Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Затраты: от снижения к оптимизации

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Константин Магалецкий, журнал "Комп&ньон" (№19, 2007)
размещено: 13.06.2007
обращений: 20958
отзывов: 8

В ответ на вызовы рынка, рост конкуренции, увеличение зарплат украинские компании начинают реализовывать программы по снижению затрат. Но чтобы достичь максимального эффекта, при их планировании стоит ориентироваться на лучшие практики.
Затраты: от снижения к оптимизации Большинство отечественных компаний при снижении затрат фокусируются на сокращении персонала или зарплат, а зачастую — и того, и другого одновременно. Снижение затрат на персонал особенно актуально для украинских компаний, поскольку с советских времен у нас тяготеют к раздутым управленческим штатам, неоправданным представительским расходам и др. Лучшие мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Так, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию $258 млн. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать и 40%)! Но в отличие от отечественных компаний они при осуществлении данного процесса придерживаются комплексного подхода и определенной, четко продуманной последовательности шагов. Именно потому, что западные компании наработали существенный опыт в этой сфере, местным компаниям для более эффективного планирования программ по снижению затрат стоит внимательнее его изучить.

Шесть шагов к снижению затрат

При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются на таких трех основных целях:

  • перевод персонала с текучки на работу с большей добавленной стоимостью, такую как планирование, управление эффективностью бизнеса и др.;
  • создание гибкой структуры затрат (с высокой долей затрат, на которые менеджмент может влиять — так называемых контролируемых затрат);
  • снижение накладных расходов, таких как закупки для административных нужд, командировочные и пр.

Одна из проверенных практикой методологий реализации программы по снижению затрат предлагает шесть шагов, последовательное применение которых приводит к нужным результатам:

  • использование системного подхода к улучшениям;
  • анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании;
  • делегация полномочий бизнес-юнитам (бизнес-единицам);
  • бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов;
  • агрессивный фокус на контролируемых затратах;
  • создание среды для внедрения изменений.

Ключевые отличия основных бизнес-моделей

Далее стоит обсудить каждый из шагов более детально.

Использование системного подхода к улучшениям: оценка возможностей и разработка бизнес-кейса

Компании часто начинают снижать затраты в определенных областях/процессах/подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса. Для продолжения роста снижение затрат и реструктуризация должны быть основаны на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат.

Анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании: фундамент для долгосрочных результатов

Любая программа по оптимизации затрат должна учитывать бизнес-модель компании
Бизнес-модель компании показывает не только, как бизнес-юниты корпорации взаимодействуют между собой, но и как формируются административные и сбытовые затраты в компании. Поэтому любая программа по оптимизации затрат должна учитывать бизнес-модель компании.

В зависимости от подходов к делегации полномочий от корпорации к бизнес-юнитам существуют четыре основные бизнес-модели (указаны в порядке убывания полномочий у бизнес-юнитов, см. схему):

  • холдинговая модель;
  • модель стратегического руководства;
  • модель стратегического контроля;
  • модель интегрированной операционной компании (далее ИОК).

В ИОК предусмотрен централизованный контроль менеджмента за операционными подразделениями, каждое из которых обладает минимальными полномочиями в стратегической и операционной деятельности. Холдинг, наоборот, состоит из большого количества относительно автономных, самостоятельных бизнес-юнитов. В ИОК большинство административных и сбытовых услуг осуществляются централизованно, в то время как в холдинге они скорее локализованы по бизнес-юнитам. Соответственно модель ИОК предлагает больше возможностей для снижения административных и сбытовых затрат и повышения эффективности за счет эффекта от масштаба, избегания дублирования в подразделениях и т. д.

Системный подход к реструктуризации затрат

В целом каждая модель обладает своими преимуществами и недостатками. Например, некоторые компании считают, что внедрение модели стратегического контроля обеспечивает правильный баланс автономий подразделений и централизованной эффективности, стимулируя инновации и предпринимательство, выигрывая при этом от эффекта синергии за счет вхождения в одну компанию.

Делегация полномочий бизнес-юнитам

Для делегации полномочий бизнес-юнитам необходимо понимать, какие работы выполняются, какую добавочную стоимость они создают, где в корпорации эти работы должны выполняться. Опыт компании «Делойт» показывает наличие огромного разрыва между тем, где выполняются работы во многих компаниях, и где на самом деле они должны выполняться для эффективного их функционирования. Во многих западных компаниях около 90% времени тратится на текущие задачи и только 10% — на стратегические. В Украине на стратегические задачи, как правило, тратится еще меньше времени. В то же время лучшие западные компании тратят на них до 30% времени, поскольку в первую очередь от решения стратегических задач зависит успех компаний.

Бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов

Важным шагом в снижении административных и сбытовых затрат является отказ от процессов, не создающих стоимости, а также упрощение/ускорение процессов, которые создают добавленную стоимость.

Поиск ответов на следующие вопросы позволяет определить, создает ли работа добавочную стоимость.

  • Можно ли отказаться от этой работы, если предыдущие могут быть выполнены по-другому?
  • Можно ли отказаться от этой работы без потери качества продуктов или услуг?
  • Действительно ли эта работа необходима клиенту, и готов ли он за нее платить?

Реинжиниринг процессов необходим не только для уменьшения затрат, но и для снижения времени на выполнение процессов и повышения качества услуг. Именно в этом случае возрастает стоимость компании и степень удовлетворения клиентов.

Бенчмаркинг дает возможность оценить, какие выгоды позволяет достичь реинжиниринг.

Агрессивный фокус на контролируемых затратах

Контролируемые затраты легче всего сократить, потому что они не «настолько политические», как, скажем, заработная плата
Удивительно большое количество компаний упускают контролируемые затраты (КЗ), особенно непроизводственные затраты, в своих программах по снижению затрат. Как правило, КЗ составляют 50-60% от непроизводственных затрат. Именно КЗ легче всего сократить, потому что они не «настолько политические», как, скажем, заработная плата.

Для снижения КЗ вся компания должна адаптироваться к новому мышлению относительно перемен, реструктуризации и повышения эффективности. Основной подход:

  • понять КЗ во всей организации;
  • отменить «священных коров», объективно осуществляя бенчмаркинг затрат;
  • пересматривать устоявшиеся политики и процедуры для идентификации возможностей снижения затрат;
  • идентифицировать конкретные цели для снижения затрат. Оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты.

Создание среды для внедрения изменений

Для большинства компаний внедрение эффективной структуры административных и сбытовых затрат требует фундаментальной трансформации административной и сбытовой функций. Трансформация подобного отношения не может быть реализована сверху. Для полной реализации такой программы в компании следует ее сопровождать управленческой программой, фокусируемой как на управлении изменениями, так и на изменении личного лидерства. Жесткие составляющие изменений организации, процесса и технологии должны быть адресованы персоналу вместе с неосязаемыми составляющими — лидерством, коммуникациями и культурой.

Модель — для наглядности

Для эффективной организации работ в компании «Делойт» разработали методику «Экономическая модель функциональных обязанностей персонала». Модель представляет собой матрицу 2 х 2 с измерениями «Метод добавления стоимости» и «Уровень независимости бизнеса». Наглядный пример реализации модели — маркетинговая функция для ритейл-компании (см. табл.).

Маркетинговая функция для ритейл-компании

Миссия — изменить подход к выполнению работы, развить сотрудников настолько, чтобы они могли работать в новой среде, помочь им мыслить по-новому. Успешные программы управления изменениями проактивно используют большое количество инструментов для управления рисками и проведения организации через трансформации: коммуникации, кейсы для изменений, оценка влияния изменений, образование и тренинги и др.

Во время организационных реструктуризаций или полномасштабных программ по снижению затрат многие компании не коммуницируют с сотрудниками, пока не известны детали действий по реструктуризации. Опыт компании «Делойт» наглядно демонстрирует, что фирмы, открыто и агрессивно управляющие коммуникациями во время трансформаций, получают наибольшие выгоды. Что важно во время данного периода, так это внушать уверенность, что все идет по плану, важные решения будут сообщены своевременно, а топ-менеджмент контролирует ход программы.

Примеры успеха

  1. Телекоммуникационная компания за счет максимальной централизации на уровне корпорации финансовой службы, реинжиниринга процессов планирования и бюджетирования добилась снижения персонала на 565 человек (на 34%), что дало экономию в $34 млн. (численность персонала по ключевым службам до и после сокращения см. на диаграмме).

