БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ | Искусство бизнес-обучения 23 сентября 2019 г.

Десять рискованных заблуждений бизнес-тренера

Автор: Анна Гулимова
Источник: HR-Portal

Бизнес-тренеры бывают разные, исторически по-разному приходят в тренерство, что сильно влияет и на подход к материалу, и на стиль ведения, и на специфику коммуникаций с отдельными участниками. И, тем не менее, есть ряд общих заблуждений, которые свойственны очень многим (наверное, острее начинающим, хотя и опытным тоже) тренерам.

Десять рискованных заблуждений бизнес-тренера Ниже эти заблуждения представлены (без расстановки приоритетов по частоте и остроте встречаемости, просто списком) со своими типичными последствиями для тренера и группы.

Заблуждение 1. Пока я не справлюсь с самым негативным участником, группа дальше не двинется

(Во что бы то ни стало нужно сгладить негатив человека; негативный участник — показатель моего непрофессионализма и т.п.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: на сто процентов "погружается" в негативного участника, смещая акцент с групповой работы, по сути, на индивидуальную, и посвящая ему максимум своего внимания (иногда даже и в перерывах). Делает его главным "экспертом" в теме, пытается задобрить или, наоборот, померяться силами и приложить "лицом об стол", все время к нему обращается (с вопросами, провокациями, доказательствами или комплиментами) и т.п.

К чему это приводит: участник, чувствуя такое количество внимания (и подсознательные опасения тренера выглядеть слабее) обычно быстро втягивается в процесс, начиная все более активно "негативить" (отрицать, язвить, спорить по теме и без темы, саботировать просьбы и инструкции). Брошенная группа, вне зависимости от выбранного тренером подхода (превознесение или борьба), быстро начинает скучать или раздражаться, разочаровываясь в тренере и тренинге.

Что важно учесть: если после 2-3 попыток (обычно они происходят уже в первые час-полтора тренинга) вовлечь такого участника в работу и перестроить стиль его поведения никаких изменений не заметно, скорее всего, его поведение никак не связано с вами как тренером. Корпоративная группа (люди, которые работают с этим человеком) и так это знает, привыкнув к подобным шоу на всех внешних мероприятиях, и точно не связывая их с качеством работы тренера. Открытая группа, будучи вовлеченной в групповую работу, быстро сама "сгладит" поведение такого участника, либо втянув в работу и его, либо дав ему обратную связь (порой весьма жесткую), в крайнем случае, выбрав игнорирование в качестве основного типа реакции.

Заблуждение 2. Я не имею права признаться, что несогласен с чем-то в тренинге или не умею чего-то из того, чему учу

(Тренер должен говорить и делать исключительно то, что на 100% отвечает его собственным идеям и установкам, уметь все, о чем упоминает, использовать на практике все передаваемые алгоритмы и пр.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: всеми силами пытается доказать группе, что он все умеет и свято верит во все, чему учит (постоянно устраивает демонстрации своих умений, многословно и порой с ноткой раздражения доказывает, что методики самые лучшие, втягиваясь тем самым в споры с участниками, по принципу отличника в школе слово в слово повторяет красивые заученные фразы о полезности и нужности информации и пр.). А так как все идеально уметь и полностью быть согласным со всеми авторами, чьи методики присутствуют в программе, очень сложно, все это требует от тренера дикого напряжения сил.

К чему это приводит: почти всегда группа в любом случае чувствует неискренность и начинает все сильнее провоцировать тренера именно в его слабых моментах (вызывать на демонстрации, в которых он будет априори неуспешным, ловить на несостыковках в высказываниях и примерах, приводить контраргументы и примеры из жизни, противоречащие словам тренера и т.п.). Крайне редко при идеальной игре тренера группа уверяется, что он слишком правильный (по сути, идеальный, а значит ненастоящий), то есть им до такого уровня никогда не добраться, и перестает что-либо делать.

