Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Культура безвластия

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Константин Соловьенко, консультант по менеджменту
размещено: 26.01.2009
обращений: 13025
отзывов: 0

В данной статье типы организационных культур по Хэнди (культуры власти, роли, задачи, личности) дополняются типом "культура безвластия". Рассматриваются социальные предпосылки и причины возникновения этой культуры, типы организаций с близкой культурой и возможные варианты смены этой культуры другими.
Культура безвластия
...Но глуповцы тоже были себе на уме.
Энергии действия они с большой находчивостью
противопоставили энергию бездействия.

Салтыков-Щедрин. История одного города

В нашей стране мало распространены культуры задачи и личности. Но господствующие культуры власти и роли стоит дополнить распространенной, на наш взгляд, столь же широко культурой безвластия. Ей и посвящена настоящая статья.

Типы организационных культур

Кратко охарактеризуем каждую из четырех культур по Хэнди (Handy): власти, роли, задачи, личности [1, с.14-19]. И затем определим культуру безвластия.

Культура власти

Культура власти (паутина)
Схема 1. Культура власти (паутина)
Власть сосредоточена в центре, и распространяется от него кругами, как по паутине от паука (см. Схему 1). Скорость принятия решений полностью зависит от "паука" и, обычно, почти мгновенная. Сила ресурсов — главная для "не пауков", успех и карьера которых зависит от того, насколько они могут "пауку" угодить. Поэтому в организации возможна жесткая конкуренция. В случае высококомпетентного "паука" организация может быть очень эффективной, иначе — "просто" или "очень" неэффективной.

Культура роли (храм)
Схема 2. Культура роли (храм)

Культура роли

Власть сосредоточена на двух первых иерархических уровнях — на "крыше храма" (см. Схему 2). Каждая колонна храма — отдельная функциональная область организации со своей специализацией, координируемая "крышей". Работа — стандартизирована (похоже на бюрократию Вебера1). Сила положения — главная. Культура хороша для малоизменчивого окружения.

Культура задачи

Культура задачи (сеть)
Схема 3. Культура задачи (сеть)
Главное для этой культуры — выполнение задач, которые изменяются со временем. Под них изменяется и структура, похожая на матрицу или сеть (см. Схему 3). Власть в подразделениях сосредоточена на пересечениях линий — у наиболее компетентных сотрудников. Поэтому сила специалиста — главная. Эта быстрореагирующая культура хороша для изменчивого окружения.

Культура личности (звездная галактика)
Схема 4. Культура личности (звездная галактика)

Культура личности

Сила личности и сила специалиста — главные. Влиять на сотрудников для достижения целей организации управляющий может, пользуясь своей силой личности и специалиста и, в некоторой степени — силой ресурсов. Культура может быть эффективной для творческих работников и/или высокопрофессиональных специалистов (см. Схему 4). Культура личности — последняя из культур по Хэнди.

Культура безвластия

Культура безвластия (негатив звездной галактики)
Схема 5. Культура безвластия (негатив звездной галактики)
Главная черта культуры — власть почти никому в организации не нужна. Ее берет тот, кто захочет. Еще один вариант возникновения культуры: власти желает несколько равных по силе субъекта. Культуру можно было бы назвать культурой НЕличности, в том смысле, что "сила специалиста" и "сила личности" здесь не имеют никакого преимущества перед "силой НЕспециалиста" и "силой НЕличности": главным для того, чтобы стать руководителем, становится стремление к власти. Поэтому графически культуру можно изобразить как негатив культуры личности (см. Схему 5).

Причины возникновения культуры безвластия

Первая причина: власти желает несколько равных по силе субъекта (упомянута в определении выше).

Ни у одного из субъектов не достает сил, чтобы узурпировать власть, но достаточно, чтобы парализовать другие силы.

Вторая причина: экономическая.

На всех иерархических уровнях организации платят мало денег. При этом, возможно, инициатива никак не поощряется. Отсутствие справедливой заработной платы — одного из важнейших гигиенических факторов (по Герцбергу (Herzberg), [3, с.222]) — приводит к появлению чувства неудовлетворенности работой. "Они делают вид, что нам платят, мы делаем вид, что работаем" — говорил Жванецкий в советские времена.

