Сучасний стан розробки стратегій в Україні:
Стратегія як проект

Чи дійсно наші організації мають ефективно сформульовані стратегії?

На початку поставимо це запитання. Адже безглуздо говорити про ефективну реалізацію стратегій без початого її формулювання — як не на папері, то хоча б у голові. Тобто ясного, чіткого та повністю усвідомленого розуміння «куди йти та чому саме туди».

Ми ніде не знайшли визначення «ефективно сформульованих» стратегій, тому будемо виходити, головним чином, зі своєї практики. Насмілимось стверджувати, що сьогоднішній рівень бізнес-культури в Україні ще досить низький і що в багатьох випадках ми не маємо навіть ефективного формулювання — в будь-якому вигляді. Тобто, у нас є великі сумніви, що більшість організацій у великому та середньому бізнесі (малий не зачіпаємо) мають чітко сформульовані стратегії, — зафіксовані на папері, зрозумілі більшості менеджерів та хоч якимось чином доведені до операційних планів у всій своїй цілісності та повноті. Та власне й Україна, як держава, до цього часу не має своєї довгострокової стратегії розвитку, цей факт про щось говорить. Але, знову ж таки, ніяких місцевих досліджень на предмет наявності стратегій ми не знайшли, тому наперед просимо вибачення у читача за значну долю припущень у логіці нашого викладу.

Навпаки, виходячи зі свого досвіду розробки стратегій в промисловому середовищі, ми майже впевнені, що сотні українських організацій як великого, так і середнього бізнесу ще тільки приступають до формалізації стратегій, довгострокових планів, бізнес-процесів тощо. Власне, це може мати і свої переваги — з огляду на втрату гнучкості та недостатній реакції, які властиві надто формалізованим та великим західним компаніям. Але наше питання полягає в тому, чи вміють навіть невеликі і не надто формалізовані компанії змінювати свою стратегію відповідно до змін у зовнішньому середовищі — швидко та ефективно. «Змінювати» — означає впливати на те, що вже існує, отже можна ставити також питання про наявність або формулювання початкових стратегій в організаціях та їх якість.

Так чи інакше, ми приходимо до необхідності оцінки того, наскільки ефективно організації, які вже зрозуміли потребу в свідомому формулюванні стратегії, розробляють, впроваджують та своєчасно змінюють свої стратегії в нинішньому бурхливому середовищі. Точніше, повертаючись до початкового припущення щодо низького рівня цієї ефективності, нас буде цікавити також чому в ряді випадків цей процес є малоефективним.

Що заважає — про обмеження та бар'єри

Розробка стратегії відбувається в рамках еволюції організації через усвідомлення та закріплення елементів «де ми є та куди ж ми йдемо». На практиці цей процес часто співпадає з (або спричинюється) бажанням власників та топ-менеджерів бізнесу підвищити безпеку свого бізнесу через введення єдиних «правил гри» — актуальними стають питання щодо формалізації бізнес-процесів, процедур, порядку вироблення рішень тощо. Це саме стосується і стратегій, які могли б гарантувати подальший успіх та зростання бізнесу.

Як правило, результатом розробки стратегії мають бути чітко сформульовані положення про цільові сегменти, унікальну пропозицію цінності, цілі бізнесу, конкурентні стратегії, стратегії росту, елементи маркетинг-мікс, цілі з продажу тощо.

Без вдавання в деталі цих положень, скажемо, що в процесі розробки цих стратегічних елементів виникає багато бар'єрів. Окремі з них добре відомі більшості фахівців, інші — менше. Так чи інакше, — їх багато і цей факт неможливо ігнорувати.

Наша спроба відобразити їх якимось чином та розкласти відразу по певних категоріях вказана на малюнку нижче.