Что важно учесть: живой человек всегда вызывает у живых людей больше положительных откликов, чем робот, а свойства живого человека — сомневаться, быть с чем-то несогласным, вносить от себя коррективы в чужие стройные методики, ошибаться, не все уметь. К тому же возможность быть живым экономит огромное количество сил, которые можно направить на утепление контакта с группой и, к примеру, тонко откалиброванную обратную связь.

Заблуждение 3. Группа должна все время меня слушаться, иначе я плохой тренер

(У хорошего тренера быть не может негативной динамики, споров, нежелания участников что-то делать и пр.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: чаще всего быстро начинает использовать "силовые" методы воздействия (повышает тон, прерывает участников, если считает, что они говорят не то или занимают много времени, в любом вопросе оставляет за собой последнее слово, прямо или косвенно заявляет, что он главный и т.п.). Кроме этого, начинает соперничать с теми, кто берет на себя лидерские роли, прерывает попытки одного участника объяснить что-то другому или другим, не позволяет группе или подгруппам принимать самостоятельные решения.

К чему это приводит: более активная и опытная группа (в особенности это касается сработанных корпоративных групп) становится в оппозицию и начинает сопротивляться по любому, даже ерундовому, вопросу, пытаясь перехватить управление. Более пассивная и неопытная группа (или разношерстная открытая) перестает проявлять хоть какую-то инициативу и попытки участия, безропотно дожидаясь очередного наставления, и иногда вяло смещая на тренера ответственность (ну это вы сами так сказали, вы плохо объяснили/дали неконкретную инструкцию, вы не пояснили, что именно подразумевается и пр.).

Что важно учесть: на любой тренинг попадают люди с разным жизненным опытом, с разными установками, разными ожиданиями, разными характерами, и ожидать от них беспрекословного повиновения незнакомому (малознакомому) человеку (пусть даже и награжденному погонами ведущего) готов далеко не каждый. А позволение не делать чего-то либо сделать по-своему (перенести перерыв, отформатировать инструкцию к кейсу, не участвовать в энерджайзере) вдохновляет людей порой куда сильнее, чем соблюдение цикла Колба.

Заблуждение 4. Тренинг должен быть веселым, иначе это не тренинг

(Одна из задач тренинга — вдохновить, а для этого нужны позитивные эмоции; только на фоне радости и веселья информация закрепляется и возникает желание ее применять и т.п.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: "впихивает" в тренинг нескончаемые разминки, энерджайзеры, веселые упражнения, в которых можно от души посмеяться, раздает фантастические роли, предлагает продавать космические унитазы или управлять сказочными героями. Вставляет в рабочую тетрадь смешные цитаты, к каждому информационному блоку заучивает анекдоты и шутки, придумывает забавные правила, — в общем, делает все, чтобы участники на протяжение большей части тренинга веселились и хохотали от души. Иногда эти анекдоты, шутки, игры даже вполне "в тему" и позволяют потренировать навык или получить обратную связь, но за счёт контекста всё равно в первую очередь веселят и забавляют.

К чему это приводит: чаще всего группа с удовольствием включается в игру, веселится и хохочет, вспоминает в ответ свои анекдоты и смешные истории из жизни. По окончании такого тренинга участники обычно уходят довольные (за исключением разве что самых взрослых участников или тех, кто сам по себе не очень воспринимает юмор и веселье в обучении), рассказывают друзьям и знакомым как "похохотали от души", однако в очередной раз убеждаются, что к жизни все эти тренинги не имеют никакого отношения.

Что важно учесть: позитивные эмоции действительно позволяют информации лучше запоминаться, снимают целый ряд внутренних барьеров, облегчают "расшатывание" старых неконструктивных установок, позволяют быстрее установить контакт внутри группы и группе с тренером. При этом одних только позитивных эмоций мало, а если весь тренинг участники только и делают, что хохочут, у них может просто не остаться сил и времени на обучение.

