Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Создаем собственную культуру

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Глава из книги Сэма Уолтона "Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart"
размещено: 24.10.2011
обращений: 3075
отзывов: 0

Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart 
(Сэм Уолтон)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
    «Настоящим «гвоздем программы» было то, что Сэм создал и внедрил во всей компании собственную культуру. Этому нет прецедентов. Это не с чем сравнить. Он — величайший бизнесмен нашего века».

    ГАРРИ КАННИНГЕМ,
    основатель сети магазинов Kmart

Немногие из известных мне компаний собирают несколько сотен своих вышестоящих и рядовых сотрудников каждую субботу, в полседьмого утра, чтобы поговорить о деле. Еще меньше таких, где такое собрание начинается с мелодекламации в исполнении первого лица компании, точнее, с «вопилки», известной мне еще со студенческих времен. Я люблю таким образом будить всех присутствующих. Есть у меня и другая «вопилка», наша, фирменная, уол-мартовская. Именно ее исполнили наши сотрудники в честь Президента Буша и его супруги. Видели бы Вы тогда их лица... Для тех, кто никогда ее не слышал, я привожу ее здесь:

    «У» мне скажи!
    «О» мне скажи!
    «Л» мне скажи!
    В танце меня закружи!
    (Здесь все исполняют нечто вроде твиста)
    «М» мне скажи!
    «А» мне скажи!
    «Р» мне скажи!
    «Т» мне скажи!
    Слово теперь составь!
    Wal-Mart!
    Слово теперь составь!
    Wal-Mart!
    Кто у нас главный?
    Кто всегда прав?
    КЛИЕНТ!

Я знаю, что у большинства компаний нет своих «вопилок», а если даже и есть, то не станет большинство председателей совета директоров их запевать. Однако в большинстве компаний нет и джазовой группы под названием «Поющие шоферы» или вокального ансамбля, состоящего из управленцев, «Джимми Уокер и Счетоводы».

Я считаю, что если мы работаем так тяжело, это отнюдь не значит, что нам следует все время являть миру постные физиономии и относиться к себе смертельно серьезно, делая вид, что мы погружены в думы о проблемах колоссальной важности. Серьезные проблемы у нас решаются сообща, на утренних собраниях по пятницам и субботам. Однако за работой не грех и повеселиться немного. Насвистывают же многие в такие моменты, не так ли? Мы ведь не просто развлекаемся, у нас и дело быстрее спорится таким образом. Мы удерживаем внимание своих людей просто потому, что никто не знает, что наступит через мгновение. Мы разрушаем барьеры, и это помогает нам лучше общаться друг с другом. А еще наши сотрудники ощущают себя частью семьи. И нет среди ее членов ни одного столь важного или спесивого, чтобы он не смог запеть «вопилку» или стать предметом насмешки или целью, в которую участники шутливого соревнования бросают косточки от хурмы.

Еще в 1984 году люди начали понимать, насколько народ в Wal-Mart отличается от всех прочих. В тот год я проиграл пари Дэйвиду Глассу, и мне пришлось исполнить хюлу на Уолл-стрит. Я-то думал, что проскользну туда и спляшу, а Дэйвид снимет это на видеопленку в качестве доказательства для всех, кто придет на ежесубботнее утреннее собрание. Однако когда мы добрались туда, оказалось, что Дэйвид нанял целую толпу профессиональных исполнителей хюлы и аккомпаниаторов на укулеле. Кроме того, он поднял на ноги газетчиков и телевизионщиков. В связи с этим понадобилось утрясти массу вопросов. И вот я, наконец, натянул на себя поверх одежды травяную юбочку, гавайскую рубаху и леи и исполнил то, что, как мне казалось, было вполне приличной хюлой. Это зрелище было слишком занимательным, чтобы пропустить его, как мне кажется: безумный председатель совета директоров из Арканзаса в дурацком костюме, и снимок опубликовали все, кто только смог.