Почнемо з категорії Довгострокових викликів, що стоять перед топ-менеджерами, які приступають до розробки Стратегії:

• взаєморозуміння — між топ-менеджерами та акціонерами — часто є головною запорукою успіху. Ідеальний стан — повний баланс відносин всіх стейкхолдерів бізнесу — на практиці трапляється дуже рідко. Те, що ми маємо в реаліях — це часті конфлікти між самими акціонерами (якщо їх декілька), конфлікти між акціонерами та топами, конфлікти між топами та персоналом. За великим рахунком, ми в бізнесі такі ж, як і наші політики, як і все наше суспільство. Тому не варто ідеалізувати підхід за балансом сил, — мовляв, «поки немає цього, не треба починати ніяку стратегію». Ні, — скоріше навпаки, — враховуючи весь цей клубок конфліктів, потрібно відповідно виставляти пріоритети, планувати організаційні зміни, працювати з акціонерами і не думати при цьому, що за 6 місяців та навіть рік вдасться щось суттєво змінити. Що стосується процесу формулювання стратегій, необхідно просто акцентувати на тісному залученні акціонерів: якщо не в постійний процес розробки, то, принаймні, в ключові моменти — як затвердження місії, візії, ключових висновків по аналізу, затвердження стратегічної концепції розвитку тощо.

• Знання та компетенції, які необхідні для ефективної розробки стратегії, як правило, відсутні в організації. Навіть у великих організаціях важко знайти достатню кількість менеджерів, які добре знають інструментарій по формулюванню стратегій, сучасні концепції та мають в цій справі достатній досвід. Цей виклик є довгостроковим, оскільки він зв'язаний із формуванням певної системи знань та культури на корпоративному рівні.

Короткострокові виклики — є такими, які потрібно приймати та долати протягом терміну розробки та впровадження Стратегії:

• Вузьке коло розробників — стосується залучення менеджерів різного рівня та профілів до процесу розробки. Очевидно, що стратегія на етапі розробки та, особливо, в реалізації, буде значною мірою залежати від того, наскільки вона підтримується всією командою ключових менеджерів. У тому числі, менеджерів середньої ланки, які, власне, і є відповідальними за операційну роботу. В реаліях зробити це дуже важко — як через брак вже зазначених знань, навиків та компетенцій відповідних менеджерів, так і через їхнє 150% завантаження в операційних процесах. Однак робити це необхідно, якщо топи хочуть, щоб їхня стратегія не залишилася на папері.

• Доповнюючи вищесказане, логічно продовжити, що коли планують одні, а впроваджувати доводиться іншим, то шансів на успіх через таке відокремлення зовсім небагато. Цей виклик є складним та серйозним, особливо в умовах значних змін в організації. Менеджери стають перед проблемами організації командної роботи, широких комунікацій, у той же час застосовуючи правила жорсткої дисципліни. Власне, все це необхідно та можливо здійснити силами згуртованої команди.

• формалізація: коли організація перетинає певну межу свого росту, формалізація необхідна — всі хочуть чітких «правил гри». З іншого боку, її надмір в стратегічному плануванні може бути дуже шкідливим, про що Генрі Мінцберг багато пише у своїй праці [1]. З огляду знову ж таки на наш досвід та реалії, організації дійсно страждають від надміру документів, які народжуються в процесі розробки (особливо на початковому етапі), а також при налагоджуванні інструментів контролю. У той же час, сам процес розробки стратегії в ряді випадків взагалі не формалізований.

• якість консалтингу є визначальною для подолання багатьох викликів, але, особливо для запобігання методологічних помилок, — про це далі. Серед тих, із ким довелось зіткнутись на практиці в бізнесі в Україні можна виділити хіба що Strategic Consulting Group (SCG), яка є на голову вищою від інших аналогічних компаній, що пропонують послуги в розробці стратегій. Про якість та, власне, відповідальність консультантів за культуру бізнес-середовища, за результати проектів можна окремо написати багато і ми вважаємо, що це питання (відповідальності та формування сучасних підходів) потрібно постійно розглядати як в спільноті бізнес-шкіл, так і консалтинговому середовищі. Але для топ-менеджерів якість консалтингу є короткостроковим викликом, оскільки вибір все ж є і згідно вибраним критеріям на ринку можна підібрати досить кваліфікованих фахівців.