Заблуждение 5, противоположное предыдущему. Тренинг должен быть серьезным, иначе участники не вынесут никакой полезности

(Обучение — это серьезный процесс, юмор в котором неуместен; шутки и веселье — прерогатива плохих тренеров, которым нечего сказать по существу; я работаю с профессионалами, а не с детьми, поэтому им нужно "мясо", а не развлечения и т.п.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: насыщает рабочие материалы философскими цитатами, дает много упражнений "на подумать", договаривается о правилах, предполагающих минимальные степени свободы. Конечно же, делает при этом серьезное лицо, готовит серьезные речи, разрабатывает серьезные инструкции и форматы обратной связи, подавляет любые проявления юмора и/или веселья в процессе выполнения упражнений, в общем, всеми силами старается сделать тренинг настоящим "Обучением" (именно так, с большой буквы). Порой это доходит до весьма странных для тренинга проявлений, когда за смешком участника, помимо критической обратной связи, его ждет пересаживание в другое место или даже изгнание на время из помещения.

К чему это приводит: у участников быстро возникают ассоциации со школой, училищем, университетом (причем, естественно, с далеко не самыми любимыми преподавателями и предметами), они расстраиваются и начинают чувствовать себя подавленно, что приводит либо к раздражению и борьбе с тренером (от легкого поддразнивания до открытого саботажа), либо к апатии и отказе в чем-либо участвовать (формальному соблюдению правил и инструкций без погружения в процесс).

Что важно учесть: обучение, конечно, процесс серьезный, и на тренинги приходят не дети, а вполне состоявшиеся взрослые люди. И именно этот фактор обуславливает их желание хотя бы на тренинге чувствовать себя чуть более расслабленно, чем в процессе ежедневной работы, где серьезных вопросов и правил хоть отбавляй.

Заблуждение 6. Все должно идти строго по плану/таймингу, импровизация — признак некомпетентности

(У хорошего тренера все расписано по минутам; тренинг — системный процесс, в котором важно спланировать/спрогнозировать всю последовательность действий тренера и группы и пр.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: заявляет жесткие временные ограничения и следует им, поэтому постоянно сверяется с тренерским гайдом и часами, а на каждый вид активности выставляет будильник или тренинг-менеджера с записками об оставшемся времени. Часто в следовании плану он отказывается отвечать на вопросы участников, хотя бы на минуту выходящие за тайминг (эта тема завершена, по плану у нас следующая), прерывает упражнения, даже если участники просят дать еще времени (время вышло!), жестко следует порядку вопросов, указанному в программе (этот вопрос мы будем обсуждать после обеда).

К чему это приводит: все "отстающие" или "забегающие вперед" участники группы (то есть практически все, так как синхронизировать динамику разных участников с разным уровнем знаний/опыта и разными же характерами/темпераментами невозможно) чувствуют себя врагами народа (то есть тренера) и быстро понимают, что пытаться что-либо говорить/просить/предлагать/спрашивать бессмысленно. Поэтому все, что им остается, — досидеть строго указанное время (уже самим глядя на часы), в идеале еще и где-то подловив тренера на неточности/непунктуальности, и, быстро ретируясь, с облегчением констатировать, что все закончилось.

Что важно учесть: тренинг — последовательный процесс обучения, спланированный тренером исходя из его целей и задач, однако любой план максимально хорош тогда, когда предполагает гибкость и вариации, в противном случае он становится нежизнеспособным. Слишком много факторов (влияние на которые тренера весьма ограниченно) приводят к невозможности строгого соблюдения плана (уровень обученности участников, их мотивация, ожидания и т.п.), поэтому наличие, как минимум, "плана В" (а лучше возможность изменений прямо в процессе) сильно облегчают совместную работу тренера и группы.

Заблуждение 7. На тренинге можно давать исключительно положительную обратную связь

(Задача тренера — вдохновить участника, а не раскритиковать его; только положительное подкрепление способствует дальнейшему применению полученных знаний и навыков и пр.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: захваливает участников за все, что хоть как-то напоминает малейшее достижение (вплоть до откровенно фальшивых комплиментов на уровне поведения первоклассника), "высасывает из пальца" плюсы даже там, где все откровенно плохо, постоянно сыпет словечками вроде "отлично!", "замечательно!", "здорово!", "молодцы!", часто произнося их нарочито бодрым тоном. При этом он упорно обходит молчанием ошибки и сложности, чтобы ни в коем случае не быть замеченным в критических замечаниях, и самих участников старается от этого уберечь (что с каждой темой и с каждым алгоритмом делать все сложнее и сложнее, так как участники пришли учиться, а значит — они уже не идеальны).

