6 ключевых элементов стратегии сервиса

book1565Лидеры сервиса ориентированы на удержание существующих клиентов. Они дорожат ими, потому что знают, как важны лояльные клиенты для успеха бизнеса. Лидеры сервиса понимают, что они работают в сфере обслуживания — а не в банковском, ресторанном, гостиничном, медицинском, компьютерном или телекоммуникационном бизнесе. Они выделяют время и деньги на обучение персонала искусству обслуживания, чтобы предоставлять первоклассный сервис, позволяющий удерживать существующих и привлекать новых клиентов.

Главная причина, почему большинство компаний получает низкие оценки за обслуживание клиентов, заключается в том, что эти компании не понимают, какие возможности и финансовый эффект дает качественный сервис. В результате они тратят весь свой маркетинговый бюджет на попытки привлечь новых клиентов.

Большинство компаний не понимают, какие возможности и финансовый эффект дает качественный сервис.

Они не понимают, что гораздо дешевле — и эффективнее — потратить эти деньги на такое обслуживание, которое обеспечит лояльность уже имеющейся клиентской базы. Лидеры сервиса — такие как Amazon, Dell, Vail Resorts, Delta Dental, Southwest Airlines, General Electric, Commerce Bank и Land’s End — в совершенстве владеют шестью ключевыми элементами стратегии сервиса.

1. Они подходят к задаче обслуживания клиентов стратегически. Это значит, что у генерального директора слова не расходятся с делом, а руководители всех уровней ориентированы на предоставление качественного сервиса.

MUST READ:  Скажи «нет» заседаниям

2. Они заботятся о том, чтобы их правила, процедуры, процессы и системы были дружественными к клиентам — от времени работы компании до правил оплаты клиентами продуктов и услуг. Лидеры сервиса избавляются от правил и процедур, которые мешают предоставлению первоклассного сервиса.

3. Они нанимают правильных людей и правильно с ними обращаются. Лидеры сервиса тратят от 30 до 50% своего времени на подбор, обучение и управление персоналом. К найму персонала они подходят гораздо строже своих конкурентов, нанимая в среднем одного из пятидесяти кандидатов, а не одного из двух, как это обычно бывает. В отличие от многих компаний, которые тратят больше денег на техобслуживание своих копировальных аппаратов, чем на своих сотрудников, лидеры сервиса понимают, что люди — их главный капитал.

4. Они наделяют своих сотрудников полномочиями. Они разрешают им обходить и нарушать правила, опираться на здравый смысл, заботиться о клиентах. Уполномоченные сотрудники — основа эффективной компенсации. Если персонал переднего края не уполномочен делать все, что необходимо для удовлетворения клиентов, результата не будет.

MUST READ:  Бизнес на диких свиньях в Ираке: История Уилсона Харрелла

5. Они обучают свой персонал искусству обслуживания клиентов, используя новые учебные программы примерно каждые полгода. Многие компании обучают своих сотрудников всего один раз — сразу после найма — и ожидают, что те станут профессионалами сервиса на всю оставшуюся жизнь. Точно так же, как компания Coca-Cola тратит миллионы долларов в день на рекламу, понимая, как важно регулярно обновлять рекламные ролики и печатную рекламу для поддержания интереса аудитории, лидеры сервиса понимают необходимость регулярного — по меньшей мере раз в полгода — введения новых обучающих программ, чтобы обеспечить интерес и, следовательно, высокую вовлеченность сотрудников. При этом обучать нужно всех сотрудников без исключения.

6. Они знают, как влияет стратегия сервиса на их продажи и прибыли. Они понимают важность устной рекламы для улучшения имиджа — и роста доходов компании — и целенаправленно создают такую рекламу, в том числе при помощи грамотной компенсации.

/ Джон Шоул “Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд”

Иллюстрация: Depositphotos.com