Розділ:
Управління змінами

Підрозділ:
Реінжиніринг бізнес-процесів

Howard Smith,
Peter Fingar*
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Бизнес-процессы — от реинжиниринга к управлению

Сайт-источник — Management Magazine

 
Почему "реинжиниринг" процессов был так популярен десять лет назад, и почему в новом тысячелетии он потерял свою актуальность — краткий экскурс в историю.

Около десяти лет назад в статье Thomas Davenport, опубликованной в журнале Sloan Management Review в июне 1990 года, и в статье Michael Hammer, опубликованной в журнале Harvard Business Review в июле 1990 года, сообщалось о грядущей волне радикальных изменений в бизнес-процессах. В те смутные времена крупные, признанные компании испытывали большие трудности. На них наступали более проворные, успешные компании с отсталых рынков. Началась глобализация, и пути назад уже не было — назревала необходимость в переменах. Но мало кто мог найти решение, которое не потребовало бы отказаться от предыдущего опыта работы.

"Не автоматизируй, а удаляй" — эти слова стали девизом тех, кто приступил к реинжинирингу бизнес-процессов, переключив внимание с оптимизации отдельных функций, выполняемых отдельными подразделениями, на деятельность всего предприятия — с формированием сквозных бизнес-процессов и принесением ценности клиентам. Те, кто пророчил изменения в процессах, поцеловали спящую красавицу — Корпоративную Америку и пробудили ее от "функциональной" дремоты, чем положили начало революции бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR). На приемном конце это ощущалось так, будто взорвалась атомная бомба. Чувства, ранее не находившие выражения, вскипели, превратившись в бурный поток изменений, который заставил компании сокращать штаты, обращаться к внешним ресурсам и реструктурировать свою работу.

И хотя слово "реинжиниринг", в конце концов, стало ругательным в мире бизнеса, и больше всего ассоциировалось с побочными эффектами сокращения штатов, тем не менее, реинжиниринг пролил свет на основные черты и типичные модели необходимых изменений, такие как сокращение ступеней процессов и усиление связей между подразделениями предприятия. С другой стороны, реинжиниринг не предложил ясного метода для выполнения этих требований, который мог бы быть одновременно применен к многочисленным проблемам, связанным с процессами. На практике реинжиниринг, скорее, приводил к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они "должны были быть". Трансформации бизнес-процессов происходили только путем внедрения обширных и интенсивных проектов по организационным изменениям и новых систем, часто выражающихся в виде комплектов по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning — ERP), в которых кросс-функциональные процессы были предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагал радикальные разрушительные единовременные изменения.

Даже если компании готовы к тому, чтобы еще раз подвергнуть себя дезорганизации, которой требуют единовременные изменения, они больше не могут позволить себе изменять процессы и IT-системы "по одной за раз", как гласили принципы реинжиниринга. Прерывистые изменения на грани традиций и инноваций более не являются вариантом для сегодняшних компаний, и все же, проводить изменения необходимо — ведь мы опять переживаем смутные времена.

Изменения — это единственная константа в бизнесе. Сегодняшние бизнес-процессы, состоящие из многочисленных практик, операций, моделей данных, приложений и многих других точечных решений, повторенных сотни раз в сотнях подразделений, пора рационализировать. Сегодня компаниям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый "слой бизнес-процессов" в и без того сложной структуре ИТ. Компаниям нужна возможность преобразовать все бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций с помощью уже имеющихся инструментов и умений. Стремясь достигнуть фундаментального сдвига от реинжиниринга процессов к непрерывному управлению процессами, компании начинают осознавать значение системы управления бизнес-процессами (Business Process Management System — BPMS).