Третья причина: власть ради атрибутов власти.

Руководителю в организации с культурой власти или роли лидерство нужно не для работы, а для обладания атрибутами власти (положение, деньги, связи, льготы, ресурсы, привилегии и т.п.). Обладая всей полнотой власти, этот руководитель не работает. Тогда культура власти или роли перерождается в культуру безвластия, являясь их органичным продолжением.

Чтобы имитировать работу, такой руководитель в культуре безвластия, обычно, поддерживает некоторые инициативы снизу. Инициативы могут быть умными или глупыми, полезными для организации и/или их инициаторов, но, как правило, никогда не поддерживаются инициатива, хоть в чем-то ущемляющие руководителя. Поэтому подкуп руководителя, не всегда работающий, например, в культуре власти, — в культуре безвластия подчиненными используются гораздо чаще, верней и беззастенчивей. Иногда может доходить до бесстыдства: инициатор для себя получает то, что желал, немножко получает "руководитель" (еще больше власти, денег, почестей и т.п.) и крупно проигрывает организация в целом. Но все это выдается с помпой как небывалый прогресс в развитии.

Четвертая причина: жители страны не видят перспектив для себя и своих детей.

Это возможно, если стратегия развития страны им не известна (например, сегодняшняя Украина) или не рассматривается как достижимая (построение коммунизма во вчерашнем СССР). Хорошее руководство организацией должно быть стратегическим, т.е. подразумевает работу на длительную перспективу на себя и на свою организации. Но ни о какой стратегии предприятия не может быть речи, если будущее всей страны является неопределенным.

Заметим, что вторая причина действует на уровне организации (микроуровень), а четвертая — на уровне страны (макроуровень). Первая же и третья могут действовать как на микро- так и на макроуровне.

В реальной жизни возможны комбинации из предыдущих четырех причин, с разным весом каждой из них.

Выше мы рассмотрели, как культура безвластия может возникнуть из культур власти или роли. Проанализируем, в какой степени культура безвластия способна проникнуть в культуры задачи и личности.

В культуре задачи почти невозможно возникновение культуры безвластия: одна плохо выполненная "безвластным" руководителем работа приведет к тому, что на следующую задачу его никто не выберет (не назначит) лидером.

Культура личности может переродиться в культуру безвластия, как мы полагаем, только при низкой заработной плате. Однако, свержение "безвластного" лидера может произойти почти мгновенно по инициативе любого более сильного члена этой организации.

Впрочем, на практике культуры задачи и личности не всегда будут отторгать культуру безвластия: величина сопротивления ей и острота борьбы зависит от социальной базы каждой из культур. Об этом — ниже в пункте "Эволюция организации с культурой безвластия".

В заключение отметим, что, вероятно, чаще всего культура безвластия, как и четыре типа культур по Хэнди, встречается не в чистом виде, а как одна из составляющих вместе с другими культурами.

Социальная предпосылка возникновения культуры безвластия

Во времена СССР главными в нашей стране были культуры власти и роли. Существовавшая бюрократия была далеко не в смысле Вебера. Холодящая кровь сталинская диктатура (каждый человек — винтик в общем механизме) с эксплуататорско-авторитарным стилем руководства по Лайкерту2 прошла через хрущевскую "оттепель" к благожелательно-авторитарному стилю руководства брежневской эпохи. Выскажем предположение, что именно в эту эпоху культура безвластия получила массовое распространение в нашей стране. Социальная предпосылка этого проста: то, что человек является руководителем (начальником) скорее всего, говорило другим о том, что он человек плохой; в лучшем случает — такой как все; в худшем — очень плохой; и почти никогда — лучше других. Широко распространенным было убеждение, что почти все руководители — люди плохие. Отсюда для порядочного человека вытекает:

  1. Нежелание становиться руководителем.
  2. Если он идет на руководящий пост, то — понимание того, что ему придется нелегко среди "волков", и его, возможно, "съедят", то есть — он не сможет работать.

Попытаемся объяснить такое отношение людей к своим руководителям.

Нам трудно сказать, на каком из поворотов советской истории "народная" власть окончательно отдалилась от народа, выделив касту руководителей в группу "они". Во всяком случае, со сталинских времен так уже было. "Они" руководили страной, пользуясь своими принципами, своей политической целесообразностью, часто далекими от здравого смысла. Отметим, что власть в нашей стране всегда была очень централизованной. Поэтому, благодаря адаптации путем воспроизводства (тиражированию), культура власти верхнего эшелона с ее "плюсами" и "минусами" копировалась и размножалась на всех иерархических уровнях3. Вероятно, "минусов" было много больше, что и привело к появлению упомянутой выше социальной предпосылки, которую мы трактуем как пассивную форму протеста.

Была ли эта предпосылка в сталинские годы нам трудно судить. Во всяком случае, заметной она могла стать, вероятно, только после смены эксплуататорско-авторитарного стиля руководства на более мягкий благожелательно-авторитарный. А это — брежневская эпоха. В ту же эпоху имели ли место причины возникновения культуры безвластия, упомянутые ранее? Проанализируем это.

Вторая причина (экономическая). Люди в большинстве своем не жили в нищете. Но и обеспеченной их жизнь назвать очень трудно. Уравнительное распределение заработной платы и очень слабое поощрение инициативы или отсутствие этого поощрения4 — плохо мотивировали.

Третья причина (власть ради атрибутов власти), полагаем, имела место. Только нам трудно оценить масштабы этого явления: широко распространенные ложь, лицемерие, двойная мораль власть имущих — косвенно свидетельствуют о его гигантских, точнее, "государственных" масштабах. "Одни слова — для кухонь, другие — для улиц...", — пела об этом времени группа "Наутилус помпилиус".

Четвертая причина (жители страны не видят перспектив для себя и своих детей) — также имела место: как-то жить можно было только соглашаясь с официальным взглядом на природу вещей. А в отсутствие свобод (политических, экономических, духовных, свободы слова) — какие перспективы?

Таким образом три из четырех причины возникновения культуры безвластия вместе с упомянутой социальной предпосылкой привели к широкому распространению этой культуры. Поэтому безразличие и апатия становятся массовыми, что только укрепляет культуру безвластия. Не зря брежневскую эпоху назвали эпохой "застоя".

Скажем несколько слов о современной Украине. Надежды людей в первые годы перестройки, после получения страной независимости и затем после Помаранчевой революции — не оправдались. И сегодня все три упомянутые причины теперь уже не "возникновения", а "сохранения" культуры безвластия по прежнему работают, но только в еще более жестком варианте: дополненные первой причиной. В словах юмориста Задорнова "от периода застоя к периоду отека", как это не горько, — много правды.

Типы организаций с культурой, близкой к культуре безвластия

Наиболее близкой к культуре безвластия является организационная анархия Марча5 (модель организации в виде мусорного бака), основными чертами которой являются следующие:

  1. Цели организации обнаруживаются из пройденного пути, а не путем определения их заранее, поскольку технология работы организации не ясна и членам организации не понятна.
  2. Из-за "неясной" технологии организация работает путем проб и ошибок, обучаясь на них.
  3. Состав участников, принимающих решения в организации, изменчив. Поэтому решения часто происходят по недосмотру или путем улетучивания.
При всей похожести культуры безвластия на организационную анархию стоит отметить и ряд различий:
  1. Главное: организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и часто лишь имитируется.
  2. Небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии. Тогда как для культуры безвластия она является важнейшей.

Блэйк и Моутон (Blake, Mouton) в свое время предложили "менеджерскую сетку", одна из точек которой близка к культуре безвластия (см., например, [3, с.495-496]). В этой сетке по горизонтальной оси отмечалось внимание менеджера к производству, а по вертикальной — внимание к людям: от 1 до 9 (максимум равен 9). Точка с координатами (1; 1) названа "убогим управлением". Авторы сетки полагали, что при минимальном внимании к производству и к людям эффективное производство невозможно, т.к. люди ленивы и безразличны и между ними невозможны зрелые человеческие отношения; что в такой ситуации конфликты — неизбежны. Идеальным Блэйку и Моутону представляется вариант (9; 9) — "управление командой", когда производство осуществляется через интеграцию задач и человеческих отношений.

