Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 21-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Давайте играть по правилам

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Роберт Саттон (Robert Sutton)
Источник: "Вестник McKinsey"
размещено: 08.11.2010
обращений: 16183
отзывов: 0

Злобные, склочные люди не просто портят коллегам настроение — они создают экономические проблемы своим компаниям.
Ларс Дальгаард — генеральный директор и основатель SuccessFactors, одной из самых быстрорастущих компаний — разработчиков ПО в мире. Недавно Дальгаард перечислил основные достижения SuccessFactors за первые семь лет ее существования:
  • ее программное обеспечение установлено более чем в 1200 оганизациях, в которых трудится 2 млн человек;
  • пользователи ее программного обеспечения говорят на 18 языках и работают в 156 странах;
  • SuccessFactors растет в три раза быстрее своего ближайшего конкурента;
  • клиенты SuccessFactors высоко оценивают ее продукты и рекомендуют их своим партнерам;
  • сотрудники очень редко уходят из компании;
  • в SuccessFactors нет засранцев — таких сюда не берут.

Именно так, никаких «засранцев». Хотя обычно в SuccessFactors этих людей называют (только не на веб-сайте компании) другим, более смачным, но не совсем приличным словом. Все новички подписываются под 14 правилами корпоративной жизни. Правило № 14 начинается так: «Со мной будет хорошо работать — я не стану бросаться на людей и портить всем жизнь». Один из главных принципов Дальгаарда таков: «У нас работают только те, кто по-настоящему любит это дело. Мы с величайшим уважением относимся ко всем и к каждому, работаем в атмосфере сотрудничества и равенства и оцениваем человека только по его достижениям — никакого слепого подражательства, никакого политиканства, никакого местничества, никаких интриг. Мы просто ведем себя прилично».

Дальгаард не зря настаивает на соблюдении этого правила, ведь свою миссию SuccessFactors отчасти видит в том, чтобы помочь другим компаниям больше уделять внимания результатам и меньше — интригам. Ясно, что никто не безупречен, но когда сотрудники теряют самообладание, унижают своих коллег, преднамеренно или нет, они должны осознавать, что поступают плохо. Дальгаард не дает поблажек и себе — как он объясняет, управлять быстрорастущим бизнесом непросто, и из-за эмоционального напряжения он сам иногда выходит из себя на совещаниях. Он не раз извинялся не только перед участниками совещаний, но и перед всем коллективом (а в компании работает более 400 человек) — он понимает, что о его поведении станет известно всем.

Как говорит Дальгаард, мириться с хамами, которые портят жизнь всем вокруг, нельзя еще и потому, что они наносят ущерб бизнесу. Компании, в которой их терпят, не только труднее найти и затем удержать самых талантливых специалистов — она рискует тем, что от нее будут уходить клиенты, что пострадает ее репутация, что она лишится доверия инвесторов. Разрушится творческая атмосфера, иссякнет источник инновационных идей, труднее будет налаживать сотрудничество и в самой компании, и с внешними партнерами, что немаловажно в сегодняшнем мире.

Проблема эта гораздо серьезнее, чем кажется. Исследования, проведенные в США и Великобритании, показывают, что люди, создающие другим невыносимые условия, — головная боль многих организаций. В 2000 г. Лорелей Кишли и Карен Джагатич выяснили, что 27% сотрудников компаний штата Мичиган сталкиваются с грубостью и хамством кого-то из коллег[1]. Особенно нездоровая ситуация складывается, например, в среде медиков. В 2003 г. был проведен опрос медсестер. За предшествующий ему месяц по отношению к подавляющему большинству из них — 91% — была допущена грубость. Медсестры считают это «недопустимым», из-за такого поведения у них появляется ощущение, что их травят, недооценивают или унижают[2]. Чаще всего грубость позволяли себе врачи.

Беспардонность по работе дорого обходится компаниям — и с финансовой, и с психологический точки зрения. Но руководители могут противостоять этому широко распространенному явлению и создать такую атмосферу, чтобы пренебрежительное отношение к окружающим пресекалось на корню и хамам указывали на дверь.