Таблица. Реинжиниринг процессов

Факторы в сравнении Реинжиниринг процессов Третья волна управления бизнес-процессами (BPM)
Уровень изменений Радикальные Полный жизненный цикл
Интерпретация того, что "есть" и того, что "должно быть" Старые процессы, новые процессы — прерывность Есть возможность BPM, нет возможности BPM
Исходная позиция "Чистый лист" Новые или существующие процессы
Частота изменений Периодические единовременные изменения Единовременные, периодические, продолжительные или эволюционные
Длительность изменений Длительные В реальном времени
Внедрение Разрушительные, взрывные преобразования Нарастающие преобразования
Участие Снизу вверх Снизу вверх и сверху вниз
Количество процессов По одному основному процессу за один раз Многие процессы одновременно
Типичный масштаб Широкий, кросс-функциональный Управление процессами на уровне всей корпорации
Диапазон Будущее Прошлое, настоящее и будущее
Риск Высокий Низкий
Основная движущая сила Информационные технологии Технологии процессов
Инструменты Нет Онлайновые
Реализация Высшее руководство Разработчики процессов и все работники
Работа Процесс Процесс и практика
Способ реализации Культурный, структурный Математическая основа и технологические стандарты процессов
Сравнение с управлением бизнес-процессами

Через мощный объектив BPMS компании впервые могут рассмотреть, понять и документально зафиксировать все мельчайшие действия, являющиеся частью многочисленных систем, приложений, интерфейсов и услуг организации, формирующих структуру, благодаря которой система живет и дышит. При использовании BPM-систем все приложения и процедуры автоматически выявляются и организуются, формируя богатую палитру бизнес-процессов многократного использования.

Бизнес-аналитики могут использовать ресурсы BPMS в качестве исходного материала для укрепления предприятия, и не раз в три года, а ежеквартально, еженедельно, а в некоторых случаях, в реальном времени, корректируя курс организации в ответ на изменяющиеся условия рынка. По мере того, как компании создают модели сквозных процессов, они твердо скрепляют новый дизайн с уже существующим, сохраняя ценность прошлых инвестиций. Каждый представленный в цифровой форме бизнес-процесс может в любой момент быть использован повторно в соответствии с приоритетами и доступными ресурсами организации. Процессы всего предприятия укрепляются, индивидуализируются, рационализируются и, что самое главное, лучший опыт работы немедленно распространяется по всей организации.

BPMS для разработчика процесса — все равно, что системы управления базами данных — для разработчика баз данных. Имея столь же крепкую основу — строгое разделение управляющей логики и потока данных, присущее языку моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling Language — BPML), BPMS интегрирует ранее самостоятельные дисциплины и возвращается от реинжиниринга к проектировке в компаниях 21 века — компаниях с управляемыми процессами. Реинжиниринг, направление прошлого десятилетия, которому недостает такой практической основы, потеряло доверие в мире бизнеса. Третья волна управления бизнес-процессами, наоборот, может считаться методом "реинжиниринга реинжиниринга реинжиниринга", способным извлечь выгоду из полученных уроков и динамичного управления процессами. Такой подход использует положительные стороны реинжиниринга — творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны действовать сейчас — и "встроить" агент изменений — BPMS.

P.S. Что вам дал реинжиниринг? Считаете ли вы, что есть более действенный способ дойти до безумия при работе с существующими системами, чем их простое "удаление"?


* Howard Smith — Главный заведующий технологиями в компании Computer Sciences Corp. и сопредседатель Business Process Management Initiative (BPMI.org).
Peter Fingar — управляющий партнер в фирме по разработке стратегий Greystone Group. Ранее выполнял обязанности CIO в University of Tampa.
Smith и Fingar являются соавторами книги "Business Process Management: The Third Wave". Для предварительного просмотра книги зайдите на сайт www.bpm3.com.

Оригинал статьи:
"Business Processes: From Reengineering to Management" by Howard Smith and Peter Fingar; CXO Media — Darwin, 01 Mar 2003

Перевод: Management Magazine


Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
18-20 сентября 2017
Киев
Бизнес-эссе. Тотемы на службе бизнеса (Оксана Кондратенко)
17 октября 2017
Киев, Украинский дом
Достижение максимума 2.0 (мастер-класс Брайана Трейси)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Управление изменениямиУправление изменениями
Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компаніїДилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії
Переворот. Проверенная методика захвата рынкаПереворот. Проверенная методика захвата рынка
Великие по собственному выборуВеликие по собственному выбору
Разноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управленияРазноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управления


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC