Когда командообразование не нужно?

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): А.И. Пpигoжин, профессор
Источник: Elitarium.ru
размещено: 26.11.2010
обращений: 6792

Что вы скажете насчет такого почти всеобщего совета — создавать управленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того — они с трудом переносят командные методы работы.
Попробуем во всем этом разбираться конкретнее.

Что считать управленческой командой?

Вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

  1. Постоянство состава. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя субкультура с появлением сильного чувства «мы». Такое чувство может появиться только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

  2. Регулярность совместной работы. Этот признак создает ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сроку. У участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конкретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше назначать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

  3. Предмет работы. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается выработкой перспективных решений (планирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует — не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совещаниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой команды могут на них присутствовать довольно активно.

  4. Командные правила. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаимодействия.

  5. Общее дело. Никогда не беритесь за командообразование, пока не убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сформировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управленческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждениями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное.

В дефинициях командообразования вы встретите еще один стереотип: «команда единомышленников». Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? Совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи.

Когда командообразование не нужно?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос — зачем оно нужно? Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.

По нашему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд:

  • Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

  • Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.

  • Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно?

  1. Главная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосредоточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет знанием о фирме в целом.

  2. Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме — опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных директоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника.

  3. Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают формирования управленческой команды, — большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно не нужно конкретным руководителям:

  • качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к воображению, деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности достаточны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды;

  • по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;

  • несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует большей дистанции руководителя от подчиненных;

  • природная интровертность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от коллективной работы.

И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости успеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсировано следующими факторами:

  • глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочиями;

  • качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием действий, логистикой и оценкой результатов;

  • высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.

Патологии командообразования

Что же происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, или же сам руководитель под давлением моды и некачественной литературы начинает командообразование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возникают извращения в формировании управленческих команд.

Мы собрали все наблюдаемые нами болезни управленческих команд в методически оформленном виде. Какие из них проявляются в вашей команде?

  1. «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.
  2. «Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.
  3. «Один на поле, все остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
  4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов.
  5. «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.
  6. «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
  7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
  8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
  9. «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».
  10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

Об авторе:

    Аркадий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
14-18 марта 2017
Киев
Специалист по льготам, компенсациям и развитию — SpCBD (Оксана Кондратенко)
14-19 марта 2017
Киев
Специалист по персоналу — SpHR (Оксана Кондратенко)
17 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджментаОбнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента
Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистовКак стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов
«Колесо» командного управления. Путь к успеху через систему управления командой«Колесо» командного управления. Путь к успеху через систему управления командой
Результативность. Секреты эффективного поведенияРезультативность. Секреты эффективного поведения
Результативний конфліктРезультативний конфлікт

Отзывы

Энвил, anvil4@i.ua
Болезнь: отсутствие понимания мыслительных процессов. Формы мышления описаны в одной из «наук», которая в первую очередь разрабатывается на Украине. Таких форм четыре.
Простые коммуникационные или логически формализованные схемы всегда дают сбой. Поэтому столько «странных болезней» в статье.
От себя добавлю, что нужно не только подбирать членов в команду, но ещё организовать подобие цикла Деминга.
Парадоксально, но, на мой взгляд, симпровизировать и описать такие вещи удалось только Рексу Стауту в детективах о Ниро Вульфе.
2010-11-28 11:33:32
Ответить

Сергей, holovko.s@gmail.com
Интересный и структурированный взгляд на "модную" тенденцию. Еще одна статья с более сдержанной критикой нетворкинга недавно появилась в Harvard Business Review.
Неразрешенным остается конфликт, когда владелец бизнеса слишком авторитарен или интровертен для развития управленческих команд, но острая конкуренция в отрасли толкает фирму к поискам не "достаточных", а лучших решений. Чем в этом случае можно заменить брейншторм команды? Вопрос риторический.
2011-07-13 07:37:33
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)