Окремо розглянемо методологічні помилки — тобто ті речі, яких, на відміну від викликів, можна було б уникнути від самого початку:

• необмежені часові рамки — до кінця ситуація нам не зрозуміла, але таких фактів багато — часто і топ-менеджери (навіть із бізнес-освітою) і їх консультанти не розглядають формулювання стратегії як проект, що має певні часові рамки. Тобто, попри добре розуміння багатьох обмежень, розуміння складності процесу на противагу гострій нестачі знань та ресурсу в своїй команді, попри усвідомлення того, що час летить, а «стратегія потрібна на вчора» … — топ-менеджери все одно йдуть на те, що … не фіксують терміни розробки стратегії. В результаті — процес розробки стратегії завмирає після 3-4 місяців декількох стратегічних сесій або тягнеться більше року, так нічим конкретним і не закінчуючись. Часові рамки розробки стратегії повинні бути обмеженими — це аксіома для будь-якої розробки, в іншому випадку втрачається її актуальність.

• планування «зверху-вниз» — яке властиве багатьом корпораціям є класичним прикладом не тільки відомої школи стратегічного планування, але часто й відображенням певного управлінського менталітету. Але в даному випадку ми говоримо радше про помилковість. Тобто — нерозуміння топами того, що використовуючи тільки такий підхід вони залишають самі себе багатьох здорових ідей, які генеруються «знизу», і, таким чином, значно обмежують варіанти стратегій, не кажучи вже про низьку ефективність впровадження. Сучасний підхід базується на обох комбінаціях «зверху-вниз», «знизу-вверх» та багатьох ітераціях цього процесу. Головна проблема полягає саме в тому, як організувати такий процес.

• оцифровування стратегій наряду з жорстким програмуванням фінансових результатів, на нашу думку, є скоріше наслідком багатьох факторів, але перш за все — впливу фактору «необмеженого часу». Це призводить до того, що коли наступає час подавати та затверджувати бюджети наступного року — «цифрувати» немає чого, тобто стратегія ще не готова і відповідні операційні плани не розроблені. Але акціонери вимагають конкретики, тому бюджет — ця священна корова планування — має бути зроблений. Так само мають бути амбіційні цифри по росту — ясні та обов'язково втішні — показники по плану продажів, які базуються на точному (!) прогнозі ринку, прибутку і т.п. За багаточисельними поправками, багатогодинними нарадами, на яких розгоряються запеклі битви та на які витрачається маса зусиль, часу та ресурсів організації, питання розробки, чи то пак «доробки» стратегії, стає малоактуальним та знову відкладається на декілька місяців.

• методи та інструменти — надзвичайно важливі речі для розробки стратегій. Багато організацій практикують до цього часу неактуальні вже на сьогодні концепції, методи, підходи та інструменти. Наприклад, класична піраміда стратегічного планування вважається сьогодні застарілою багатьма експертами. Середовище настільки непередбачуване, а ризики невірних прогнозів настільки високі, що фактором успіху стає внесення своєчасних та швидких змін у стратегіях. Тому класична піраміда планування зі своїми річними циклами, намаганням все спрогнозувати та спланувати, в умовах, які дедалі більше не прогнозовані, є звичайною методологічною помилкою — тобто, невірним підходом. Багато світових гуру говорять сьогодні про гнучкі підходи, які виходять за рамки річних планів, жорстких прогнозів та сценаріїв, але натомість дозволяють швидко реагувати на нові зміни та можливості бізнесу, швидше генерувати нові ідеї та залучати менеджерів знизу. Те саме стосується й інструментів. Менеджери «зациклюються» на використанні якихось одного-двох інструментів, забуваючи чи не знаючи, що по-перше — їх існує десятки, як для аналізу ситуацій, так і формулювання стратегій, і по-друге, — що кожен із них має свої обмеження і краще всього адаптований під конкретну ситуацію. Тобто жоден із них не може бути панацеєю і тому краще всього використовувати певну комбінацію, адаптовану до того ж під технологічну зрілість компанії. Знову підкреслимо важливу роль консультантів у пропонуванні методик та інструментів, які, свідомо чи несвідомо, можуть заводити організації в глухий кут.

І, нарешті, останній із перерахованих чинників — постійні зміни в середовищі — є «неодмінним злом». Зміни спричинюють як постійний перегляд перших результатів (аналізи, висновки …), так і відволікання та переключення менеджерів на гасіння чергових пожеж, які виникають із причин непередбачених змін. Досить тільки поглянути на невизначеність, протиріччя, сумніви та непевність сотень світових експертів щодо майбутнього світової економіки і бажання щось «точно» спрогнозувати (і відповідно запланувати) на 10 років наперед різко зменшується. Так чи інакше, постійні зміни в процесі розробки стратегії можуть спричинити його низьку керованість та чергове затягування.

