Цифрова стратегія: підривати чи адаптуватися

Спокуса думати, що стратегія цифрового підриву (дисрупції) завжди є найкращим вибором, велика. Netflix свого часу переосмислив очікування клієнтів на ринку прокату фільмів, зробивши контент миттєво доступним, і зрештою перебудував ланцюг створення вартості в галузі, перейшовши від поштового прокату DVD до потокової платформи. Але інші приклади демонструють пастки підривної стратегії — зокрема, примарний або суттєво відтермінований прибуток. Peloton, наприклад, поставив собі за мету підірвати індустрію домашнього фітнесу, але показники компанії різко впали, коли клієнти почали скасовувати підписки, а логістика дала збій. Uber — ще один взірцевий приклад цифрового підриву — за 14 років накопичив $32 млрд збитків, перш ніж нарешті вийшов у прибуток.

А що з компаніями, які досягли успіху завдяки стратегії адаптації? Дослідники вивчали як дизрапторів, так і адаптерів. Один із прикладів — провідний австралійський ритейлер Woolworths: компанія вдало інтегрувала цифрові технології для посилення логістики та збагачення мобільного шопінгу для клієнтів, водночас залишаючись класичним офлайн-ритейлером, прибутковим і донині. Інші усталені мережі — Carrefour, Tesco, Walmart — теж успішно впровадили цифрові стратегії, зосереджені на адаптації, а не на дисрупції традиційних роздрібних операцій. Утім, ризики недостатньо продуманої адаптації теж очевидні: Bed Bath & Beyond, Borders, Circuit City, Pier 1 Imports і Toys R Us — усі ці ритейлери не змогли адаптуватися достатньо швидко.

Реальність така, що успішними можуть бути обидві стратегії — і дисрупція, і адаптація. Woolworths досяг успіху завдяки адаптації, тоді як Amazon вплів цифрові технології у саму тканину роздрібного ланцюга створення вартості. Amazon не просто вдосконалив, а й революціонізував досвід покупок, встановивши нові галузеві стандарти асортименту, доставки та повернень. Ці протилежні стратегії Woolworths та Amazon породжують запитання: яка цифрова стратегія спрацює найкраще саме для вашої організації?

Дослідження показує, що універсального рецепту вибору оптимального поєднання цифрової стратегії не існує. Натомість її ефективність залежить від відповідей на три ключові запитання:

• Якими є наші цілі результативності — короткострокові чи довгострокові?
• Яку цифрову стратегію обрали наші конкуренти?
• Наскільки наш ринок готовий до цифрового підриву?

Питання перше: якими є наші цілі результативності?

Простіше кажучи — ви хочете здіймати хвилі чи краще керувати вітрилом? Розуміння цілей компанії та часового горизонту їх досягнення критично важливе під час формування цифрової стратегії. Ви прагнете покращити внутрішні показники чи обігнати конкурентів?

Головною метою організації може бути покращення абсолютної результативності: підвищення операційної ефективності, зростання прибутку чи задоволеності клієнтів. Тут фокус на самовдосконаленні та досягненні вимірних результатів, які безпосередньо пов’язані з внутрішніми ініціативами й інноваціями. Приклад — Toyota, яка використовує інтернет речей та ШІ на виробничих лініях для підвищення точності й ефективності виробництва з метою покращення якості продукції та зниження витрат.

Проте абсолютна результативність важлива не для кожної компанії. Метою може бути й перевершення конкурентів — тобто йдеться про відносну результативність, яка вимірюється порівняно з іншими гравцями ринку. По суті, це про те, щоб випередити конкуренцію. Netflix — гарний приклад прагнення до відносної результативності: компанія швидко наздогнала таких конкурентів, як Blockbuster, встановивши нові галузеві стандарти, а не змагаючись за традиційні абсолютні показники (кількість орендованих DVD чи мережу магазинів). Перехід від прокату DVD до стримінгу коштував дорожче на старті, але кардинально змінив саму модель споживання розваг.

Для бізнесів, які прагнуть абсолютної результативності, ефективнішою буде інтеграція цифрових інструментів заради операційної ефективності та задоволеності клієнтів. Німецький виробник побутової техніки Bosch, наприклад, успішно впровадив рішення на основі інтернету речей для вдосконалення наявних виробничих процесів — це покращило внутрішні показники компанії, а не запустило нову конкурентну динаміку.

Натомість організаціям, орієнтованим на відносну результативність, підривна цифрова стратегія може дати важіль впливу, необхідний для довгострокового випередження конкурентів. Саме так діяли відомі цифрові дизраптори Uber та Airbnb: обидві компанії перебудували традиційну динаміку ринку та переосмислили очікування клієнтів у сферах транспорту й подорожей відповідно — щоправда, ціною тривалої боротьби за прибутковість.