  2. Технологическая компания сравнила свою финансовую организацию со средними и лучшими компаниями. В итоге оказалось, что ее финансовые затраты составляют $40 млн. (2,1% от оборота) против $30 млн. у средних компаний (1,5%). Негативный показатель был и по численности персонала — 406 против 250 человек. Компания снизила затраты до $26 млн., а ее численность упала до 260 человек. Эти результаты находятся между достижениями средних и наиболее эффективных компаний. Они были достигнуты за счет централизации текущих процессов, использования лучших практик и внедрения единой финансовой IТ-системы.

  3. Затраты химической компании составляли $530 млн., из которых $313 млн. — КЗ. Осуществление программы снижения затрат привело к экономии $114 млн. (21,5% от всех затрат); 61% экономии пришелся на КЗ.

Численность персонала по ключевым службам

От снижения затрат к повышению эффективности бизнеса

Построение конкурентной структуры административных и сбытовых затрат ставит компанию на путь приверженности повышения эффективности бизнеса в целом. Следующие ключевые вопросы помогут оценить текущее состояние административных и сбытовых затрат и организационной структуры.

  • Тщательно ли проанализирована структура административных и сбытовых затрат компании по всем основным функциям, подразделениям и регионам для определения добавленной стоимости процессов?
  • Конкурентоспособна ли структура административных и сбытовых затрат по результатам бенчмаркинга (сравнивались ли свои затраты с затратами конкурентов)?
  • Определена или оптимизирована бизнес-модель компании?
  • Предпринимались ли меры для соответствия административных и сбытовых процессов всей бизнес-модели?
  • Фокусировалась ли компания на максимизации возможностей по снижению контролируемых затрат? Использованы ли возможности по снижению КЗ в организации закупок или финансах?
  • Рассматривались ли административные и сбытовые затраты как неизбежное зло или компания понимает, как их использовать для построения конкурентного преимущества.

Об авторе:

    Константин Магалецкий, ведущий консультант, стратегии и операционная деятельность, компания «Делойт».


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как управлять компанией с помощью бюджетов? Получите финансовую модель прогнозирования для постановки целей компании и сотрудникам на семинаре «Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Руководство богатого папы по инвестированиюРуководство богатого папы по инвестированию
Алхимия финансовАлхимия финансов
Управление денежными потоками. Как не оказаться на мелиУправление денежными потоками. Как не оказаться на мели
Функционально-стоимостной анализ. Практическое применениеФункционально-стоимостной анализ. Практическое применение
Будущее глазами одного из самых влиятельных инвесторов в миреБудущее глазами одного из самых влиятельных инвесторов в мире

Отзывы

Роман, ceasor@yandex.ru
Статья для тех, кто хочет углубить свои заблуждения. И доказать себе, что весь тот прочитанный мусор не потраченное зря время, а тот необходимый базис, чтобы понимать, о чем умные люди пишут :).
Понравилась фраза "Делегация полномочий бизнес-юнитов" - наверное, делегирование. ...процессы добвляющие стоимость - ни слова о добавляющих ценность. ...интересно как много людей понимают чего хотят сказать, когда говорят: "драйвер добавленной стоимости"...
Возьмите меня в "Делойт": я тоже умею говорить чепуху очень умными словами.
2007-06-14 12:45:48
Ответить

Константин Магалецкий, k_magaletsky$ yahoo.com
Роман, возможно некоторые формулировки были не очень удачны. Спасибо за комментарий.
но если говорить о концепции в целом, какое ваше мнение?
P.S. присылайте резюме, может и возьмем :)
2007-06-16 20:46:17
Ответить

Роман, ceasor@yandex.ru
Тот укрепляет свой дом, кто приобретает людей, тот разрушает свой дом, кто теряет людей.
Сунь Цзы, Искуство войны.

Увольнять - нет, искать новое применение - да. Сокращение персонала и зарплат - отличное решение на месяц-три, но не на пять лет. Доказано, что рентабельность чего угодно в компании прямопропорциональна зарплатам в компании. "Укажите своим солдатам на богатства у врага и они сами пойдут в бой и принисут его Вам, только не забудьте раздать награды, понятные награды". А если я здесь работаю, а мне понижают з/п, значит вывод один: пребывая здесь, моя стоимость уменьшается, опыт, приобретенный здесь, ничего не стоит даже для этой же компании, так зачем мне здесь оставаться? Любой бизнес - это не только доходность, но и риски.