Які висновки можна зробити при розгляді цих чинників та їх непростої взаємодії? Якщо вдуматись, то напрошується наступне:

• ні в якому разі на початку не потрібно спрощувати сам процес розробки стратегії. Тобто, закрити очі на існування цілого ряду цих впливових чинників. Скоріше навпаки — спочатку потрібно повністю усвідомити всю складність процесу, а також ймовірні наслідки поспішних та поверхових підходів. Всі вищевказані чинники є важливими і їх неврахування або недооцінка робить процес малоефективним або взагалі може привести до простої втрати часу та розчарування. Особливо, коли ми маємо справу зі складними ситуаціями в середньому або великому бізнесі. Інша справа, що потрібно розставляти акценти та пріоритети з урахування важливості тих чи інших чинників в конкретній ситуації — вищезапропонований шлях розкладання по категоріях є одним із можливих варіантів, але в конкретній ситуації підходи та критерії можуть бути іншими.

• Якщо ми розуміємо, що справа ця складна, але необхідна, то без серйозної підтримки збоку не обійтись. Ми вже зазначили, наскільки важливу роль може відігравати професійний консалтинг. Вдумаємось, чому компанії зі світовими іменами, які вважаються до того ж зразками сучасної бізнес-культури, працюють із консультантами постійно. А наші керівники, часто-густо покладаються тільки на власні сили. На нашу думку, це не тільки питання бюджету. Це, перш за все, певний рівень підготовки та досвіду в складних питаннях щодо змін та перетворень на підприємствах. З іншого боку, не варто надто покладись на консультантів, адже жити з цією стратегією потрібно буде нам самим. Отже, правильний розподіл ролей, функцій та задач при розробці стратегії є важливим фактором успіху.

• При виставленні пріоритетів — дотримуючись логіки Е. Голдратта [3] та логіки звичайних багатофакторних аналізів — очевидно варто виділити ті чинники, які наразі є найбільшими обмеженнями та можуть спричинити спрацювання найбільших ризиків у процесі розробки.

• І, зрештою, якщо ми все ж розуміємо важливість швидкості та ефективності розробки 1-го варіанту стратегії, або ж наступної ітерації по її зміні відповідно до змін у середовищі, то чи не варто розглядати розробку стратегії як ПРОЕКТ — зі всіма відповідними атрибутами?

Які ж підходи використовують менеджери на практиці?

Наша відповідь проста — для подолання вказаних бар'єрів в розробці стратегій, українські топ-менеджери, як правило, використовують ситуативні підходи, відштовхуючись від свого власного досвіду, амбіцій, інтуїції та ситуативних короткострокових чинників. «Українські» — беремо умовно, оскільки багато іноземних директорів українських філіалів глобальних компаній так само керуються короткостроковими пріоритетами, — більшість «експатів» має в середньому 3 роки, щоб показати клас та переступити на чергову кар'єрну сходинку. Але, на відміну від українських, вони можуть керуватись корпоративними стандартами та стратегіями, які в ряді випадків працюють і в нас.

Цей підхід у різних варіаціях підходить під категорію підходів «як вийде… але зверху». Адже навіть коли звучать інші декларації про командні підходи чи ще щось, ви і під мікроскопом не помітите бодай якісь системні та аргументовані підходи щодо розробки стратегії. Менеджери більше всього вірять у своє провидіння, прагнуть демонструвати оточенню свої лідерські якості, часто плутаючи при цьому лідерство з авторитарністю. Однак навряд чи такий підхід здатен подолати сукупність всіх труднощів, які їх чекають на важкій стезі розробки нової та по-справжньому ефективної стратегії.

Інший підхід у розробці політик та стратегій, помічений на практиці — організація community (свого роду менеджерських спільнот) — практикується деякими західними великими компаніями для організації командної роботи, залучення «знизу» та генерації нових ідей. Безперечно, такий підхід здатен подолати багато бар'єрів і навіть в межах різних країн. Він збагачує менеджерів новим досвідом та дозволяє швидко розповсюджувати нові передові знання та методи роботи. Однак, коли всі тільки те й роблять, що «генерують та обмінюються», це приводить до суттєвого перекосу в розподіленні необхідних функцій та ролей в розробці і, як наслідок, процес може затихати після декількох місяців бурних дискусій, так ні до чого конкретного й не дійшовши.

