Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Наталья Козак, журнал "Управление компанией" (№5, 2001)
размещено: 15.08.2001
обращений: 107248
отзывов: 76

Для многих отечественных организаций должностная инструкция — практически единственный регламентирующий (организационно-распорядительный) документ, определяющий задачи, на решение которых должны быть направлены усилия ее сотрудников. Укоренившаяся привычка формального отношения к этому инструменту управления со стороны как руководителей, так и персонала советских, а затем и постсоветских организаций, превратили ее в "пустышку", используемую в большинстве случаев в качестве юридического обоснования увольнения работника за "несоответствие занимаемой должности". Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию, получив при этом эффективный инструмент управления организацией?

Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию?

Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации?

Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации — она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.

Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.

От стратегии к документированию

Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей? Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как "классический вариант" перехода к системе управления, нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления.

Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции, выделения стратегических бизнес-единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления, организационную структуру и привело к кадровым перестановкам. Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (рис. 1).

Рисунок 1. Последовательность разработки документов, регламентирующих деятельность организации

Рисунок 1. Последовательность разработки документов,
регламентирующих деятельность организации

Построение модели бизнеса

Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес-центра (два основных вида продукции), на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании. Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой (рис. 2, 3).

Рисунок 2. Бизнес-процессы макроуровня (отображение в стандарте IDEF0)

Рисунок 2. Бизнес-процессы макроуровня
(отображение в стандарте IDEF0)



Рисунок 3. Организационная структура (выделение бизнес-центров и поддерживающих центров)

Рисунок 3. Организационная структура
(выделение бизнес-центров и поддерживающих центров)

Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес-центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы. Следовательно, в бизнес-центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем — от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов. Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т.д.

После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам. Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита. Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия — знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения. Из этих требований консультанты сформировали набор показателей/критериев (компетенций1), а именно: "лидерство", "понимание сущности бизнеса" и т.д., по которым и проводился управленческий аудит (оценка менеджеров компании), а затем на основе сопоставления требований к должностям и компетенций менеджеров осуществлялась перестановка сотрудников/менеджеров и разрабатывались планы обучения персонала.

Положение о структурных подразделениях

После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов. Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления. Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.

Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес-направлений компании — здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.

Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес-центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления. Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь ("входы" и "выходы") между процессами (табл. 1).

Таблица 1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)

Собственник бизнес-процесса

Название работы в рамках процесса

Поставщик процесса

Входящие ресурсы

Описание работы

Результаты процесса

Клиент процесса

Бизнес-процесс №1 «Идентификация потребностей потребителей/мониторинг удовлетворения потребностей»
 

Бизнес-процесс №2 «Создание продукта»

Технолог бизнес-центра №1 2.1. Приведение характеристик продукта в соответствие с требованиями потребителя - Бизнес-процесс №1
- Процесс «Технологическое развитие» (поддерживающий центр управления качеством)
- Процесс «Управление стратегией бизнес-центра №1»
- Стандарты системы ISO
- Госстандарты
- Технические условия

Технологи центра №1 обеспецивают соответствие характеристик продукции требованиям потребителя, сотрудничая при необходимости с технологами центра качества

Технология производства

Бизнес-процесс №3

2.2. Анализ результатов входного контроля

- Процесс «Входной контроль» (поддерживающий Центр управления качеством) - Выводы о соответствии характеристик сырья нормативной документации и условиям контракта

Технологи центра №1 анализируют предоставленные выводы и выносят решение об использовании сырья

Решение

Бизнес-процесс №3

Бизнес-процесс №4 «Производство продукции»

 

Бизнес-процесс №5 «Маркетинг и продажа»

 

Новым для данной компании, как, впрочем, и для любой другой, которая бы стала использовать процессный подход к управлению, стало появление понятия "собственник бизнес-процесса". Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной — административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений. Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов. Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений. Например, в процессе "создание продукта" принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра — отдела управления качеством и развитием. Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента? Отсюда возникает необходимость различать "административную" и "процессную" подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции. В рассмотренном примере собственником процесса назначен технолог бизнес-центра, отвечающий за конкретную группу продукции. Начальник маркетингового отдела, начальник цеха и главный технолог играют в данном процессе роль администраторов (см. табл. 1).