Теория и практика пакостей

Исследователи, изучающие феномен психологического насилия на работе, определяют его как «последовательное вербальное и невербальное проявление враждебности без физического воздействия». Но по моему мнению, такая трактовка недостаточно точно отражает эмоциональный стресс, который испытывают жертвы хамов. Мне кажется правильнее подходить к этому с другой стороны: чувствуют ли себя люди, столкнувшись с таким негодяем, подавленными, униженными, опустошенными, оболганными? Теряют ли они веру в себя?

Я перечислил 12 самых распространенных приемов; этот список показывает, что травить людей можно по-разному — запас пакостей, изощренных и не очень, весьма велик, вплоть до физического воздействия (см. схему 1). Исследователи, изучающие феномен психологического насилия, выявили и множество других. Подозреваю, вам тоже есть что добавить, наверняка вы многое видели со стороны или испытали на себе — либо сами иной раз позволили себе что-нибудь подобное.

Вероятно, в этих списках есть смысл, но они создают слишком отвлеченное представление о том, как действуют офисные агрессоры и какой вред причиняют людям. Как именно они унижают и подавляют окружающих, гораздо лучше видно на конкретных примерах, зачастую очень неприятных.

«"Билли, — сказал он, встав в дверях моего закутка так, чтобы нас слышали все в офисе, — Билли, это плохо, откровенно плохо". Говоря это, он сминал листы бумаги, которые были у него в руках. Моя работа. А он сминал листы один за другим, держа их на вытя- нутых руках, как будто боялся испачкаться, и бросал их мне под ноги, у всех на глазах. Затем он произнес громко: "Избавляемся от мусора". Я начал было возражать, но он перебил: "Вы принесли мне мусор, так будьте добры убрать за собой". И я убрал. Через дверной проем я видел, как люди отводят глаза, потому что им было стыдно за меня. Им не хотелось видеть эту картину: тридцатишестилетний мужчина в деловом костюме ползает по полу перед начальником, подбирая разбросанные бумаги»[3].

Реальный ущерб

Вред, который наносят людям подобные выходки, хорошо изучен — особенно когда в роли обидчика выступает руководитель, унижающий своего подчиненного. Беннетт Теппер изучал агрессивное поведение начальников в компании из города на Среднем Западе США (было опрошено 712 сотрудников)[4]. Теппер спрашивал людей, сталкивались ли они с хамством непосредственных начальников — насмешками, обрыванием на полуслове, игнорированием, то есть с унизительным для их достоинства обращением, из-за которого они были вынуждены уйти из компании и которое отрицательно отражалось на производительности оставшихся работников. Через полгода был проведен повторный опрос, и он показал, что подчиненные распоясавшихся начальников чаще других переходили на другую работу. Те же, кто по каким-либо причинам не мог сменить работу, были не слишком преданы своей компании, они получали меньше удовлетворения от работы и от жизни, а также были тревожны, подавлены и опустошены. Десятки аналогичных исследований дали схожие результаты; жертвы подобного обращения говорят о том, что теряют интерес к работе, отмечают, что производительность их труда падает, что им все труднее сосредоточиться, что у них ухудшается физическое и эмоциональное состояние.

Психологическое насилие гораздо сильнее сказывается на настроении людей, чем проявления положительного отношения. Тереза Гломб, Чарльз Хёрин и Эндрю Минер снабдили 41 рабочего фабрики со Среднего Запада США мини-компьютерами, которые нужно было носить с собой две-три недели[5]. Участники исследования должны были четыре раза в день (в случайно выбранное время) описывать каждый контакт с начальником или коллегами, отмечая, был ли он положительным или отрицательным и что человек при этом испытывал. Обнаружилось, что негативные «соприкосновения» сказывались на эмоциональном состояним в пять раз сильнее, чем положительные.