Однако мой танец не шел ни в какое сравнение с тем, что пришлось сделать проигравшему пари со своими сотрудниками Бобу Шнейдеру, бывшему тогда завскладом в Палестине, штат Техас. Он поспорил с ними, что они не побьют производственный рекорд, и в результате должен был побороть медведя.

Большинству, наверное, казалось, что чокнутый председатель совета директоров нашей компании откалывает примитивные номера, лишь бы привлечь к себе внимание. Они не понимали, что в Wal-Mart такое происходит постоянно. Это — часть нашей культуры, движущая сила всего, чем мы занимаемся. Мы всегда стараемся сделать жизнь как можно более интересной и непредсказуемой, чтобы Wal-Mart ассоциировался у людей с весельем. Нам нравится, когда наши сотрудники сами придумывают всякие смешные штуки, развлекая при этом и себя, и наших покупателей. И если кто-то — член нашего товарищества, проникшийся нашими главными идеями и ценностями, то наша культура вдохновляет его на самые разнообразные выдумки, а это позволяет отойти от шаблона и бороться с монотонностью.

Мы знаем, что наши шалости порой банальны или слишком вольны, однако не придаем этому никакого значения. Разумеется, слегка странновато вице-президенту, облачившись в розовое трико и длинный светлый парик, кататься верхом на белом коне вокруг Бентонвилльской городской площади, как в 1987 сделал Чарли Селф, проиграв пари, заключенное на одном из ежесубботних собраний. Темой пари было то, перешагнет ли компания к декабрю того года рубеж в 1,3 миллиарда долларов по продажам. И непривычно, когда бывший управленец вроде Рона Лавлесса, будучи уже на пенсии, посещает наши собрания по поводу окончания года, чтобы представить нашему вниманию свой очередной ежегодный отчет ОЛОЭБ (отчет Лавлесса об экономическом состоянии). Основу отчета составляют данные о числе годных в пищу цыплят, попавших под колеса и обнаруженных на обочинах дорог. Изготовлен сей документ на полном серьезе, с таблицами, графиками и прочими причиндалами. Кстати, чем тяжелее времена, тем меньше таких цыплят валяется по обочинам дорог.

Таких примеров можно привести великое множество. Некоторые слагаемые нашей культуры — естественное порождение того, что начинали мы свою деятельность в маленьких городках. В те времена мы старались создавать в наших магазинах атмосферу карнавала. В провинции не так уж и много развлечений, способных перещеголять поход в Wal-Mart. Во время уличных распродаж у нас работали маленькие оркестрики и цирковые труппы, чтобы привлечь как можно больше покупателей. Мы писали на бумажных тарелках названия призов, а потом пускали их в полет с крыш наших магазинов. Иногда это были не тарелки, а воздушные шарики. У нас были «Распродажи для Чокнутых Полуночников», которые обыкновенно начинались тогда, когда все уже давно закрывались, и могли продолжаться вплоть до следующей полуночи, причем каждые несколько минут оглашалась реклама нового товара или новое выгодное предложение.

У нас устраивались лотереи покупательских карточек по принципу игры в бинго: каждой из них присваивался номер, и если Ваш номер был назван, Вы получали скидку на то, что было обозначено на Вашей карточке. В дни открытия новых магазинов мы стояли на вспомогательных прилавках и раздавали коробки конфет тем из покупателей, кто проделал самый долгий путь, чтобы попасть туда. Правда, иногда наши выдумки оборачивались против нас самих.

Однажды, ко дню рождения Джорджа Вашингтона, Фил Грин (помните огромнейшую в мире пирамиду из Tide?) распространил рекламу, где говорилось, что в его Файеттвилльском магазине продается телевизор за 22 цента (так как день рождения Вашингтона — 22 февраля). Вот только прежде, чем купить этот телевизор, следовало сначала разыскать его. Фил спрятал его где-то в помещении магазина, и первый, кто найдет телевизор, мог его купить. Тем утром, придя в магазин, Фил застал там огромную толпу у входа, такую плотную, что не было видно дверей. Мне кажется, туда примчался весь Файеттвилль, причем многие заняли позиции еще с ночи. Нашим людям пришлось входить через черный ход. А когда они, наконец, открыли главный вход, началось столпотворение: то ли пять, то ли шесть сотен народа носились по магазину как оголтелые, разыскивая один-единственный телевизор за двадцать два цента. Фил в тот день продал чертову уйму товара, но ситуация в магазине полностью вышла из-под контроля, причем до такой степени, что даже ему пришлось признать: идея поиграть в прятки с товаром оказалась совершенно ужасной.