Разработка следующего вида регламентирующих документов — должностных инструкций — оказалась наиболее трудоемким шагом, так как потребовала привлечения к их созданию еще большего количества сотрудников, большей детализации бизнес-процессов и разложения на составляющие целей компании.

Должностные инструкции

Новая должностная инструкция включает следующие разделы: общие положения, основные должностные обязанности/ вовлеченность в бизнес-процессы, требования к компетенциям, полномочия и ответственность.

В разделе "Общие положения" указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель директора одного из бизнес-центров была сформулирована таким образом: "директор бизнес-центра Х управляет развитием центра Х как бизнеса, обеспечивая достижение стратегических целей компании и соответствуя ее миссии". Кроме того, в этом разделе указывается, кому он подчиняется "административно" (к какому подразделению относится организационно), кому "процессно" (в каких бизнес-процессах принимает участие), деятельностью каких подразделений/групп специалистов руководит "административно", за результаты деятельности каких подразделений/групп специалистов (участвующих в бизнес-процессе, собственником которого он является) отвечает.

В разделе "Основные должностные обязанности" (табл. 2) описываются работы в бизнес-процессах, которые выполняет сотрудник, занимающий определенную должность, входящие и исходящие информационные потоки (документооборот), клиенты и поставщики бизнес-процессов. Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.

Таблица 2. Фрагмент должностной инструкции директора бизнес-центра №1

Бизнес-процессы, в которых участвует

Работы, выполняемые в рамках бизнес-процесса

Документооборот

Входящий документ

Срок и периодичность

Исходящий документ

Срок и периодичность

Бизнес-процесс «Управление стратегией»

Разработка и внедрение стратегии ведения бизнеса:

1. Базируясь на полученной информации, достаточной для принятия стратегических решений, директор формулирует стратегические цели/механизмы их достижения для центра прибыльности №1, сопровождая их оценочными индикаторами

2. Управляет достижением стратегических целей с помощью заданных значений оценочных индикаторов

- BSC уровня Совета директоров;
- целевые атрибуты продукта;
- прогнозируемые изменения
- …
- 1 раз в 3 месяца в период стабилизации;
- 1 раз в месяц в период трансформации
- …
- BSC уровня Бизнес-центра;
- рекомендации по достижению целей
- 1 раз в 3 месяца в период стабилизации;
- 1 раз в месяц в период трансформации
- В случае необходимости, обусловленной изменениями в бизнес-среде, сроки сокращаются

В должностной инструкции необходимо также отразить компетенции, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения поставленных перед ним задач, которые излагаются в разделе "Требования к компетенциям".

Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей. Например, одним из необходимых условий эффективной деятельности директоров бизнес-центров данной компании является понимание ими сути бизнеса (business sense), которая определяется как "восприятие предприятия как бизнеса, ориентация на достижение главной его цели — получение прибыли и принятие на себя обязательств по реализации неординарных заданий, необходимых для достижения этой цели". Такое понимание сути бизнеса предполагает, что директор бизнес-центра должен, как минимум, владеть элементами финансового анализа и интересоваться инновациями в современных методах управления. Еще один пример требуемой компетенции директора бизнес-центра — коммуникации и результативное взаимодействие, "в манере общения — открытость, последовательность и четкость, умение внимательно слушать и наталкивать собеседника на новые идеи, умение ликвидировать барьеры и содействовать эффективным взаимоотношениям между сотрудниками, способность передавать знания другим". Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей — не только ориентир для сотрудника (целевая установка, к которой он должен стремиться), но и возможность оценивать реальные компетенции (возможности, потенциал), которыми обладает на сегодняшний день компания. Постоянный мониторинг персонала позволяет разрабатывать программы обучения и развития с тем, чтобы добиться соответствия реальных компетенций сотрудников предъявляемым к ним требованиям. При достижении поставленных целей сотрудник вознаграждается.