Все это доказывает, что хамы обходятся недешево. Один из читателей моей короткой заметки об офисных хамах[6] предположил, что компании скорее прислушаются к моим призывам, если смогут оценить СИХ — «совокупные издержки хамства» (см. схему 2). Если хотите рассчитать СИХ для вашей компании, взгляните на предложенный перечень и попытайтесь в денежном выражении оценить каждый его пункт, а также любые другие релевантные, на ваш взгляд, факторы. Это поможет вам осознать реальный вред, который хамы причиняют компании. Когда я рассказал о СИХ топ-менеджеру из Кремниевой долины, он сказал, что в его компании эту идею уже реализуют на деле. Руководство подсчитало дополнительные издержки, вызванные выходками одного «звездного» менеджера по продажам — ассистенты, которых он совершенно загнал, сверхурочные, юридические издержки, тренинги, на которых его учили, как сдерживать гнев, и т.д. Оказалось, что один-единственный хам ежегодно обходится компании в 160 тыс. долл.

И, наконец, если станет известно, что вашей компанией управляют злобные негодяи, ее репутации будет нанесен удар, эти слухи отпугнут потенциальных работников и повлияют на отношения с инвесторами. Как это бывает, хорошо знает Нил Паттерсон, генеральный директор компании Cerner, разрабатывающей ПО для организаций здравоохранения. В 2001 г. он послал 400 своим менеджерам электронное письмо, в котором утверждал, что в компании лишь единицы работают положенные 40 часов в неделю: «Вы либо не знаете, чем занимаются ваши подчиненные, либо вам на все наплевать». Паттерсон требовал, чтобы по будням парковка перед офисом была «почти заполнена» с 7.30 утра до 6.30 вечера, а по субботам — «наполовину заполнена». Если этого не будет, он пойдет на жесткие меры. «Даю вам две недели, — пригрозил гендиректор. — Время пошло»[7].

Его письмо попало в интернет, и специалисты по менеджменту жестко его раскритиковали. Джеффри Пфеффер, мой коллега по Стэнфорду, назвал происходящее в компании Паттерсона «крепостным правом в корпоративной ипостаси». Пфеффер, мне кажется, немного погорячился. Но письмо не понравилось и инвесторам: за три дня стоимость акций компании упала на 22%. Паттерсон сумел исправить ситуацию: в следующем письме он извинился перед подчиненными за недопустимый тон. Курс акций компании вернулся к прежнему уровню. А Паттерсон на собственном опыте убедился, что нельзя запугивать и унижать людей — так можно напугать и акционеров.

Правила надо соблюдать

Но раз от разу приводить в чувство хамов недостаточно. Топ-менеджеры, которые действительно хотят создать в компании цивилизованную рабочую атмосферу, проводят целый комплекс взаимосвязанных мероприятий.

Если компания последовательна в своей непримиримости к хамам, то работа человека и его отношения с коллегами не рассматриваются по отдельности. Фразы вроде «талантливый сукин сын», «гениальный ублюдок» или «редкий гад, но классный профессионал» — оксюмороны. С «засранцами» разбираются немедленно: они быстро понимают (или им об этом говорят), что перегнули палку, извиняются, переоценивают свое поведение, работают над собой. Тех, кто ведет себя по-прежнему, нельзя прощать раз от разу — они должны либо измениться, либо уйти.

Если вы хотите следовать правилу «никаких засранцев», воспользуйтесь пятью взаимосвязанными приемами.

Открыто заявите об этом правиле и сами его соблюдайте

В Plante & Moran, консалтинговой компании, уже девять лет подряд входящей в список «100 организаций, в которых лучше всего работать» журнала Fortune, говорят об этом прямо: «Наша цель — чтобы у нас не было склочников и хамов», а от сотрудников ожидается, что они будут «жить в соответствии с "золотым правилом"». Директор по перационным вопросам Barclays Capital Рич Риччи утверждает, что у них действует правило «никаких сволочей», особенно когда речь идет об отборе топ-менеджеров. Журнал BusinessWeek объясняет, что это значит для сотрудников Barclays Capital: «Людям, которые портят жизнь коллегам, предлагают либо измениться, либо уйти из компании»[8].