По мере нашего роста мы отошли от циркового подхода, однако продолжали поддерживать дух веселья в наших магазинах, и придавали этому крайне большое значение. Нам хотелось, чтобы наши управленцы и рядовые сотрудники-компаньоны участвовали в общих мероприятиях, посвящая свое время коллективу. Это способствовало их сплочению в единое целое, в команду, даже если они и не имели прямого отношения к продаже или рекламе наших товаров. Вот некоторые из безумств, о которых я веду здесь речь:

  • В нашем магазине в Фэрбери, штат Небраска, есть «строевая команда аккуратного обращения с карточками покупателя», принимающая участие в местных парадах. Все ее члены одеты в рабочую одежду Wal-Mart, а карточками они так профессионально и фигурно размахивают, исполняя ими фигуры высшего пилотажа, что любо-дорого посмотреть.

  • Наш магазин в Сидэтауне, штат Джорджия, собирает пожертвования на благотворительные цели, устраивая соревнование «Расцелуй Свинью». На улицу выставляются банки, причем каждая надписана именем одного из директоров. Директор, в банке которого окажется больше всего денег, должен поцеловать свинью.

  • В нашем магазине в Нью-Айбиэрии, штат Луизиана, есть команда запевал «вопилок», которую прозвали «Усушечниками». Темы их «вопилок» по преимуществу сводятся к борьбе с потерями товаров вследствие усушки, утруски и мелкого воровства. Например, такая: «ЧТО НАМ ДЕЛАТЬ, ЧТОБ ТОВАРУ НЕ ПРИДЕЛЫВАЛИ НОГИ? ПРОЧЬ С ДОРОГИ! ПРОЧЬ С ДОРОГИ!» Эта команда позаимствовала свое шоу на одном из наших ежегодных собраний, где звучали «вопилки» вроде: «В КАЛИФОРНИИ — АПЕЛЬСИНЫ, А В ТЕХАСЕ КАКТУСЫ КУСТЯТСЯ. НЕ ВРЕДНО БЫ WAL-MART ПОТРЕНИРОВАТЬСЯ!»

  • Наш магазин в Фицджеральде, штат Джорджия, занял первое место на Бататовом Параде Округа Ирвин. На платформе присутствовала команда из семи сотрудников магазина, переодетых фруктами и овощами, растущими в южной Джорджии. Проезжая мимо судейской трибуны, они проскандировали уол-мартовскую «вопилку».

  • Менеджеры из магазина в Озарке, штат Миссури, надев на себя розовые балетные пачки и волоча сзади тележку, расхаживали по городской площади пятничным вечером. В это время там гуляет больше всего местной молодежи, и наши ребята каким-то образом умудрились собрать денег на благотворительные цели.

Как видите, мы расцвели на почве некоторых из многочисленных традиций провинциальной Америки, в особенности же парадов и шествий с марширующими оркестрами, запевалами, скандирующими «вопилки», командами, идущими строевым шагом, и платформами, на которых движутся участники таких шествий. Большинство из нас выросло на этом, к тому же мы обнаружили, что взрослому, проводящему большую часть своего времени за работой, такие развлечения кажутся еще привлекательнее. Мы обожаем всяческие конкурсы и состязания и проводим их постоянно, начиная с конкурса поэзии и заканчивая конкурсом певцов, выступающих перед аудиторией из очаровательных младенцев. Мы любим проводить тематические дни, когда все сотрудники магазина переодеваются в костюмы каких-нибудь персонажей. Работники нашего магазина в Ардморе, штат Оклахома, однажды поставили перед магазином копну сена, подмешав в него 36 долларов мелочью, и позволили детям поискать их внутри копны. Вы не поверите, сколько наших магазинов проводит показы дамских мод, одежду на которых демонстрируют те из мужчин, работающих там, кто постарше и пострашнее на вид.

