Change-менеджмент для CFO

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Ирина Чернышова, Strategic Business Review (октябрь, 2017)
размещено: 26.01.2018
обращений: 1098

Change-менеджмент для CFO Сегодня CFO часто ищут новые пути для поддержания бизнеса и его роста. А как иначе? Ведь они являются связующим звеном компании и центром для подготовки решений. Их задачи становятся все более комплексными: СЕО настаивает на инвестициях в новые бизнес-модели, CIO требует оплатить новые программы, в то время как HR просит увеличить бюджет на внедрение нового программного обеспечения. В конечном итоге, CFO решает, инвестировать ли в новые информационные технологии, правовые аспекты, кадровое обеспечение или закупки. И тем самым, стоит ли решиться на изменения, влияющие на организацию в целом.

Согласно совместному исследованию Longitude, Accenture и Oracle «CFO as Catalyst for Change», 32% финансовых директоров влияют на трансформации в организациях и 20% — запускают процессы изменений в компании. 930 CFO из ведущих компаний мира были опрошены с целью прояснить, как они используют свое растущее влияние для управления изменениями. Почему растущее? Потому что финансовые кризисы последних лет сместили фокус организационных изменений. Сегодня они направлены на снижение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности, а не (только) на рост. Это выливается в регулярное «урезание» бюджета, сокращение штата, реструктуризацию и в рост значимости CFO при принятии решений. Таким образом, у финансистов есть все шансы сыграть важную роль в бизнес-трансформациях.

Каждый CFO знает, что есть определенный процент неудачных инициатив в его компании, и что некоторые ресурсы потрачены неэффективно. Количество идей и проектов, однако, увеличивается, и со временем появляются тотальная «усталость» от изменений, устойчивые «фальш-старты» и эмоциональное опустошение людей. Но все эти изменения нужны компании, для ее выживания и продвижения к успешному будущему. Как же сохранить энергию людей, разрешить внутриполитические и эмоциональные вопросы, снять сопротивление, вовлечь коллектив в преобразования и вернуть запланированный ROI?

Рекомендую обратить внимание на некоторые критические аспекты change-менеджмента, которые помогут CFO успешно внедрять в жизнь изменения.

Прозрачность и системный взгляд

Представьте себе ситуацию, когда CFO или контролер запрашивает информацию из отдела продаж о выполнении плана. Цель CFO: спрогнозировать состояние бюджета под конец года, чтобы понять, может ли компания позволить себе приобрести новое программное обеспечение. Последнее облегчит административные задачи для отдела продаж. Однако контролер дает запрос только о выполнении плана. Подразделение отвечает с задержкой или после третьего напоминания, или же дает неполную информацию. Происходит многократная инвестиция времени и сил, чтобы получить необходимые данные. Кроме этого, обстановка накаляется.

Прозрачность запроса, а также целостная информация о его цели снижают сопротивление отдела продаж. Прозрачность информации не является мотивационным инструментом, это — предпосылка для самостоятельной и ответственной деятельности стейкхолдеров. Только когда специалист сопоставляет свои цифры с целостной картиной, он понимает смысл деятельности своего подразделения и направление, в котором двигается все предприятие. Поэтому стоит не использовать цифры в качестве инструмента власти, а давать вашим стейкхолдерам как полную целостную информацию, так и ее интерпретацию, а также объяснять, как эти цифры влияют на будущее компании.

Взаимоотношения

CFO зачастую является связующим звеном между подразделениями и CEO. Несмотря на специализацию на цифрах, именно на этой позиции приходится очень много сотрудничать с — порой очень непростыми — альфа-представителями делового мира. Убеждать и аргументировать, порой, не имея возможности иерархического давления, при этом часто нуждаясь в обратной поддержке. А, значит, стать мастером доверительных отношений. Для внедрения любых изменений нужно доверие. Почему? Потому что доверие — это база для готовности поверить вам и согласиться попробовать что-то новое. CFO, у которого зачастую нет возможности проводить решения в жизнь top down на всем предпрятиии, может работать только на доверии. Как его добиваться? Проявлять интерес, желать понять, принимать людей такими, какие они есть, и давать кредит доверия. В мире, в котором человек столетиями воспринимался как homo economics, human ressource и инструмент для генерирования денег, часто забывают об одной важной вещи: любое предприятие это — взаимоотношения между людьми. Каждый человек хочет, чтобы к нему относились с уважением, видеть смысл в своей работе, быть вовремя проинформированным и вовлеченным.

Вовлечение

Это — аспект, который влияет на будущее любого изменения или нововведения в компании. Для любого изменения необходимы люди, которые будут «жить» новой идей и реализовывать ее. Поэтому необходимо привлекать в разработку новых идей и процессов ваших стейкхолдеров. Во-первых, одному человеку очень сложно оценить, как лучше реализовать ту или иную идею, просто потому, что он не может подумать обо всех возможных аспектах. С другой стороны, когда люди имеют возможность создавать будущее, они чаще готовы разделить ответственность за то, что придумали сами. Более того, создавая и понимая целостную картину, ваши созидатели будут служить вам отличными мультипликаторами изменений.

Это — всего лишь несколько рекомендаций по change-менеджменту, которые помогут вам успешно внедрять большие и малые изменения без лишних усилий, не теряя из виду целей предприятия.

Дисциплина с историей

Change-менеджмент (управление изменениями) как дисциплина появился еще в конце прошлого века благодаря большим корпорациям, которые вводили новшества. Интенсивные изменения в технологиях, потоках информации, на рынке труда и нарастающий негативный опыт внедрения изменений диктовали необходимость нового структурированного подхода и инструментов change-менеджмента. Так появились первые модели управления изменениями, например, GE’s Change Acceleration Process (CAP), John Kotter’s Eight Step Process for Leading Change.

В наше время change-менеджмент воспринимают как бизнес-компетенцию лидера. Согласно бенчмарку PROSCI, использование данного методологического подхода возросло с 34% в 2003 г. до 72% в 2011 г.

Об авторе:

    Ирина Чернышова, CEO Change Impulse, Certified Change Management Professional TM by ACMP, USA.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Оригінали. Як нонконформісти рухають світОригінали. Як нонконформісти рухають світ
Сдвиг. Как выжить в стремительном будущемСдвиг. Как выжить в стремительном будущем
Переворот. Проверенная методика захвата рынкаПереворот. Проверенная методика захвата рынка
Седьмое чувство. Как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпохуСедьмое чувство. Как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху
Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организацииПобедить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)