К чему это приводит: менее ориентированные на результат участники убеждаются, что они круты и безгрешны, что вызывает подчас бодание с тренером и друг другом, провокационные формулировки вопросов, а постфактум — утверждения типа "да я больше этого тренера знаю, он сам сказал" или "я был самый крутой в группе". Более ориентированные на результат первое время "выпрашивают" критику (ну ошибки скажите, исправить-то что?), а затем со все нарастающим разочарованием слушают себе дифирамбы, часто делая вывод о слабости и неопытности (моральной или содержательной) тренера.

Что важно учесть: позитивное подкрепление — это очень здорово, это вдохновляет и поддерживает участников, при этом объективный взгляд на свои знания, навыки и умения (который может оказаться и открытием) порой дает больший стимул для развития взрослому человеку, чем даже полученные хорошие и качественные алгоритмы.

Заблуждение 8, противоположное предыдущему. Чтобы участники начали хоть что-то применять

(Осознали свои ошибки, увидели "зоны роста", нужно приложить их "лицом об стол" (жестко раскритиковать), только тогда у них будет стимул меняться)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: "разносит" участников за все, что хоть как-то напоминает малейшие ошибки (в том числе высасывая их из пальца), с самого начала тренинга сознательно использует различные провокации (например, "слабо"), бросается подчас обобщенными критическими замечаниями (да покажите мне хоть одного из вас, кто может…), стараясь "выбить участников из зоны комфорта", предполагая, что все это заставит их доказывать, что они все могут, и тем самым включаться по максимуму в обучение.

К чему это приводит: участники действительно включаются и начинают доказывать, но обычно не что они все умеют, а что тренер "сам такой", то есть агрессировать, провоцировать тренера, саботировать его указания, подлавливать его на ошибках и несостыковках, чтобы вернуть критику. В некоторых случаях (например, группа новичков или по другой причине неуверенных в себе участников) группа воспринимает все провокации за чистую монету, быстро убеждаясь в своей никчемности, подавленно замолкает и настороженно ждет, что еще болезненного скажет тренер, опасаясь и отказываясь (вплоть до слез) участвовать в кейсах и презентовать результаты индивидуальных упражнений. В более долгосрочной перспективе известно немало случаев увольнения сразу после такого тренинга (я понял, что это не мое).

Что важно учесть: здоровая (конструктивная, то есть основанная на четких фактах) критика полезна взрослому человеку для свежего взгляда на себя, она действительно стимулирует очередной виток самосовершенствования, однако на нападки все взрослые люди реагируют одинаково — уходят в позицию глухой обороны, подсознательно ощущая опасность (либо в редких случаях сдаются, априорно принимая точку зрения другого человека, что тоже не способствует обучению). Ну и начинать любой новый процесс с новыми людьми с признания своих слабостей приятно мало кому.

Заблуждение 9. Я должен понравиться участникам

(Тренинг можно признать удачным, только если участники остались мной довольны; позитивная оценка участников — главный критерий качества тренинга и т.п.)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: всеми силами старается понравиться, что принимает очень разные формы (не критикует и не вступает в дискуссии с участниками, дает только положительную обратную связь; позволяет не выполнять свои же требования и правила; максимально подстраивается под группу, делая многое за нее; проявляет гиперопеку, постоянно открывая-закрывая окна по просьбе участников, принося им воду, занимаясь поиском оптимальных мест, где никого не продует и пр.; непрерывно улыбается и благодарит, даже если участники выходят за рамки, и многие другие).