Можливі й інші підходи. Але, на нашу думку, і, власне повертаючись до початкового питання про причини невдач багатьох організацій у формулюванні та впровадженні стратегій, однією з головних причин низької ефективності по створенню та змінам в стратегіях є ігнорування менеджерами саме проектного підходу.

Переваги проектного підходу

Сучасний проектний підхід базується на тих речах, про які ми вже багато сказали і які просто необхідно враховувати, щоб ефективно управляти всіма процесами розробки стратегії:

• Непевність ринкового середовища та постійно зростаючі відповідні ризики
• Унікальність конкретного ринкового середовища, — необхідність обережного та адаптованого перенесення чужого досвіду та корпоративних стандартів з інших країн
• Врахування всіх внутрішніх обмежень
• Врахування очікувань від замовника проекту (як правило — акціонери та топ-менеджмент); відповідно — чітка фіксація термінів та очікуваних результатів на початку проекту
• Необхідність створення ефективної команди від самого початку
• Розуміння, формулювання, виставлення пріоритетів інших важливих проектів по розвитку організації, які, як наслідок, неодмінно випливають із головної Стратегії

Вдумаємось, — якщо проектний підхід добре підходить під специфіку будь-якої розробки чогось унікального, то чому він ігнорується для розробки стратегії — по визначенню унікальної як такої і, крім того, як ми вже побачили вище — дуже складного процесу з багатьма обмеженнями та невідомими? Власне, чому створення системи мотивації на підприємстві, чи, скажімо, запуск системи CRM розглядаються як проекти, а створення довгострокової стратегії, яка по своїй суті повинна визначати всі інші речі — часто зводиться до декількох стратегічних сесій по визначенню місії та візії? Питання риторичні. На наше переконання, до будь-якої розробки має застосовуватись проектний підхід.

Проектний підхід, як ніякий інший, працює з сукупністю суперважливих понять для ефективної розробки — таких, як невизначеність середовища, цілі, ефективна команда, розподілення ролей та функцій, управління часом та бюджетом…

Інша перевага проектного підходу в його неперевершеній здатності працювати зі всім життєвим циклом продукту — від розробки до впровадження (мал. 2). Тобто, мова не йде про просто «інтелектуальне вправляння» (згідно Г. Мінцберга) в тому, щоб зрозуміти куди та як краще рухатись. А також про те, щоб довести це «вправляння» до абсолютно конкретних, аргументованих та цілісних портфелів програм та проектів, із відповідним ресурсом, керівниками тощо… та управляти всім цим комплексом. Іншими словами, без проектного підходу стратегія більшості організацій так і залишається на папері або, в кращому випадку, відсоток її реалізації не перевищуватиме ті ж 10%. Особливо це важливо для великих холдингових структур, де некероване «нагромадження планів» із часом призводить просто до деградації, замість очікуваного росту та розвитку.

Інститут проектного управління (PMI) наводить переконливі приклади використання проектного підходу в стратегіях: це й покращення загальних фінансових показників, більш короткий час виводу на ринок нових продуктів, але головне — це підвищення загального рівня досягнення цілей та проектів компанії, відсоток реалізації яких покращується від 40% до 80% [5].

У широких масштабах в Україні подібний підхід було запроваджено в 2001-2005 роках Асоціацією регіонального розвитку з допомогою USAID на рівні територіального розвитку [6].

Сформовані стратегічні плани розвитку територій конвертувались потім в конкретні програми та проекти, які мали виконуватись на рівні місцевої влади, організацій та громад. Визначальним фактором ефективності регіональних стратегій був рівень взаємодії з місцевою владою. І в ряді випадків — Івано-Франківськ, Кам'янець-Подільский, Славутич та інші — сьогодні можна дивитись на конкретні, дійсно «проривні» (особливо по відношенню до інших регіонів) результати діяльності. Цікаво, що проектний підхід в області регіонального розвитку став звичайною практикою — більшість і провладних структур, і громадських організацій, і спеціалізованих консалтингових фірм тощо — намагаються працювати за правилами подання проектів, які визначаються міжнародними правилами. Чого не скажеш про ситуацію в бізнесі.