"Полномочия" характеризуют возможность использования сотрудником различных ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных, технических, энергетических и т.д.) и права принятия решений, необходимых для реализации должностных обязанностей и достижения поставленных перед ним целей. Например, директор бизнес-центра Х имеет право: "издавать приказы, распоряжения для всех подразделений центра Х, направленные на достижение поставленных перед Центром Х целей, распоряжаться денежными средствами центра Х в порядке, определенном уставом и действующим законодательством Украины и т.д.".

Исходя из того что основным инструментом управления процессно-ориентированной организацией является система BSC (Balanced Scorecard, комплексная система оценочных индикаторов)2, в разделе "Ответственность" закрепляются цели, за достижение которых несет персональную ответственность сотрудник компании. Система оценочных индикаторов формируется следующим образом: совет директоров формулирует общие стратегические цели развития компании и установить ряд показателей (индикаторов), по которым измеряется их достижение (табл. 3). На основании полученной системы (BSC уровня совета директоров), разрабатываются цели каждого бизнес-центра и поддерживающих центров с соответствующими оценочными индикаторами, руководствуясь принципом "вклада" каждого бизнес-центра в достижение конечных целей всего бизнеса. Затем следует разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели — от уровня отдельных центров до уровня конкретных работ. Периодически анализируя достижение менеджерами установленных показателей — оценочных индикаторов, высшее руководство может делать выводы об эффективности их работы.

Таблица 3. Пример построения системы оценочных индикаторов (уровень принятия стратегических решений — совет директоров)

BSC -- уровень совета директоров

Корпоративная стратегия

Стратегические цели/ механизмы

Индикаторы

Целевые установки на 2001 год

Финансовые перспективы

Стабилизация

1. Увеличение дохода

- % роста дохода

 

 

Рыночные перспективы

Увеличение доли рынка

8. Увеличение продаж существующим потребителям

- Ежегодная продажа на 1 стратегического потребителя

- Доля рынка (%)

 

   

Качество выполнения бизнес-процессов

Выполнение больших объемов необходимой работы существующими ресурсами

11. Оптимизация критических бизнес-процессов

- Среднее время на выполнение нестандартных заказов

- Потери бизнеса от неэффективной организации бизнес-процессов

 

   

Перспективы обучения и инновации

Создание компетенций понимания рынка и системы поддержки инициативы «снизу-вверх»

14. Развитие стратегических компетенций

- Прибыль на одного работника

- Достижение BSC каждым топ-менеджером

 
   

Кстати, в описываемой компании система индикаторов еще не работает. И основная причина этого — недостаток информации о рынках и потребителях (реальных и потенциальных) и отсутствие объективной информации о внутренних резервах — источниках сокращения себестоимости продукции, в том числе за счет оптимизации ее структуры. Поэтому сначала необходимо определиться с портфелем продукции и рассчитать себестоимость каждой из выделенных групп.

Еще одна сложность состоит в том, что для отслеживания значений индикаторов необходимо построить систему сбора и анализа информации, что проще всего реализовать с помощью несложного персонифицированного программного продукта (консультанты предложили решить эту задачу с помощью таблиц Excel). И только после этого в должностные инструкции могут быть включены оценочные индикаторы, дающие возможность использовать их в качестве инструмента управления достижением стратегических целей компании, разработки эффективной системы мотивации персонала и др.3

В должностную инструкцию могут быть также включены следующие разделы: порядок назначения или освобождения от должности, порядок замещения в отсутствие, режим работы, порядок оценки соответствия достигнутых показателей установленным индикаторам, порядок вознаграждения и наказания по результатам оценки и т.д.

Преимущества "процессных" должностных инструкций

Использование "процессных" должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более "прозрачным" и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки. Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой.

Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для:

  • построения системы оценки (аттестации) достижения персоналом поставленных целей, а затем — и системы вознаграждения;
  • планирования релокации (перемещения) персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях;
  • определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете;
  • сертификации по стандартам ISO 9000:2000 года (в одном документе реализованы два наиболее трудновыполнимых требования — процессное отображение бизнеса и формирование системы индикаторов, оценки ее эффективности,
  • разработки технического задания на внедрение автоматизированной системы управления. При достаточном уровне детализации бизнес-процессов и корректном использовании моделировщика стоимость услуг консультантов, внедряющих систему, может быть значительно сокращена.
Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что, как и любая другая система, она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами. Однако сколько же будет стоить перестройка системы управления, если каждый раз она должна сопровождаться изменением регламентирующих и нормативных документов, что, как правило, является весьма трудоемким процессом? Как должна действовать организация, которая стремится быть гибкой в быстроизменяющейся внешней среде, не теряя при этом в управляемости бизнеса? Очевидно, что ответ заключается в автоматизации процессов адаптации системы управления к изменениям внешней среды. Приобретение и освоение предлагаемых сегодня на рынке недорогих программных средств позволит в случае изменения стратегии компании, менять элементы бизнес-процессов и автоматически формировать новые "карты должностных обязанностей по бизнес-процессам".

Переход на процессное управление, естественно, — не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству — не из самых быстрых и легких. Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов — в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие "компетенции", включаемое в должностную инструкцию — для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании — для ее последующей оптимизации (реинжиниринга бизнес-процессов).




РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительностьИзмерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность
Война за талантыВойна за таланты
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилейРазвитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки СШАРазверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Системы оплаты трудаСистемы оплаты труда

Отзывы

Белый Квадрат, carreblanc@mtu-net.ru
Будем очень благодарны, если Вы сможете помочь нам найти текст должностной инструкции для сомелье ресторана.

Заранее благодарны!

С надеждой,
ресторан "Каррэ Блан"
2002-02-07 17:11:43
Ответить

Алла Мартич, am@ucpps.com
Уважаемые господа!

Скорее всего, найти должностную инструкцию для сомелье в готовом виде в интернете Вам вряд ли удастся. Поэтому Вы можете либо заказать ее
разработку у консалтинговой компании, либо попробовать разработать ее самостоятельно.
Структура должностной инструкции, представленная в данной статье, на сегодняшний день является самой оптимальной, эффективной и "продвинутой".
В отличие от функциональной ДИ, "процессная" инструкция обеспечивает четкое определение работ, выполняемых работником, ресурсов, необходимых для выполнения каждого вида работ, конкретных результатов каждой работы, а также прописывает все взаимосвязи работника с сотрудниками, клиентами, поставщиками.
Информацию же об основных работах, которые должен выполнять сомелье, вы можете найти здесь: http://www.nostalgie.ru/wineschool/somelye.html,
http://www.lanch.ru/articles/a9.asp,
http://www.histyle.ru/articles/18-03-2001.867.html.
2002-02-08 11:35:50
Ответить

Бухарин
"Везет" людям: верят в готовые решения...
Даже пончик свежий только в течении 2-х часов.
2002-02-18 13:52:53
Ответить

Павел, yunp@nekaty.kz
Буду признателен, если поможете мне образцами должностных инструкций на директора по маркетингу и продажам, директора по финансам, директора по производству, административного директора, ассистента директора по финансам, ассистента директора по маркетингу и продажам, ассистента, директора по производству, начальника группы корпаративных клиентов, начальника группы продаж, начальника группы квотирования, начальника группы маркетинга и развития, грузчика.