Но разговоры о правилах — лишь первый шаг. Серьезность намерений проверяется тогда, когда конкретный человек ведет себя непристойно. Если сотрудники боятся поставить на место хама, то о вашей компании пойдет дурная слава — что там полно сволочей и все друг друга подсиживают. Так что не вводите правила, если вы не исполнены решимости их соблюдать. Пример SuccessFactors показывает, как подкреплять слова делом. Возьмите, например, сообщение, оставленное на открытом блоге компании ее сотрудником Максом Голдманом.

«Я по собственному опыту знаю, как действует это правило. Однажды мой начальник совсем зарвался. Я прямо сказал ему об этом, сказал, что он ведет себя по-хамски. Но он, что странно, не только не разозлился еще больше, но взял себя в руки и продолжил разговор. А позже даже поблагодарил меня за то, что я не смолчал. Начальник сам поблагодарил меня за то, что я назвал его хамом! Повторяю: он поблагодарил меня за то, что я назвал его хамом. Я сказал, что думал, и это как-то всех нас сплотило, нам стало лучше работать вместе — и добиваться большего. А вы можете сделать то же самое в своей компании?»

Используйте эти принципы при приеме на работу и увольнении

Вот, например, как следует этим принципам юридическая фирма из Сиэтла Perkins Coie, в 2007 г. четвертый раз подряд вошедшей в список «100 организаций, в которых лучше всего работать» журнала Fortune. Партнеры фирмы Боб Джайлс и Майк Рейнваан хотели нанять сильного юриста из другой фирмы, но вовремя поняли, что это было против правил. Они вспоминают: «Мы посмотрели друг на друга и сказали: "Вот придурки!" Только мы употребили другое слово»[9].

В компании Southwest Airlines также всегда подчеркивали, что, «когда людей нанимают, учитывают их способность работать в коллективе, а если увольняют — то за отношение к коллегам и к делу». Херб Келлехер, один из основателей и бывший глава Southwest Airlines, объясняет, как работает это правило: «Один из кандидатов на место пилота неуважительно повел себя в отношении секретаря, и мы не раздумывая отказали ему. Такие капитаны нам не нужны»[10]. А вот что сказала мне Энн Родз, бывший вице-президент Southwest: «У нас не принято так обращаться с сотрудниками; они этого не заслуживают. Мы никому не позволим унижать людей, которые работают у нас».

Учите людей стоять за себя

Последовательное искоренение психологического насилия вовсе не означает, что вы создаете у себя этакий рай для бесхребетных слабаков. В хороших компаниях люди умеют постоять за себя. В корпорации Intel, лидирующей на рынке полупроводниковых технологий, все штатные сотрудники проходят курс «конструктивной конфронтации», и это очень важно для корпоративной культуры. Топ-менеджеры и специальные тренеры подчеркивают, что если тон начинают задавать самые агрессивные сотрудники, с которыми — чтобы не стать жертвой их нападок, неуважительного отношения и угроз — люди предпочитают не связываться, в проигрыше оказывается вся компания. В этом случае руководство слышит мнение только самых горластых. Палитра взглядов сужается, внутрикорпоративный обмен информацией и знаниями сходит на нет, напряженность нарастает, продуктивность падает. Сотрудники поначалу мирятся с хамством коллег и замыкаются в себе, а затем уходят из компании.

Если перефразировать основную тему классической книги Карла Уайка The Social Psychology of Organizing[11], этот подход подразумевает «умение спорить, если ты прав, и слушать — если нет». Именно этого и пытаются добиться в Intel с помощью лекций, ролевых игр и, самое главное, наблюдений за тем, как и в каких ситуациях руководители отстаивают свои позиции. Лозунг компании — «Сначала спорь, но потом делай»: здесь считают, что попытки пересмотреть, обжаловать или оспорить уже принятое решение отнимают силы и время. К тому же если не следовать этому правилу, то становится неясно, почему не удалось добиться запланированного — потому, что идея была изначально плоха, или потому, что намеченное исполняли недостаточно энергично и настойчиво.

