Бизнес-процессы — от реинжиниринга к управлению

Около десяти лет назад в статье Thomas Davenport, опубликованной в журнале Sloan Management Review в июне 1990 года, и в статье Michael Hammer, опубликованной в журнале Harvard Business Review в июле 1990 года, сообщалось о грядущей волне радикальных изменений в бизнес-процессах. В те смутные времена крупные, признанные компании испытывали большие трудности. На них наступали более проворные, успешные компании с отсталых рынков. Началась глобализация, и пути назад уже не было — назревала необходимость в переменах. Но мало кто мог найти решение, которое не потребовало бы отказаться от предыдущего опыта работы.

"Не автоматизируй, а удаляй" — эти слова стали девизом тех, кто приступил к реинжинирингу бизнес-процессов, переключив внимание с оптимизации отдельных функций, выполняемых отдельными подразделениями, на деятельность всего предприятия — с формированием сквозных бизнес-процессов и принесением ценности клиентам. Те, кто пророчил изменения в процессах, поцеловали спящую красавицу — Корпоративную Америку и пробудили ее от "функциональной" дремоты, чем положили начало революции бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR). На приемном конце это ощущалось так, будто взорвалась атомная бомба. Чувства, ранее не находившие выражения, вскипели, превратившись в бурный поток изменений, который заставил компании сокращать штаты, обращаться к внешним ресурсам и реструктурировать свою работу.

И хотя слово "реинжиниринг", в конце концов, стало ругательным в мире бизнеса, и больше всего ассоциировалось с побочными эффектами сокращения штатов, тем не менее, реинжиниринг пролил свет на основные черты и типичные модели необходимых изменений, такие как сокращение ступеней процессов и усиление связей между подразделениями предприятия. С другой стороны, реинжиниринг не предложил ясного метода для выполнения этих требований, который мог бы быть одновременно применен к многочисленным проблемам, связанным с процессами. На практике реинжиниринг, скорее, приводил к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они "должны были быть". Трансформации бизнес-процессов происходили только путем внедрения обширных и интенсивных проектов по организационным изменениям и новых систем, часто выражающихся в виде комплектов по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning — ERP), в которых кросс-функциональные процессы были предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагал радикальные разрушительные единовременные изменения.

Даже если компании готовы к тому, чтобы еще раз подвергнуть себя дезорганизации, которой требуют единовременные изменения, они больше не могут позволить себе изменять процессы и IT-системы "по одной за раз", как гласили принципы реинжиниринга. Прерывистые изменения на грани традиций и инноваций более не являются вариантом для сегодняшних компаний, и все же, проводить изменения необходимо — ведь мы опять переживаем смутные времена.

Изменения — это единственная константа в бизнесе. Сегодняшние бизнес-процессы, состоящие из многочисленных практик, операций, моделей данных, приложений и многих других точечных решений, повторенных сотни раз в сотнях подразделений, пора рационализировать. Сегодня компаниям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый "слой бизнес-процессов" в и без того сложной структуре ИТ. Компаниям нужна возможность преобразовать все бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций с помощью уже имеющихся инструментов и умений. Стремясь достигнуть фундаментального сдвига от реинжиниринга процессов к непрерывному управлению процессами, компании начинают осознавать значение системы управления бизнес-процессами (Business Process Management System — BPMS).

Через мощный объектив BPMS компании впервые могут рассмотреть, понять и документально зафиксировать все мельчайшие действия, являющиеся частью многочисленных систем, приложений, интерфейсов и услуг организации, формирующих структуру, благодаря которой система живет и дышит. При использовании BPM-систем все приложения и процедуры автоматически выявляются и организуются, формируя богатую палитру бизнес-процессов многократного использования.

Бизнес-аналитики могут использовать ресурсы BPMS в качестве исходного материала для укрепления предприятия, и не раз в три года, а ежеквартально, еженедельно, а в некоторых случаях, в реальном времени, корректируя курс организации в ответ на изменяющиеся условия рынка. По мере того, как компании создают модели сквозных процессов, они твердо скрепляют новый дизайн с уже существующим, сохраняя ценность прошлых инвестиций. Каждый представленный в цифровой форме бизнес-процесс может в любой момент быть использован повторно в соответствии с приоритетами и доступными ресурсами организации. Процессы всего предприятия укрепляются, индивидуализируются, рационализируются и, что самое главное, лучший опыт работы немедленно распространяется по всей организации.

BPMS для разработчика процесса — все равно, что системы управления базами данных — для разработчика баз данных. Имея столь же крепкую основу — строгое разделение управляющей логики и потока данных, присущее языку моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling Language — BPML), BPMS интегрирует ранее самостоятельные дисциплины и возвращается от реинжиниринга к проектировке в компаниях 21 века — компаниях с управляемыми процессами. Реинжиниринг, направление прошлого десятилетия, которому недостает такой практической основы, потеряло доверие в мире бизнеса. Третья волна управления бизнес-процессами, наоборот, может считаться методом "реинжиниринга реинжиниринга реинжиниринга", способным извлечь выгоду из полученных уроков и динамичного управления процессами. Такой подход использует положительные стороны реинжиниринга — творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны действовать сейчас — и "встроить" агент изменений — BPMS.

P.S. Что вам дал реинжиниринг? Считаете ли вы, что есть более действенный способ дойти до безумия при работе с существующими системами, чем их простое "удаление"?

• Відстеження прогресу та вимірювання успіху бізнес-змін
• Как распознать необходимость изменений. ЧАCТЬ I
• Tetra Pak: преобразования прошли успешно
• Управление переменами. ЧАСТЬ 1
• В солярии

	Руководство по улучшению бизнес-процессов
	Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире
	Проектируя бизнес. Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola