Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління змінами

Підрозділ:
Реінжиніринг бізнес-процесів

Howard Smith,
Peter Fingar*
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Бизнес-процессы — от реинжиниринга к управлению

Сайт-источник — Management Magazine

 
Почему "реинжиниринг" процессов был так популярен десять лет назад, и почему в новом тысячелетии он потерял свою актуальность — краткий экскурс в историю.

Около десяти лет назад в статье Thomas Davenport, опубликованной в журнале Sloan Management Review в июне 1990 года, и в статье Michael Hammer, опубликованной в журнале Harvard Business Review в июле 1990 года, сообщалось о грядущей волне радикальных изменений в бизнес-процессах. В те смутные времена крупные, признанные компании испытывали большие трудности. На них наступали более проворные, успешные компании с отсталых рынков. Началась глобализация, и пути назад уже не было — назревала необходимость в переменах. Но мало кто мог найти решение, которое не потребовало бы отказаться от предыдущего опыта работы.

"Не автоматизируй, а удаляй" — эти слова стали девизом тех, кто приступил к реинжинирингу бизнес-процессов, переключив внимание с оптимизации отдельных функций, выполняемых отдельными подразделениями, на деятельность всего предприятия — с формированием сквозных бизнес-процессов и принесением ценности клиентам. Те, кто пророчил изменения в процессах, поцеловали спящую красавицу — Корпоративную Америку и пробудили ее от "функциональной" дремоты, чем положили начало революции бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR). На приемном конце это ощущалось так, будто взорвалась атомная бомба. Чувства, ранее не находившие выражения, вскипели, превратившись в бурный поток изменений, который заставил компании сокращать штаты, обращаться к внешним ресурсам и реструктурировать свою работу.

И хотя слово "реинжиниринг", в конце концов, стало ругательным в мире бизнеса, и больше всего ассоциировалось с побочными эффектами сокращения штатов, тем не менее, реинжиниринг пролил свет на основные черты и типичные модели необходимых изменений, такие как сокращение ступеней процессов и усиление связей между подразделениями предприятия. С другой стороны, реинжиниринг не предложил ясного метода для выполнения этих требований, который мог бы быть одновременно применен к многочисленным проблемам, связанным с процессами. На практике реинжиниринг, скорее, приводил к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они "должны были быть". Трансформации бизнес-процессов происходили только путем внедрения обширных и интенсивных проектов по организационным изменениям и новых систем, часто выражающихся в виде комплектов по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning — ERP), в которых кросс-функциональные процессы были предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагал радикальные разрушительные единовременные изменения.

Даже если компании готовы к тому, чтобы еще раз подвергнуть себя дезорганизации, которой требуют единовременные изменения, они больше не могут позволить себе изменять процессы и IT-системы "по одной за раз", как гласили принципы реинжиниринга. Прерывистые изменения на грани традиций и инноваций более не являются вариантом для сегодняшних компаний, и все же, проводить изменения необходимо — ведь мы опять переживаем смутные времена.

Изменения — это единственная константа в бизнесе. Сегодняшние бизнес-процессы, состоящие из многочисленных практик, операций, моделей данных, приложений и многих других точечных решений, повторенных сотни раз в сотнях подразделений, пора рационализировать. Сегодня компаниям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый "слой бизнес-процессов" в и без того сложной структуре ИТ. Компаниям нужна возможность преобразовать все бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций с помощью уже имеющихся инструментов и умений. Стремясь достигнуть фундаментального сдвига от реинжиниринга процессов к непрерывному управлению процессами, компании начинают осознавать значение системы управления бизнес-процессами (Business Process Management System — BPMS).

Таблица. Реинжиниринг процессов

Факторы в сравнении Реинжиниринг процессов Третья волна управления бизнес-процессами (BPM)
Уровень изменений Радикальные Полный жизненный цикл
Интерпретация того, что "есть" и того, что "должно быть" Старые процессы, новые процессы — прерывность Есть возможность BPM, нет возможности BPM
Исходная позиция "Чистый лист" Новые или существующие процессы
Частота изменений Периодические единовременные изменения Единовременные, периодические, продолжительные или эволюционные
Длительность изменений Длительные В реальном времени
Внедрение Разрушительные, взрывные преобразования Нарастающие преобразования
Участие Снизу вверх Снизу вверх и сверху вниз
Количество процессов По одному основному процессу за один раз Многие процессы одновременно
Типичный масштаб Широкий, кросс-функциональный Управление процессами на уровне всей корпорации
Диапазон Будущее Прошлое, настоящее и будущее
Риск Высокий Низкий
Основная движущая сила Информационные технологии Технологии процессов
Инструменты Нет Онлайновые
Реализация Высшее руководство Разработчики процессов и все работники
Работа Процесс Процесс и практика
Способ реализации Культурный, структурный Математическая основа и технологические стандарты процессов
Сравнение с управлением бизнес-процессами

Через мощный объектив BPMS компании впервые могут рассмотреть, понять и документально зафиксировать все мельчайшие действия, являющиеся частью многочисленных систем, приложений, интерфейсов и услуг организации, формирующих структуру, благодаря которой система живет и дышит. При использовании BPM-систем все приложения и процедуры автоматически выявляются и организуются, формируя богатую палитру бизнес-процессов многократного использования.

Бизнес-аналитики могут использовать ресурсы BPMS в качестве исходного материала для укрепления предприятия, и не раз в три года, а ежеквартально, еженедельно, а в некоторых случаях, в реальном времени, корректируя курс организации в ответ на изменяющиеся условия рынка. По мере того, как компании создают модели сквозных процессов, они твердо скрепляют новый дизайн с уже существующим, сохраняя ценность прошлых инвестиций. Каждый представленный в цифровой форме бизнес-процесс может в любой момент быть использован повторно в соответствии с приоритетами и доступными ресурсами организации. Процессы всего предприятия укрепляются, индивидуализируются, рационализируются и, что самое главное, лучший опыт работы немедленно распространяется по всей организации.

BPMS для разработчика процесса — все равно, что системы управления базами данных — для разработчика баз данных. Имея столь же крепкую основу — строгое разделение управляющей логики и потока данных, присущее языку моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling Language — BPML), BPMS интегрирует ранее самостоятельные дисциплины и возвращается от реинжиниринга к проектировке в компаниях 21 века — компаниях с управляемыми процессами. Реинжиниринг, направление прошлого десятилетия, которому недостает такой практической основы, потеряло доверие в мире бизнеса. Третья волна управления бизнес-процессами, наоборот, может считаться методом "реинжиниринга реинжиниринга реинжиниринга", способным извлечь выгоду из полученных уроков и динамичного управления процессами. Такой подход использует положительные стороны реинжиниринга — творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны действовать сейчас — и "встроить" агент изменений — BPMS.

P.S. Что вам дал реинжиниринг? Считаете ли вы, что есть более действенный способ дойти до безумия при работе с существующими системами, чем их простое "удаление"?


* Howard Smith — Главный заведующий технологиями в компании Computer Sciences Corp. и сопредседатель Business Process Management Initiative (BPMI.org).
Peter Fingar — управляющий партнер в фирме по разработке стратегий Greystone Group. Ранее выполнял обязанности CIO в University of Tampa.
Smith и Fingar являются соавторами книги "Business Process Management: The Third Wave". Для предварительного просмотра книги зайдите на сайт www.bpm3.com.

Оригинал статьи:
"Business Processes: From Reengineering to Management" by Howard Smith and Peter Fingar; CXO Media — Darwin, 01 Mar 2003

Перевод: Management Magazine


Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Стратегические перемены в реальном времениСтратегические перемены в реальном времени
Мечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состоянияМечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состояния
К черту «бизнес как всегда»К черту «бизнес как всегда»
Впереди переменВпереди перемен
Змінюється все. Капіталізм проти кліматуЗмінюється все. Капіталізм проти клімату

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC