Реструктуризация Гаврилово-Ямского льнокомбината

Предприятие до реструктуризации

Текстильная компания «Гаврилово-Ямский льнокомбинат» была основана в 1872 году в Гаврилове, небольшом городе Ярославской губернии, для производства льняной пряжи и тканей, в основном, для российского рынка. Основной источник городских доходов, предприятие до сих пор отвечает за общественное имущество и несет расходы на социальные нужды.

К началу проекта комбинат производил льняную и хлопчатобумажную полотенечную ткань, обивочные материалы, блузки и полотно. Качество продукции было средним в соответствии с требованиями внутреннего рынка, но низким по сравнению со стандартами международного рынка.

После приватизации «Гаврилово-Ямского льнокомбината» в 1993 году, в компании работало более 3 500 человек. Когда реорганизация стартовала, в начале 1996 года, численность рабочих составляла всего 2 400 человек. Рабочие имеют 76% акций компании.

Диагноз, поставленный консультантами

В начале проекта компания находилась в очень сложном экономическом положении из-за нехватки наличных средств, низкого качества продукции, распада внутреннего рынка и отсутствия управленческих инструментов и методик.

a) Были выявлены слабые стороны компании:

• производство, продукция и разработка продукции
  • старая многоэтажная планировка и недостаточное техническое обслуживание
  • продукция: среднее и низкое качество (некоторые пряжи были недостаточно тонкими для соответствия требованиям высококачественного производства)
  • ограниченные возможности по развитию производства: разработка новых изделий связана с потребностями торговли и клиентов
  • очень низкий средний оборот на одного занятого: приблизительно 2 600 долл. США на человека (средний показатель в Западной Европе составляет приблизительно 126 000 долл. США).
• вопросы маркетинга
  • отсутствие навыков и квалификации по маркетингу: выполнение функций маркетинга осуществлялось практически только на бумаге
  • отсутствие сети сбыта: продвижение товаров полностью контролировалось оптовиками
  • чрезвычайно высокая доля бартера
  • стратегия ценовой конкуренции.
• администрирование и финансы
  • не применялись управленческие инструменты (финансовое планирование, система контроля и т.д.)
  • отчетность представляла только обязательные балансы
  • осуществлялся неверный расчет себестоимости и цены
  • не использовались новые информационные технологии в нужном объеме
  • убытки от социальной сферы составляли 8% общего годового оборота.
• организация и управление
  • решение многих эксплуатационных вопросов замыкалось на генеральном директоре
  • упрощение организационной структуры, задачи и ответственность в соответствии с которой зачастую определялись только на бумаге
  • нечеткое понимание миссии компании и отсутствие долгосрочной стратегии роста: компания пыталась выжить в повседневной среде.

• преданностью и энергичной деятельностью руководства компании, направленной на улучшение производственных показателей
• некоторым опытом работы с зарубежными клиентами (через оптовые компании): руководству было известно о серьезных запросах зарубежных клиентов по условиям качества и ассортимента
• наличием большого технического опыта в переработке льна.

Рекомендации консультантов и их выполнение

a) Стратегия

Чтобы соответствовать требованиям, которые выдвигает новая рыночная экономика, процесс реструктуризации основывался на проведении изменений снизу вверх с оперативной поддержкой менеджеров в решении повседневных задач возникающих перед их компанией.

В результате долгосрочная стратеги развития компании была определена так: «стать ведущим российским производителем льняных тканей и эффективно конкурировать на международном рынке».

б) Предпринятые действия

Для претворения в жизнь процесса реструктуризации были предприняты следующие действия:

• производство, продукция и разработка продукции
  • сокращение отходов
  • уменьшение отклонений для получения более равномерной плотности тканей
  • внедрение простых методов контроля качества
  • улучшение технического обслуживания и его планирование
  • разработка новых, более привлекательных для клиентов видов продукции.
• вопросы маркетинга
  • введение маркетинговой концепции по ценовой политике
  • внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.)
  • разработка новых каталогов и новых подборок образцов, которые рассылаются целевым группам клиентов
  • разработка более привлекательной системы упаковки
  • определение и проведение рекламной кампании
  • увеличение объема экспорта с целью нормализации движения наличных средств.
• администрирование и финансы
  • внедрение международных стандартов бухгалтерского учета
  • применение компьютерной системы управленческой системы учета, обеспечивающей руководство всей
  • необходимой информацией по результатам деятельности компании
  • внедрение новой системы определения цен, основанной на методике расчета переменных затрат.
• организация и управление
  • уточнение миссии компании с целью определения долгосрочной стратегии развития
  • организация «Исполнительного комитета», состоящего из руководителей высшего уровня управления компанией, для поддержки процесса принятия решений
  • оказание помощи генеральному директору во внедрении системы, четко определяющей задачи и ответственность аппарата управления — определение и внедрение концепции создания центров затрат и прибыли — внедрение системы целевого управления.

Положение компании к середине 1997 года и ее перспективы

После начала реструктуризации компания значительно улучшила результаты экономической деятельности, в частности:

• общие продажи достигли в 1996 году своего пика, приблизившись к 9 млн. долл. США, а доля экспорта в общем обороте увеличилась с 41,4% в 1995 году до 44,8% в 1996 году
• оборот, приходящийся на одного занятого увеличился примерно на 44%.

• улучшению общего качества продукции
• улучшению позиционирования на рынке и более эффективному управлению со стороны вновь созданного исполнительного комитета
• проектированию и выпуску четырех новых коллекций тканей (шотландка, швейцарская вышивка, в полоску, принца Уэльского), отвечающих потребностям клиентов
• разработке новых изделий для обновления традиционного ассортимента (около 50% традиционного ассортимента компании радикально изменилось)
• участию на международных ярмарках: компания впервые за историю своего существования приняла участие в международной ярмарке во Франкфурте
• созданию сети представителей-агентов в России.

Увеличившаяся доля экспорта дала позитивное движение наличных средств, и была достигнута цель, заключавшаяся в уменьшении доли бартера. Более того, внедренные методы контроля качества гарантировали компании значительные улучшения производительности: только с учетом фазы кручения увеличение производительности составило 10%. После начала процесса реструктуризации возникли гораздо лучшие перспективы развития:

• благодаря произведенному притоку наличных средств компания осуществляет капиталовложения в производственные мощности с целью дальнейшего улучшения качества продукции
• ожидается, что развитие сети внутренних продаж с осуществлением предоплаты наличными средствами позволит увеличить рентабельность компании и усилит ее конкурентные позиции на внутреннем российском рынке
• в настоящий момент ведутся переговоры об инвестициях в размере около 5,3 млн. долл. США в производство льняного полотна высокой плотности (NM 20-26), которое будет продаваться на рынках ЕС и России. Для гарантированного выполнения этого проекта консультанты оказали содействие в выборе российского партнера, имеющего большой коммерческий и промышленный опыт и надежный доступ к сырью
• ЕБРР оценивает возможность участия в этом совместном предприятии, через деятельность российского венчурного фонда, которому были предоставлены такие возможности.