячные стратегические совещания позволяют руководителям погрузиться в одну-две темы, не заботясь о времени и сиюминутных проблемах.

Продолжительность стратегических совещаний варьирует в зависимости от рассматриваемых тем, однако лучше выделить на каждую как минимум два часа, чтобы было удобнее включиться в открытый разговор и дебатировать.

Не столь существенно, как часто коллектив проводит такие совещания: раз в месяц или каждые две недели. Важнее, чтобы они проходили регулярно, поскольку в таком случае на них можно будет переносить критически важные стратегические вопросы, которые возникают на еженедельном тактическом совещании

Совещание №4: ежеквартальные выездные обзоры

Выездные встречи руководителей заработали репутацию пустого, праздного времяпрепровождения, и во многих случаях совершенно справедливо. Руководители играют в гольф, лазают по деревьям, изучают коллективного внутреннего ребенка и занимаются другими интересными делами, а устойчивой пользы для организации мало.

Это совершенно недопустимо не только потому, что впустую тратятся время, деньги и авторитет, но и из-за того, что в контексте всех остальных совещаний, обеспечивающих работу организации, выездные сессии должны играть важнейшую роль.

Темы для рассмотрения

Эффективные выездные совещания дают руководителям возможность регулярно отвлекаться от ежедневных, еженедельных и даже ежемесячных вопросов, которые поглощают их внимание, и более целостно посмотреть на бизнес и его долгосрочные перспективы. На качественном ежеквартальном выездном совещании можно поднять и обсудить, например, следующие темы:

• Полноценная оценка стратегии. Руководители должны периодически оценивать направления стратегического развития: не каждый день, как делают многие, а всего три-четыре раза в год. Отрасль меняется, появляются новые конкуренты, требуются разные подходы. Как правило, пересматривать стратегию раз в год или раз в полгода недостаточно, чтобы быть в курсе.
• Оценка руководящей команды.Топ-менеджеры и менеджеры высокого уровня должны регулярно оценивать себя и свое командное поведение, выявляя вредные для организации тренды и тенденции. Для этого бывает полезно сменить декорации, чтобы пообщаться менее формально, а также вспомнить о своих обязательствах как команды.
• Оценка коллектива. Три-четыре раза в год руководители должны побеседовать о ключевых сотрудниках в разных отделах организации. Каждый должен знать, кого коллеги считают звездами, а кого отстающими. Благодаря этому можно узнать другие точки зрения и изменить восприятие, опираясь на чужой опыт. Еще важнее, что сообща будет легче направлять и удерживать самых результативных сотрудников, а также эффективнее работать с отстающими.
• Оценка деятельности конкурентов и отрасли в целом. Информация о конкурентах и трендах в отрасли просачивается в организацию понемногу, постепенно, поэтому руководителям полезно слегка отстраниться и посмотреть, что происходит вокруг. Благодаря этому станут заметны тенденции, которые не всегда видны в отдельных крупицах информации. Даже лучшие руководители в море ежедневных забот не всегда видят главного.

Правильному внедрению эффективных ежеквартальных выездных обзоров могут помешать самые разнообразные препятствия. Хотя по отдельности они не представляют особой опасности, вместе они могут подорвать эффективность этих важных мероприятий и в конце концов привести к поражению.

Одна из таких трудностей — тенденция перегружать совещания и излишне их структурировать. Обычно это проявляется в форме строго регламентированных презентаций со слайдами и затянутых, нудных информационных отчетов. Цель ежеквартальных выездных обзоров — обдумать и обсудить состояние организации, а не снабдить руководителей буклетами и презентациями.

Другая трудность — это искушение сделать совещания слишком праздными: проводить их в экзотических местах, куда еще надо добраться, и перегружать их неформальными мероприятиями. Цель поездки — не развлечься, а, скорее, дать участникам возможность исключить помехи, которые отвлекают их изо дня в день. Для этого, как правило, достаточно отправиться в комфортабельный отель или конференц-центр в часе езды от места работы. А если улететь на Гавайи, отвлекающие факторы не исчезнут: просто на смену одному их виду (помехам на рабочем месте) придет другой (например, подводное плавание и гольф).

Компании тратят много времени на коллективные встречи. Повышение эффективности совещаний даст возможность людям, управляющим организациями и коллективами, не только улучшить результативность, но и позитивно повлиять на жизни людей. В том числе и на собственную.