Резюмуючи все вищесказане…

Якщо ми хочемо розробити ефективну стратегію, то використовуємо проектний підхід — зі всіма його головними атрибутами. Якщо не знаємо чи не вміємо: а) вчимося, б) шукаємо відповідних консультантів, які закладають подібний підхід в основу своїх методик. Далі працюємо з ключовими факторами успіху:

• Формуємо адекватну команду — як в розумінні компетенцій і навичок щодо розробки стратегії, так і враховуючи важливі аспекти майбутнього впровадження. Якщо компетенцій не вистачає — запрошуємо консалтинг, не забуваючи при цьому зберігати власне лідерство та правильно розподіляти ролі — функції в об'єднаній команді.

• Чітко визначаємо інші елементи формату проекту — цілі, очікувані результати, пріоритети, терміни, обмеження, ризики. Налагоджуємо дисципліну та докладаємо максимум зусиль, щоб вкластися в графік, — ідеально досягнути перших суттєвих результатів за 4-6 місяців. Інакше запал команди падає, а рутина починає робити своє — стратегія відкладається в чорний ящик, а проривні ідеї десь губляться.

• У виборі методик та інструментів розробки працюємо з кращими та сучасними методиками. Гірше всього — це займатись «винаходом велосипеду», коли поруч є люди, які «вже собаку з'їли» в питаннях стратегічного консалтингу. Автор вже посилався на SCG, мабуть, є й інші команди — але важливо вже на початку зрозуміти їх спеціалізацію та досвід.

• Визначаючи обмеження, працюємо зі всіма чинниками, але коректно виставляємо пріоритети відповідно до результатів аналізу.

Разом із тим, не забуваємо про обмеження — проектний підхід, як і кожна методика, має свої власні обмеження. Головними є необхідність відповідної культури та зрілості організації, додаткові документи та додаткова формалізація, які неодмінно супроводжують проект. Окремо можна говорити про вартість консалтингу та вартість організації проектного офісу у випадку великих організацій. Навряд чи все це потрібно малому чи навіть середньому бізнесу, які тільки визначають свій стратегічний довгостроковий шлях у бізнесі. З іншого боку, використання навіть деяких методів проектного управління допомагає — PMI вказує на можливість часткового застосування окремих інструментів у відповідності до технологічної зрілості організації.

Більш детально ми розкриємо окремі тези та аспекти цієї теми в наступній статті. Власне, висловлюючи сподівання щодо коректності та практичності вищевказаного проектного підходу на українських теренах, автор також хотів би продовжити головну тему — «головних бар'єрів та обмежень, та як їх долати» в українських реаліях. Очевидно, крім зазначених вище є й інші відповіді. При написанні статті автор виходив переважно зі свого багаторічного досвіду розробки та впровадження стратегій в різних сегментах промислового бізнесу. Тому зворотній зв'язок та продовження цієї дискусії є для мене важливим для покращення розуміння цієї теми та для спільного прогресу в області стратегічного маркетингу.

Література

1. «Зліт і падіння стратегічного планування», Г. Мінцберг.
2. Strategic management, by V. Kotelnikov, 2008.
3. «Цель 1, Цель 2», Е. Голдратт, 2006.
4. «Как упорядочить процесс разработки стратегии», К. Койн, 2002.
5. “The business of OPMM: Aligning Value Decision making with Value delivery and fulfilement”, by Larry Bull, 2008.
6. Матеріали Асоціації агенств регіонального розвитку України, 2001-2009 р.

Про автора:

Олександр Володимирович Юрчак, 44 роки, дипломований інженер (КПІ) та маркетолог (Chartered Institue of Marketing, UK). Загальний досвід роботи в маркетингу — більше 15 років. Працював у міжнародній електротехнічній компанії, а також в українських інжинірингових та машинобудівельних підприємствах. На позиціях, пов'язаних із розробкою стратегій, займав посади від продуктового менеджера до директора по маркетингу і продажам та голови ради директорів. Листування — yurchak.alexandre@gmail.com.