Культура безвластия очень близка к "убогому управлению" упомянутых авторов. Низкую заработную плату можно трактовать как один из элементов минимального внимания к людям. А следствием получения "власти ради атрибутов власти" можно считать низкое внимание к производству. Отличия этих подходов обнаруживаются, когда сравниваешь объекты исследования. У Блэйка и Моутона это — менеджер (один человек, управляющий — в организации), у нас: организация — в обществе. Масштаб рассмотрения отличается, по крайней мере, на порядок. Если "убогое управление" — проблема одного человека (менеджера), то культура безвластия — проблема общества, то есть — социальная проблема; если угодно, это — социальная болезнь общества. Несколько слов в развитие этой темы.

Мы полагаем, что культура безвластия возможна на большинстве современных украинских государственных предприятиях даже с прекрасными менеджерами и высококвалифицированными их подчиненными только потому, что менеджеры не могут платить своим специалистам достойную зарплату6. Отметим, что на сегодняшний день в числе "бедных" в финансовом смысле предприятий находятся почти все учреждения науки, образования, культуры и здравоохранения, которые в значительной степени обеспечивают развитие общества в целом. Само по себе это ставит под сильное сомнение будущее нашей страны.

Некоторые из положений близких к культуре безвластия обсуждали Аргирис (Argyris), Фидлер (Fiedler) и др., но в силу ограниченности объема статьи их работы здесь не рассматриваются.

Эволюция организации с культурой безвластия

Организация с такой культурой, вероятно, всегда будет вести себя как глухая и слепая, почти не реагируя на изменения внешнего мира, закрытая по отношению к нему. Это приведет ее через некоторое время к деградации (по второму закону термодинамики). Что в условиях рынка будет означать потерю конкурентных преимуществ (если они были), обнищание (снижение прибыли), вымирание (уход наиболее квалифицированных и инициативных специалистов типа "Y"; сохраняются безынициативные, ленивые и/или неквалифицированные работники типа "X"7). Итог: банкротство или реорганизация (для коммерческой структуры) или полуголодное прозябание (для государственного учреждения8).

В управленческом смысле культуру безвластия в силу ее рыхлости может сменить любая культура. Но наименее вероятными и наиболее труднореализуемыми здесь являются культура задачи и культура личности: для них почти нет социальной базы в культуре безвластия. И, как это ни парадоксально, скорее всего, на смену культуре безвластия придет культура власти или роли, которые для нынешнего изменчивого мира являются не самыми лучшими. Наиболее конструктивной, эволюционной, "мягкой", на наш взгляд, была бы такая последовательность смены культур: культура безвластия --> культура роли --> культура задачи.

Какой менеджмент будет самым успешным в такой ситуации? Попытаемся дать ответ на этот вопрос.

Если культура безвластия охватывает большое предприятие, город, регион или страну, то, почти наверняка в этой культуре сохраняются ростки всех других культур. Например, не все высококвалифицированные специалисты могут покинуть город в плохие времена. Поэтому у любой культуры, пришедшей на смену культуре безвластия, будет социальная база. Чем ее будет меньше (как у культур задачи и личности), тем трудней будет приживаться новая культура. Здесь очень сильна зависимость от лидеров, пришедших в организацию с культурой безвластия. Без учета текущих проблем, выделим, на наш взгляд, главное для умных лидеров, желающих внедрить культуру задачи (культура личности, даже если она более эффективна, — остается "на потом", как пока недостижимая):

  1. Ясно и недвузначно определить ориентиры развития организации. Но существует парадокс: чем больше организация и чем значительней эта работа, — тем легче и быстрей она выполняется но, к сожалению, тем верней в жизни выработанным ориентирам не следуют и их забывают. То есть, часто ориентиры определяются "для галочки", "под выборы", "потому, что пора что-то сказать" и под. Разумеется, "картонный" герой — не воин.