Применяйте золотое правило и к сотрудникам, и к клиентам

Компании, действительно не желающие мириться с хамами, распространяют это правило не только на сотрудников, но и на клиен- тов, потребителей — на всех, с кем ей приходится иметь дело. Сотрудники не заслуживают непотребного обращения, клиенты (или налогоплательщики) не платят таких денег, чтобы ради них стоило терпеть агрессивных хамов. Если вы не положите конец недопустимому поведению, то пожнете всеобщее взаимное неуважение, отравляющее все вокруг.

Покойный Джо Голд, основатель сети Gold’s Gym, которая сейчас насчитывает более 550 спортклубов, работающих в 43 странах, тоже применял это правило. Он говорил сотрудникам: «Если в двух словах, управляйте клубом так, будто это ваш дом. Следите, чтобы было чисто и все работало. Придуркам здесь не место, члены клуба должны платить взносы вовремя, и, если они пудрят вам мозги, разрывайте с ними контракт». Голд придерживался этого правила с тех пор, как открыл свой первый клуб — в квартале от «Мускульного пляжа» в Венеции (штат Калифорния), где среди его первых клиентов был Арнольд Шварценеггер.

Следите за мелочами

Вводить даже самые замечательные правила бессмысленно, если они не способствуют цивилизованному взаимодействию и конструктивному обсуждению проблем. Люди должны уважительно обращаться со всеми, не бояться поставить на место коллег или начальников, если те ведут себя недопустимо. Как важно такое внимание к мелочам, видно на примере организационных перемен, происшедших в министерстве по делам ветеранов США. Была поставлена задача искоренить психологическую агрессию в 11 управлениях министерства, где работают 7 тыс. человек. Для этого в каждом управлении специальная команда руководителей и профсоюзных лидеров разработала пакет необходимых мер — с учетом местного «колорита». Общим было то, что сотрудникам везде рассказывали о вреде психологического насилия, проводили ролевые игры — при этом каждый их участник оказывался в роли и агрессора, и жертвы — учили их оценивать свое поведение в обоих случаях. Члены команды и руководство всех управлений взяли на себя миссию служить образцом цивилизованного поведения. В одном, например, руководители и сотрудники искореняли, казалось бы, невинные вещи — когда кто-то демонстративно в упор рассматривает собеседника, перебивает его или делает вид, что его не видит. Такие мелочи могут вылиться в серьезные проблемы.

В результате удалось сократить переработки (сэкономлены деньги налогоплательщиков) и больничные, уменьшилось количество жалоб сотрудников, сократилось время, которое уходило у ветеранов — пациентов этих 11 управлений — на ожидание. Инициаторы проекта сравнили два опроса, первый из которых они проводили до принятия мер, а второй — уже после (в середине 2001 г.). Во всех управлениях сократились случаи агрессивного поведения по 32 из 60 категорий, включая демонстративное разглядывание, сквернословие, игнорирование, непристойные жесты, окрики и повышение тона, физические угрозы и нападения, распространение сплетен, сексистские и расистские замечания.

Как не заразиться

Психологическая агрессия — заразная болезнь. Это главное, что нужно помнить, если вы хотите создать здоровую, доброжелательную рабочую обстановку, в которой нет места хамам и негодяям, или самому не стать таким. Стоит только выпустить на волю негативные чувства — неприязнь, гнев, презрение, — и они начинают распространяться, как лесной пожар. Элейн Хетфилд называет эту тенденцию «эмоциональным заражением»[12]: если вы смотрите на людей сверху вниз, то они (даже случайные зрители) ответят тем же — и постепенно все вокруг превращаются в злобных монстров. Как рассказали газете New York Times[13] Ли Томпсон и Кэмерон Андерсон, проведенные ими эксперименты показали, что влиянию «энергичного, напористого, злобного начальника из породы классических хамов» могут поддаться даже самые мягкие и доброжелательные люди. Подчиненные такого «альфа-самца» временно превращаются в его точную копию. Находясь рядом с сердитыми людьми, вы и сами начинаете испытывать гнев. Хетфилд и ее коллеги подводят итог своих исследований арабской пословицей: «Мудрец, общаясь с дураком, становится глупцом».