спасибо,
Павел.
2002-03-11 08:58:23
Ответить

Земелин
Ув. Павел,

Такое впечатление, что от Вас начальство требует вороха бумаг под названием "положения, должностные инструкции". Для этого Вам не нужны примеры "процессных" инструкций. Есть книга: "Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, ДИ". Дешево (не с точки зрения стоимости книги), а с точки зрения инвестиций Вами (компании) в процесс создания "бумаг". Если же Вы действительно начали процесс изменений в компании: переопределяете/ обновляете результаты (миссию), стратегию, то Вам тем более не нужны примеры этих самых "процессных инструкций". Логика строится на том, что Вы моделируете в бизнес-процессах "создание и донесение" именно результатов Вашей компании установленным Вами способом (стратегией) и "моделируете" это в головах персонала. Вам будет полезна миссия и стратегия в бизнес-процессах (соответственно в инструкциях)какого-то машиностроительного предприятия или финансово -торгового Холдинга? Что Вы с этим будете делать? Что Вы хотите в них увидеть?
2002-03-12 14:44:33
Ответить

Полина, polina@petroprofil.ru
Буду очень признательна за помощь поиска готовой должностной инструкции для маркетолога
2002-03-13 14:47:12
Ответить

Konstantin, strukov@certatom.kiev.ua
Ув. Полина!
Прочитайте еще раз внимательно мнение господина Земелина.
Поймите, готовая "процессная" инструкция в абсолютном большинстве случаев не обладает "переносимостью" между организациями. Ее ценность - в создании под бизнес-процессы именно Вашей организации, только тогда ДИ будет эффективным инструментом управления.
Не повторяйте ошибок руководителей, пытающихся "списать" у кого-либо систему управления качеством/персоналом/... - это тупиковый путь.
Прочитайте еще раз статью, наконец...
2002-03-15 11:25:23
Ответить

Земелин
Ув. Полина,
не вредите своей компании, пожалуйста.
2002-03-18 09:14:22
Ответить

Олексій Олегович, moo@ampersand.cv.ua
Перечитав переписку по темі статті.
Я працюю комерційним директором на невелекій приватній фірмі і керую відділом, що займається канцтоварами (поставки і реалізація). Зважаючи на те, що я прийшов на цю роботу після 20 річної військової служби і практично не мав ніякого досвіду комерційної діяльності мені на початку було важкувато "наздогнати" роботу комерційного відділу. На Вашому сайті, прочитав вказану статтю і застосував наведену в ній методику для опису бізнеспроцесів керованого мною відділу. Результат цієї роботи був для мене в деякій мірі несподіваним. Я зумів не тільки чітко визначити обов'зки працівників відділу, але сам чітко усвідомив ті процеси, якими керував до цього на інтуітивному рівні. Тобто я отримав від цієї статті реальну практичну допомогу.
Тепер в чому полягає проблема таких працівників (керівників), як Поліна та інші? Є декілька версій.
1. Нестача часу для детельного вивчення і осмислення запропонованої методики.
2. Нестача особистого творчого потенціалу.
3. Не ознайомлені з методикою побудови бізнеспроцесів.
4. Небажання докласти додаткових зусиль (незацікавленість) для самостійного вирішення цього питання.
Але це не все. Мій річний досвід роботи в комерційній структурі доє підстави вважати, що першопричина, того що люди шукають готових рішень полягає в діючий системі підготовки спеціалістів. Але це окрема тема для обговорення і, якщо вона цікава для Вас, я міг би поділитись своїми думками з цього приводу.
А поки безкоштовна порада Поліні та іншим. Знайдіть час для того, щоб прочитати статті про інжинірінг і реінжинірінг бізнеспроцесів на цьому сайті, візьміт до рук олівець, папір і просто почніть малювати прямокутнички і стрілочки моделюючи технологічний процес роботи, якою займається Ваша фірма чи відділ, чи Ви самі, і якщо у Вас все впорядку з інтелектом у Вас все вийде, якщо ні - шукайте іншу роботу, яка буде відповідати Вашим здібностям.

В свою чергу, дуже вдячний всім авторам цього сайту за ту допомогу, яку отримав від Вас.

З повагою. Олексій Олегович.
2002-03-18 13:37:06
Ответить

Елена, astoria-lux@a-teleport.com
А ДИ парикмахера не подскажете где взять?
2003-01-03 14:12:20
Ответить

смотреть все отзывы на этот материал (76)

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)