Бізнес у хаотичному світі: Саймон Сінек про довіру, чесність і нескінченну гру

Природні катастрофи, стрімке зростання галузей і збої у виконанні замовлень створюють для команд із продажів ситуацію, у якій бракує контролю над процесами, але саме менеджер усе одно залишається відповідальним перед клієнтом.

Відомий автор і спікер Саймон Сінек (Simon Sinek) відповідає на запитання Моллі Мерфі (Molly Murphy), старшої віцепрезидентки Eaton із продажів у Північній Америці. Розмова охоплює довіру до команди й клієнтів під час кризи, чесність лідера, оптимізм без самообману, баланс інтересів працівників, клієнтів та акціонерів, а також роль цінностей, визнання й цікавості в корпоративній культурі.

• Впевненість у хаосі з’являється через стосунки. Спроба пройти кризу наодинці лише посилює тривогу. Колегам варто прямо говорити про страх, перевантаження й невизначеність, адже, найімовірніше, усі переживають те саме.
• Клієнтів варто залучати до розмови як партнерів. У клієнтів такі самі труднощі. Спільна розмова про те, як разом пройти складний період, зміцнює довіру, навіть якщо проблему неможливо розв’язати повністю.
• Емпатія змінює сприйняття однієї й тієї самої відмови. У прикладі з обміном авіаквитка людина в обох випадках залишається без раннього рейсу. Проте агент, який пробує різні варіанти та звертається до керівника, викликає вдячність, а формальна відмова викликає роздратування.
• Чесність працює найкраще, коли вона рання. Якщо виконати зобов’язання не вдасться, про це краще повідомити заздалегідь і запропонувати обхідне рішення. Якщо ж ви не виправдали очікування, потрібно визнати провину й перепросити.
• Оптимізм допускає темряву сьогодення. Лідер може відверто сказати, що складність, невизначеність і сумніви реальні, та водночас висловити впевненість: команда, яка підтримує одне одного, вийде з кризи сильнішою. Постійна позитивність має зворотний ефект: люди, яким важко, починають шукати провину в собі.
• Самооцінку варто відокремлювати від продукту. Невдалий продукт не означає невдалого працівника. Коли критику продукту не сприймають як особисту, команда може чесно розібрати, які комунікації та системи збоїли і де мало брати участь керівництво. Лідерам слід із розумінням ставитися до тих, хто все ж сприймає її особисто.
• Цілі працюють як регулятор, а не вимикач. Правильно не завжди означає швидко: іноді саме темп руйнує якість, тому інтенсивність цілей слід коригувати.
• Культуру відвертості формує приклад лідера. Коли керівник сам говорить «я не розумію» чи «я помилився», підлеглі отримують право робити те саме. Реакція на зізнання має бути підтримкою, а не покаранням.
• Єдина історія об’єднує різні групи. Починати слід із «чому». Для працівників, клієнтів та акціонерів змінюються деталі, а спільна основа залишається. Інвестори, які в неї вірять, лишаються з компанією надовго.
• Бізнес є нескінченною грою. У скінченній грі є відомі гравці, правила та мета, як-от тендер. У нескінченній мета полягає в тому, щоб залишатися в грі, а переможця немає: метрики обираєш сам. Скінченне мислення в нескінченній грі призводить до зниження довіри, співпраці та інновацій. Після виграного пітчу варто переходити до довгострокової турботи про клієнта, а «мислення переможця» має означати постійне вдосконалення.
• Гроші виконують роль пального. Компанії існують, щоб пропонувати людям цінність, а гроші дають змогу це робити. Якщо порядок змінюється на зворотний, наслідки можуть бути дорогими: приклад Boeing показує, що тиск на фінанси за рахунок безпеки коштує більше, ніж правильна послідовність пріоритетів.
• Відповідальність і мета працюють разом. Забезпечення сім’ї є практичною причиною працювати, проте люди прагнуть значущості та довіри колег. Тому вони рідко йдуть до конкурента за трохи вищу зарплату, а багато хто повертається («бумеранги»). Кожен дохід має ціну у вигляді стресу й годин, і вона має бути виправданою.
• Люди добре знають, як проявляти поблажливість, і вона залежить від системи винагород. Локдаун показав, що люди вміють підтримувати одне одного, а потім повернулися до старих звичок. Отримуєш ту поведінку, яку винагороджуєш, тому і комісійні структури варто переглядати. Приклад піринг-визнання: номінація через есе, комітет із колег і спорткар на тиждень без грошової премії. Найчастіше перемагає не найкращий виконавець, а той, хто створює простір для інших.
• Цікавість лежить в основі емпатії та командної роботи. Група з різними поглядами розв’язує гру Connections приблизно за 30 секунд. Запитання «що сталося?» працює краще за «що ти зробив?». Ярлик на кшталт «ледачий» варто замінювати переліком інших можливих причин: перевантаження, страх, брак навчання. Корисні рішення також можна знайти, читаючи про інші галузі.
• «Чому» компанії має описувати культуру, а не лише цінність продукту. Сінек вказує, що формулювання Eaton «We make what matters work» більше схоже на опис продукту. Мерфі пояснює, що для відділу продажів продуктом є люди. Сінек радить формулювати думку так чітко, щоб нікому не доводилося домислювати. За його аналогією, продаючи будинок, його «стейджать» меблями, бо без них люди не уявляють себе в ньому.