Снижать затраты в секторе трудовых ресурсов, по моему скромному мнению, - сокращать простои между отедельными операциями и повышать продуктивность работы. Спросите у каждого рядового работника: "Что ты делаешь? Зачем ты это делаешь?". Пусть каждый пораспрашивает, поузнает что происходит дальше с их продуктом... или же пусть копает вниз. А потом, как Вы любите выражаться, "сжимать бизнес-процессы по вертикали и горизонтали, проинспектировать полномочия собственников бизнес-процессов, реализовать реинжиниринг бизнес-процессов". иначе: каждый будет знать о величине своего вклада в общее дело и сам будет заботиться об увеличении ценности (заметьте, не стоимости) своей работы. Зачем? - Да чтобы заиметь "предъяву" на повышения з/п. И тут прямая выгода компании: работник попател - получил награду, потеет вдвойне - снова получил, потеет втройне - снова и т.д. Т.е. один пот компания получает с каждого работника просто за то, что она такая умная. Вывод: интеллект капитал компании - это интеллект именно компании, а не работников, работающих в ней. Так что нечего валить неуспешность компании на ее работников - работники ни причем, они спецы в своем деле - это системная проблема именно компании.
Убивает не оружие, убивает человек, нажимающий на курок...

Ы.З. как у Вас с карьерным движением и наградами?, если есть привязка ко времени, то и разговору нет. Я очень голодный, поэтому меньше как к Наполеону в начале его компании служить не пойду.
2007-06-19 10:41:27
Ответить

Кампов Юрий, kampov-yriy@yandex.ru
Хочу добавить к теме затрат. 50% успеха в снижении затрат - желание топ-менеджмента что-либо делать, поскольку при отсутствии должного давления со стороны топов менеджмент среднего уровня будет воспринимать все делающееся как очередную прихоть руководства. Не всегда люди готовы к переменам, возможны ситуации когда 30% штата приходится сокращать, иначе люди либо не готовы работать в новом ритме - потому что привыкли, даже при повышении ЗП, либо не хотят.
2007-07-02 14:56:21
Ответить

Андрей, mw2010@mail.ru
"... возможны ситуации когда 30% штата приходится сокращать, иначе люди либо не готовы работать в новом ритме - потому что привыкли, даже при повышении ЗП, либо не хотят." Либо в компании нет целостности, и это заслуга совсем не среднего уровня!
2008-11-20 18:25:48
Ответить

Денис, shlyachkov_denis@mail.ru
Что значит менеджер не хочет работать! Значит он не хочет совершенствовать себя, получать опыт, и зарабатывать больше! Топ-менеджер может дать мотивацию направление, в конечном счете конкретные спец. цели поставить. А если мы будем бегать за каждым менеджером не чего хорошего не получитс. Таких людей нужно сразу отсеиватяь. Для этого и существует на собиседовании тестирование, и в анкети рекомендации с прошлой работы. А давить нужно в тяжолое время на партнеров, для получиние более выгодных условий, послаблений по кредитам. Тема зарплат должна принематся как временная акция на 3-4 месяца, при условии что потом она не только вернется на свой уровень но и вырастит. Таким образом наградим фанатов своего дела.

P.S Умный полководиц лишь тогда начинает войну когда она уже выиграна. Искуство Войны

Так что ребята наберайте хороший персонал и помните правельные люди на правельных местах пол победы
2010-10-21 15:49:05
Ответить

vpikuza, vpikuza@ukr.net
Нет! Это не опечатки при скоростной работе на клавиатуре.
Это полнейшая безграмотность.
Уважаемый, прежде чем давать рекомендации, будьте добры хотя бы суржик выучить.
Внизу выборка перлов, правда непонятно на каком языке автор себя заявил.

не чего хорошего
не получитс.
отсеиватяь.
собиседовании
анкети
тяжолое
получиние
принематся
вырастит.
полководиц
наберайте
правельные люди на правельных
2010-10-24 11:07:43
Ответить

vpikuza, vpikuza@ukr.net
Украину ни Чернобыль не свалит с его саркофагами, ни всякие типа ЛедиЮ. Украину сломает язык.
Каждый пытается говорить на своем наречии (да и неречечие, Людочка людоедка полУкраины забъет со своим словарным запасом в 33 слова), ему только понятном, и думать при этом о себе -Крутизна. Про грамотность уж молчу, арифметика хромает.
И что интересно - чем тупее язык, тем вроде как ближе к народу. А народ пытается ближе к безграмотным (или под их флаг)
Да с м с. Не ту страну назвали Гандурасом. Докатились.
2010-10-24 11:24:46
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)