Серендипність як стратегічна перевага

Термін походить із перської казки «Паломництво трьох принців Серендіпу». Саме завдяки англійському письменникові Горасу Волполу (Horace Walpole), який був вражений здатністю принців знаходити те, чого вони не шукали, у 1754 році з’явився неологізм serendipity. Відтоді він міцно закріпився в науці, бізнесі, освіті та кар’єрному розвитку. Його часто плутають із суміжними поняттями — шансом, долею, кармою чи талантом опинятися в потрібному місці в потрібний час. Попри відмінності, дослідники виокремлюють три риси, спільні для всіх проявів серендипності.

По-перше, вона виникає завдяки подіям чи інформації, яких ніхто не шукав і не очікував. По-друге, ця інформація виглядає аномальною, оскільки суперечить наявним уявленням, теоріям або даним. По-третє — і це найважливіше — людина має розпізнати цю аномалію та перетворити її на цінність: розв’язати проблему або знайти нову можливість.

Перші дві характеристики описують властивості самої інформації, тому керувати ними практично неможливо. Натомість третя — здатність людини помітити сигнал і діяти на його основі — піддається розвитку. Саме тому організації можуть свідомо створювати умови, які підвищують імовірність зустрічі із серендипністю: формувати відповідну культуру, розвивати фізичне середовище та навички співробітників.

Чотири етапи моделі

Фреймворк Нейпір і Вуонга описує серендипність як послідовний процес із чотирьох етапів: підготовка ґрунту, помічання несподіваної інформації, її оцінювання та дія на основі отриманих висновків. Хоча модель спочатку розроблялася на прикладах із бізнесу, її логіка однаково добре застосовується й у науці, освіті та політиці.

1. Підготовка ґрунту

Перший етап стосується умов, які підвищують шанси помітити щось несподіване. Сюди належать особисті риси людини — відкритість, упевненість, допитливість, уважність до деталей. Важливу роль відіграє й організаційна культура: чи заохочує вона нові ідеї, чи толерує певну «неохайність» процесів, чи об’єднує людей із різних дисциплін. Третій чинник — зовнішні умови та тренди, що формуються поза межами організації й можуть істотно впливати на ймовірність виникнення серендипності в конкретній галузі.

Окремо автори описують ефект, коли інформація спочатку здається марною, але сам факт її помічання розширює «вікно сприйняття» й допомагає наступного разу розпізнати справді цінний сигнал.

2. Помічання несподіваної інформації

На цьому етапі відбуваються дві речі: людина фіксує аномальний сигнал і, за можливості, пов’язує його з іншою інформацією. Таке поєднання створює якіснішу основу для подальшої оцінки, хоча серендипність може реалізуватися й без нього.

3. Оцінювання інформації

Помічена аномалія спочатку проходить швидку, майже інтуїтивну перевірку. Такий первинний сигнал допомагає зрозуміти, чи варто шукати зв’язки з уже відомими даними — внутрішніми, як-от власний досвід або знання організації, чи зовнішніми, наприклад ринковим середовищем.

Якщо швидкої оцінки недостатньо, починається ретельніший, систематичний аналіз. На нього впливають кілька чинників: готовність людини до ризику, рівень невизначеності навколо інформації, доступний час і можливість зібрати додаткові дані для підтвердження або спростування первинної гіпотези.

Автори описують три ключові параметри цього процесу: дистанцію між очікуваною можливістю та надійністю її оцінки, перехід від інтуїтивного відчуття до обґрунтованого переконання, а також чинники, що впливають на цей перехід. Разом вони визначають, наскільки рішення спирається на внутрішні джерела інформації порівняно із зовнішніми.

Систематичне оцінювання може завершитися одним із трьох сценаріїв, і кожен має свої наслідки для конкурентної позиції компанії.

• Перший сценарій — «збалансована» оцінка, коли рішення ухвалюють без надмірного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. У такому разі компанія отримує реальну можливість скористатися перевагою, поки конкуренти її ще не помітили.
• Другий сценарій — «стадний» ефект. Компанія звертає увагу на сигнал лише тому, що інші вже його помітили й запропонували спосіб використання. У результаті організація просто наслідує більшість, тому про конкурентну перевагу вже не йдеться: за ту саму можливість одночасно змагається велика група гравців.
• Третій сценарій виникає тоді, коли на керівництво компанії тиснуть зовнішні гравці — наприклад, регулятори чи органи влади, — змушуючи діяти. У цьому разі рішення ухвалюють без повноцінного врахування всіх ризиків і наслідків, адже оцінювання фактично здійснюють ззовні. Результат такого вимушеного кроку не завжди працює на користь самої організації.

4. Дія на основі висновків

Останній етап — найочевидніший, але без нього всі попередні втрачають сенс. Сама здатність розпізнати й оцінити несподівану інформацію ще не створює цінності. Лише конкретна дія перетворює серендипність на розв’язану проблему, нову можливість або свіжу ідею для майбутнього розвитку.

Де це застосовується

Фреймворк Нейпір і Вуонга став основою для кількох інших концепцій у сфері дослідження серендипності — від нової теорії серендипності та механізму «мисленнєвої губки» (mindsponge) до моделей цифрового пошуку інформації й підприємницького маркетингу за принципом 4S (стратегія, серендипність, сторітелінг, софт).

Практичне застосування моделі охоплює надзвичайно широкий спектр сфер: від розроблення вакцин проти COVID-19 та організації масової імунізації до підготовки докторантів, викладання, оцінювання успішності нових венчурних проєктів, обчислювального підприємництва, корпоративних спін-офів, земельної політики, наукового мислення, інновацій у корпоративному секторі та академічних публікацій.

Така різноманітність підтверджує: здатність організації систематично «ловити» й використовувати несподівану інформацію може стати таким самим джерелом конкурентної переваги, як і традиційні стратегічні активи — технології, бренд чи масштаб.

За матеріалами Encyclopedia

Ілюстрація: shutterstock.com