В компании, где правят бал хамы, нарушаются элементарные правила приличия, теплым и добрым чувствам места не остается — тут люди относятся друг к другу холодно и с пренебрежением. Как мы увидели, компании могут перевоспитывать сотрудников, которые создают такие нечеловечные условия окружающим, а если это не помогает, избавляться от них — до того, как инфекция начнет поражать все новые и новые жертвы. И если вы будете воспринимать непристойное поведение как заразную болезнь, вам проще будет контролировать себя с помощью нескольких полезных приемов.

Стоит обратить внимание на мудрый совет Билла Лазьера, талантливого топ-менеджера, который последние 20 лет своей карьеры вел курсы по бизнесу и предпринимательству в Стэнфордском университете. Билл посоветовал нашим студентам: «Когда вам предложат место в компании, внимательно посмотрите на людей, с которыми вам предстоит работать, не важно, какой пост они занимают. Если ваши потенциальные коллеги самовлюбленные, агрессивные, ограниченные или невоспитанные люди, вряд ли вам удастся сделать их лучше или оздоровить обстановку в компании, даже в самой маленькой. Гораздо вероятнее, что вы сами изменитесь по их образу и подобию».

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, № 2, 2007

Об авторе:

    Роберт Саттон (Robert Sutton) — профессор кафедры управления Стэнфордского университета, соучредитель института дизайна Hasso Plattner в том же университете.


    [1] Репрезентативная выборка — 700 человек. См.: Loraleigh Keashly, Karen Jagatic.The Nature, Extent, and Impact of Emotional Abuse in the Workplace: Results of a Statewide Surway // Academy of Management conference, Toronto, August 8, 2000.

    [2] Выборка — 461 человек. См.: Laura Sofield, Susan W. Salmond. Workplace Violence: A Focus on Verbal Fbuse and Intent to Leave the Organization. // Orthopaedic Nursing, July — August 2003, Vol. 22, No. 4, pp.274-283.

    [3] Из интервью, взятого Харви Хорнстайном, автором книги «Brutal Bosses and Their Prey». New York, Riverhead Press, 1996.

    [4] См.: Bennett Tepper. Consequences of Abusive Supervision // Academy of Management Journal, June 2000, Vol. 43, No 2, p. 178-190.

    [5] См.: Andrew G. Miner, Theresa M. Glomb, Charles Hurin. Experience Sampling Mood and Its Correlates at Work: Diary Studies in Work Psychology // Journal of Occupational and Organizational Psychology, June 2005, Vol. 78, No 2, p. 171-193.

    [6] См.: Роберт Саттон. Обойдемся без хамов // Harvard Business Review — Россия, сентябрь 2004.

    [7] См.: Edward Wong. A Stinging Office Memo Boomerangs; Chief Executive Is Criticized after Upbraiding Workers by e-mail // New York Times, April 5, 2001.

    [8] Цит. по: Barclays: Anything but Stodgy // BusinessWeek, April 10, 2006.

    [9] См.: Shirleen Holt. Giving the Goodies: Many Employers See Advantages in Maintaining Workplace Perks // Seattle Times, March 23, 2003.

    [10] Цит. по: Allen Cohen, James Watkinson, Jenny Boon. Southwest Airlines CEO Grounded in Real World. SearchCIO.com, March 28, 2005.

    [11] См.: Karl Wieck. The Social Psychology of Organizing. New York: McGraw-Hill, 1979.

    [12] См.: Elaine Hatfield, John T. Cacioppo, Richard L. Rapson. Emotional Contagion. Cambridge, England: Cambridge University Press, 1994.

    [13] См.: Benedict Carey. Fear in the Workplace: The Bullying Boss // New York Times, June 22, 2004.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Как стать эффективным руководителемКак стать эффективным руководителем
Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google?Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google?
Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результатЖесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат
Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы!Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы!
Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest AirlinesСотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)