  2. Последовательно реализовывать движение по определенному в пункте 1 пути. Рискнем высказать спорную мысль: работа пункта 2 важнее работы пункта 1 (правда, п.2 без п.1, очень возможно, приведет в тупик). Это следует, в частности, из синергетического тезиса: лучший прогноз на завтра — это осознанный выбор сегодня (см. [4], п.4.4. Социальное прогнозирование, с.126-139).

  3. Создать социальную базу для продолжения движения организации в нужном направлении даже после ухода (смены) лидеров. В этом заключается, если хотите, миссия лидеров.

Из изложенного понятно, что нам, как управляющим, больше по душе не революционные, а эволюционные изменения общества, хотя они дороги и требуют всех ресурсов — много больше (времени, денег, терпения, нервов и проч.). Наши примеры эволюционного подхода к изменениям в высшей школе см. в [5, 6], к изменениям на рынке специалистов см. в [7], к подготовке экономистов см. в [8]. Нам жаль, что отечественная наука не является социальной силой и играет в процессах преобразования общества шестнадцатую роль. Это — упущенные возможности сегодняшнего общества. Но еще в большей степени — общества будущего. Это традиционная горечь по поводу недальновидности государства и асоциальности ученых (см. [9]).

Литература

  1. Олдхэм Д. Книга 8. Культура организации. — Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1992.
  2. Пуг Д.С., Хиксон Д. Дж. Хрестоматия. Writers on Organizations. — Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1992.
  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
  4. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Самоорганизация социально-экономических систем. Учебное пособие. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. — 172 c. См. также: iee.org.ua/files/pub/76.ua.ru.en или spkurdyumov.narod.ru/Obrazo.htm
  5. Соловьенко К.Н., Пугачева Е.Г. Открытость и самоорганизация в реформе высшей школы // Alma mater — №5, 1998. — С.3-7.
  6. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Самоорганизация высшей школы? Нет! Реформы… // Alma mater — №3, 2005. — С.3-7.
  7. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Эволюционная модель рынка труда специалистов // Alma mater (Вестник высшей школы), — №6, 2000. — С.34-38.
  8. Соловьенко К.Н. Менеджмент, маркетинг и математика в культуре идеального экономиста // Высшее образование в России, — №2, 2001. — С.46-50.
  9. Соловьенко К.Н. Упущенные возможности? (Размышления над судьбами науки) // Alma mater — №3, 2003. — С.16-20. См. также "Наука не является социальной силой. Это — упущенные возможности общества".

Статья в сокращенном варианте ранее была опубликована в журналах «Менеджмент и менеджер» — №1.— 2006. — С.27-33 и «Управление компанией» (М.). — №8.— 2002. — С.71-75.

Об авторе:


    1 О бюрократии Вебера (Weber) см., например, [2, с.9-11]. 2 О стилях лидерства Лайкерта (Likert) см., например, [3, с.494-495].

    3 В пословице: "Рыба гниет с головы", — фиксируется именно направление распространения адаптации по иерархии власти.

    4 Вспомним присказку того времени: "Инициатива — наказуема".

    5 Об организованной или организационной анархии Марча (March) см., например, [2, с.152-158].

    6 А ведь далеко не на всех государственных предприятиях высококвалифицированные кадры сохранились.

    7 О теориях "X" и "Y" МакГрегора (McGregor) см., например, [3, с.491-492].

    8 Замкнутость таких государственных учреждений может сделать очень воинственным их персонал. Нам известны примеры таких организаций, уродливые культуры которых требуют от своих новых сотрудников беспрекословного подчинения сложившимся традициям и не терпят ни малейшего инакомыслия. Пример 1: "Или Вы будете ДУМАТЬ как мы, или увольняйтесь". Пример 2: "Мы уже ПРОГОЛОСОВАЛИ за то, ЧТО ЭТОГО НЕТ. Не будем возвращаться". Любопытно, что обычно подобная воинственность способна проявляться только в родных стенах и только коллективно.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Эффективный коучинг. Уроки тренера коучейЭффективный коучинг. Уроки тренера коучей
Делегирование и управлениеДелегирование и управление
Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнесаДобейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса
Эффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разумЭффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разум
Индивидуальная сбалансированная система показателейИндивидуальная сбалансированная система показателей

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)