Довіра, бізнес-кейс

Довіра, бізнес-кейсСьогодні, читаючи книгу про швидкість довіри, я згадав 2 історії. Чому я згадав саме їх – я поясню в кінці цієї замітки, добре? Отже, історія перша. Минулого літа ми обідали з одним дуже відомим і багатим бізнесменом з Одеси і про дещо домовились. Угоду було укладено на словах, однак у мене не було жодних причин не довіряти цьому панові, тому у мене не було жодної думки стосовно того, що щось може зірватися. Мова йшла про довгостроковий проект, який мав початися, коли у сторін «визріє» відповідна необхідність.

Покладаючись на його слово я розпочав деяку підготовку до реалізації проекту, і, коли підготовка минула і я був готовий починати, я перетелефонував йому з наміром починати проект. Однак, він відмовився, сказав, вибач, обставини змінилися. А те, що було укладено угоду, нехай усну … ну що ж, буває …

А ось друга історія, вже про письмову угоду.

На початку цього року моя компанія уклала письмову угоду з однією дуже відомою на ринку України компанією, можливо навіть лідером свого сегменту. Угода про співпрацю, відповідно до якої сторони надають одна одній певні послуги. На етапі обговорення документу мої майбутні партнери запитали – а чи можу я запропонувати інші послуги, іншої компанії, у якій я також є акціонером. Я пояснив, що ні, маю на те причини. Ні то й ні, – сказали представники партнера, тоді все лишаємо як є, ваші умови для нас цілком прийнятні.

Здогадалися, що сталося потім?

На середині виконання котракту (а він мав тривати рік) мої партнери перетелефонували і сказали, мовляв, якщо з вашої сторони не буде можливості замінти ваші послуги на інші, тієї, іншої компанії, то ми виходимо з гри? А як же контракт? А що контракт? Не подобається – подавайте до суду.

Чому я раптом згадав ці 2 випадки?

Ось вам третя історія, на цей раз з американської практики, що описана в книзі Стівена Кові молодшого «Швидкість довіри». Саме вона й викликала мої спогади.

Джон Хантстман, голова ради директорів однойменної хімічної компанії уклав угоду щодо продажу 40% частки своєї компанії за $54 млн. іншій компанії – на чолі з Емерсоном Кемпеном. Вони уклали усну угоду і потисли один одному руки. Юристи готували папери 6 місяців, за які ситуація на ринку настільки змінилася, що вартість частки Хантстмана зросла в 5 разів.

Емерсон перетелефонував Хантстманові щоб вибачитися – нова ціна для нього була непідйомна. Та Хантстман сказав:

– Раз ми домовилися про ціну 54 мільйони, значить угода має бути укладена за цією ціною!

Емерсон вигукнув:

– Але ж це несправедливо по відношенню до Вашої компанії!

– Дозвольте мені репрезентувати інтереси моєї компанії так само, як Ви репрезентуєте інтереси Вашої, – відовів Хантстман.

І вони підписали папери.

Ось моє питання:
Пане Хантстман, не могли би Ви зробити ласку і приїхати до нас, до України, і пояснити нам, як Ви могли, вибачте на слові, бути таким лохом (в нашій, українській системі координат)???

НЕ ПРОПУСТІТЬ:
Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.
Детальніше →
  • Александр

    Думаю, из изложенного можно сделать вывод. В случае долгосрочных договоренностей нужно иметь промежуточные точки «доверия», так как не только участники договоренностей перемещаются относительно системы координат, но и система координат относительно них тоже.

  • gkanishchenko

    Часто наши ожидания в отношении других необоснованно завышены. Так проявляется вполне естественный эгоцентризм, особенно если человек достигает признания окружающих.
    Из кейса видно, что в первом случае никто не брал на себя жестких обязательств: "Мова йшла про довгостроковий проект, який мав початися, коли у сторін «визріє» відповідна необхідність". Коли визріє… Значит не "вызрела" просто.
    И контракты часто могут прерываться просто в силу изменяющейся системы задач одного из партнеров. Не случайно во всех своих консалтинговых проектах (договорах)я пишу о том, что каждый этап проекта является самодостаточным и сотрудничество можно приостановить. Просто потому, что проекты длятся как минимум год, и всякое может случиться.
    Мне кажется преувеличенный акцент на доверии плохо пляшет с новой динамикой среды в которой мы работаем. Если учитывать быстроту изменений – тогда и смысл, который мы вкладываем в "долгосрочность обязательств" измен