К чему это приводит: большую часть подобных проявлений участники подсознательно расценивают не как жест доброй воли, а как проявление слабости и неуверенности тренера, попытки "выпросить" у группы хорошее отношение, поэтому быстро начинают относиться к такому ведущему снисходительно, "с барского плеча" позволяя ему что-то рассказывать, о чем-то просить, что-то предлагать, и милостиво принимая (или не принимая) те или иные правила, заявленные тренером. Часто это сопровождается легким подтруниванием, а то и откровенной иронией (сарказмом), а также провокационными просьбами (например, отпустить пораньше). Иногда попадаются группы (в основном уже очень взрослые), в глазах которых такие попытки понравиться добавляют баллов, однако точно не с точки зрения уровня профессионализма (их отеческие отзывы после тренинга можно обобщить в формулировке "какой милый мальчик/девочка").

Что важно учесть: у корпоративного тренинга есть заказчик и тренеру важно работать на цели этого заказчика (которые могут не разделяться или не пониматься участниками). Если при этом получается еще и понравиться участникам — отлично, однако самоцели в этом точно нет, и при выборе между достижением цели тренинга и симпатией участников тренеру логично выбирать первое. В открытой группе участники являются часто и заказчиками, у каждого из которых своя цель, свои ожидания, свой предыдущий опыт, своя картинка идеального тренинга и идеального тренера, а потому одновременно удовлетворить все ожидания (читай — понравиться каждому) точно не получится.

Заблуждение 10. Хорошие анкеты обратной связи (все пятерки или все десятки) — знак того, что я классный тренер

(Главное, чтобы оценки были хорошими, остальное вторично)

Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: если в процессе ведения он может работать согласно заблуждению 9 (а может и не работать, так как не всегда они совпадают), то по окончании тренинга расслабляется, как только видит "хорошие" анкеты, и перестает задумываться о качестве собственной работы. Перестает собирать отсроченную обратную связь, "отмахивается" от попыток участников или заказчика донести какую-то критическую информацию или просьб поменять что-то в подготовке/проведении тренинга, не отслеживает появление реальных изменений в поведении участников после тренинга (если речь идет о корпоративных группах), игнорирует тот факт, что поучаствовав в его мероприятии однажды, люди больше не появляются (если речь идет об открытых мероприятиях) и т.п.

К чему это приводит: чаще всего у такого тренера, как по волшебству, участники продолжают ставить высшие оценки на автомате (один из маркеров такого автоматизма — неготовность пояснить словесно именно такую оценку), по сути, "отмазываясь", так как не хотят писать правду (если участвуют не первый раз, то понимают, что все равно ничего не изменится). Если мероприятия продолжают идти, а тренера заказывать, то он постепенно привыкает к отсутствию реальной обратной связи, и дальше возможны вариации — от выраженной "звездной болезни" до депрессивных проявлений, если кто-то все-таки поставил низкую оценку.

Что важно учесть: обратная связь — не только и не столько эмоциональная вещь, призванная порадовать и наградить хорошего профессионала, если ею правильно пользоваться, она несет серьезную рациональную составляющую, позволяя получателю корректировать свой подход к работе и тем самым привлекать новых клиентов. Нередко специалиста, который не принимает и не использует обратную связь, а, соответственно, не меняется (парадоксально — несмотря на высокие оценки в анкетах!), просто постепенно перестают приглашать в корпоративные проекты и ходить к нему на открытые мероприятия.

Наверняка у любого бизнес-тренера (включая меня), как и у любого живого человека, заблуждений и установок значительно больше, однако вышеперечисленные, на мой взгляд, являются самыми распространенными и весьма рискованными своими последствиями.

Иллюстрация: Creative Market

Об авторе:

    Анна Гулимова — дипломированный консультант по управлению, бизнес-тренер с 2003 года, собственник группы компаний "А-Консалтинг". Провела более 6500 тренинговых часов, более 1500 часов в рамках консалтинговых проектов. Автор более 30 различных тренинговых программ.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
14-15 ноября 2019
Киев
Управление проектами
14-15 ноября 2019
Киев
Оценка персонала от А до Я
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Шесть столпов самооценкиШесть столпов самооценки
Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успехаЖелезная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успехаПрыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)