Часовий вимір теж має значення, як показує приклад Uber. У довгостроковій перспективі перевага у відносній результативності від цифрового підриву може перетворитися на перевагу в абсолютній — за умови, що компанія витіснить конкурентів із ринку. Тож цифрова стратегія має спиратися на цілі результативності організації.

Питання друге: яку цифрову стратегію обрали наші конкуренти?

Коли конкуренти запускають цифровий підрив, може здатися, що гра вже програна. Однак варто пам’ятати: дисрупція — ризикована справа. Вона коштує абсолютної результативності, особливо в короткостроковій перспективі. Компанії-дизраптори часто стикаються з опором споживачів і регуляторів, а також із технологічною невизначеністю.

Коли General Electric агресивно інвестувала в IoT-платформи, створивши підрозділ GE Digital і власну хмарну інфраструктуру для розгортання платформи GE Predix у 2015 році, конкурент Siemens уважно спостерігав за ситуацією. За рік Siemens відповів стратегією адаптації — оцифрувавши операції та автоматизацію заводів через платформу MindSphere, яку інтегрували в наявні бізнес-підрозділи та масштабували через уже наявних хмарних провайдерів. Зазнавши значних збитків, GE зрештою продала платформу Predix разом із бізнес-підрозділом.

Стратегія другого гравця в умовах цифрових дизрапторів може виявитися вигідною. Замість запуску власних цифрових підривів (і ризику для наявного ланцюга створення вартості та клієнтської бази) адаптація дозволяє спостерігати за дизрапторами та вносити відповідні зміни у слушний момент. Це не означає ігнорувати підриви конкурентів — навпаки, йдеться про уважний моніторинг цих процесів і вибіркове впровадження та вдосконалення вже перевірених інновацій. Як другий гравець, компанія може вчитися на успіхах і помилках суперників.

Такий підхід допомагає знизити ризики та скористатися досвідом, накопиченим дизраптором, дозволяючи організації більш зважено й стратегічно освоювати нову динаміку ринку. Показовий приклад — реакція китайського автовиробника BYD на цифровий підрив ринку електромобілів з боку Tesla. BYD випускає електромобілі з розумнішим програмним забезпеченням, ніж у Tesla, а також пропонує ширшу лінійку моделей із вищою ефективністю виробництва. Для цього BYD застосовує відомі принципи безперервного вдосконалення з виробничої системи Toyota, водночас маючи ще більш інтегрований ланцюг створення вартості для електромобілів, ніж у Tesla (від акумуляторів і напівпровідників до сидінь). Тож коли конкуренти здіймають хвилі, іноді краще дотримуватися курсу — і просто краще керувати вітрилом.

Питання третє: наскільки наш ринок готовий до цифрового підриву?

Ще один ризик: далеко не кожен ринок радо приймає цифрові підриви. Клієнти, регуляторне середовище та навколишня екосистема мають різний рівень готовності до таких змін. Ринки з низькою відкритістю характеризуються опором споживачів, жорстким регулюванням та браком інфраструктури, що ускладнює впровадження цифрових дисрупцій.

Наприклад, попри деякі інноваційні технології, Google Glass так і не набув поширення через занепокоєння щодо приватності, проблеми із соціальним прийняттям та брак застосунків і сервісів, які б доповнювали цей гаджет. Так само Uber зіткнувся з жорсткими регуляторними бар’єрами та недостатньо розвиненою інфраструктурою для райдшерингу в багатьох містах світу, що гальмувало експансію компанії та призводило до операційних збоїв.

Перш ніж робити ставку на стратегію цифрового підриву, варто ретельно оцінити готовність ринку. Це означає аналіз ринку з погляду широкого кола стейкхолдерів. Якщо ринок демонструє низьку відкритість, варто обрати обережніший підхід — і точно не варто йти ва-банк на цифровий підрив.

Стратегія адаптації допомагає узгодити плани компанії з готовністю клієнтів, регуляторним середовищем та зрілістю підтримувальної екосистеми — усе це важливі фактори, які роблять цифрові ініціативи не лише інноваційними, а й життєздатними та стійкими в довгостроковій перспективі.

* * *

Попри популярність стратегії цифрового підриву, вона не завжди є правильним рішенням. Для більш зваженого підходу до цифрової стратегії варто почати з визначення часового горизонту планування, аналізу стратегій конкурентів і формулювання власних цілей результативності.

За матеріалами MIT SMR