А еще у нас есть Мировой Чемпионат По Поеданию Сдобных Пирожков. Этот конкурс начался в 1985 году, когда Джон Лав, в то время заместитель директора магазина в Онионте, штат Алабама, однажды случайно заказал раз в пять больше пирожков, чем требовалось, и оказался буквально засыпанным ими по самые уши. С отчаяния Джон и выдвинул идею устроить соревнования по поеданию этих самых пирожков, чтобы хоть как-то от них избавиться прежде, чем они у него испортятся. Кто бы мог подумать, что такое может понравиться публике? Сейчас это ежегодное событие. Происходит оно каждую осень, во вторую субботу октября, на автостоянке нашего магазина в Онионте. Оно привлекает зрителей из нескольких штатов, о нем писали газеты и рассказывало телевидение буквально всех стран мира.

Грубо? Банально? Но ведь когда люди собираются вместе для того, чтобы заниматься такой ерундой, честно говоря, трудно в точности определить, насколько благотворно это сказывается на их боевом духе. По крайней мере, они всегда являются на этот конкурс, и это для нас самое главное.

Возьмем, к примеру, наши ежесубботние утренние собрания. Не будь на них небольших развлечений и ощущения непредсказуемости событий, то разве смогли бы мы когда-нибудь заставить всю эту толпу подняться с постели ранним утром в субботу и прийти в офис на совещание с улыбкой на устах? Разве смогли бы мы предотвратить естественный конец этих собраний, если бы люди знали, что их ожидает исключительно занудное сравнение показателей, за которым тут же последуют серьезные разговоры о проблемах нашего бизнеса? Ничего подобного. И неважно, насколько эти совещания кажутся необходимыми лично мне. Люди, в конце концов, взбунтовались бы, и даже если бы мы все же настояли на своем, ничего хорошего бы из этой затеи не вышло. А теперь субботние совещания — самая сущность нашей корпоративной культуры.

Поймите меня правильно: на этих совещаниях мы не только развлекаемся, но и обсуждаем самые серьезные проблемы. Именно там мы зачастую принимаем решение попытаться сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным. И вместо того, чтобы сразу же закидать сделавшего подобное предложение шапками, мы пытаемся представить себе, каким образом осуществить его на деле. Именно таким образом я и оказался танцующим хюлу на Уолл-стрит, заключив на одном из субботних совещаний пари. И хотя мне было очень неудобно предстать в таком виде перед публикой, поверьте, то, что размер нашей предварительной прибыли достиг восьми процентов, в то время как средняя по розничной торговле составляет примерно половину этой величины, все это стоило того, чтобы повалять там дурака, краснея от стыда.

Иногда мы приглашаем на субботние совещания популярных спортсменов или исполнителей песен. Однако посторонние, кроме специально приглашенных гостей, все же очень редко допускаются туда. Вот почему тем событием, которое позволяет людям познакомиться поближе с внутренней жизнью Wal-Mart, стало ежегодное собрание наших акционеров. С тех пор как мы старались, чтобы наше собрание акционеров отличалось от других подобных событий, и устраивали аналитикам вылазки на природу, оно превратилось, вероятно, в самую масштабную ежегодную корпоративную встречу в мире. Оно так разрослось, что нам пришлось перенести его в расположенный в Файеттвилле баскетбольный колизей Арканзасского университета. Надо же было где-то с удобством разместить более 10 000 наших акционеров и гостей. Вскоре мы станем собираться на новом Стадионе Бада Уолтона, который теперь строится там же. Мой брат очень им гордится.

В некотором роде наше ежегодное собрание — более широкомасштабная версия представлений, которые мы устраиваем на своих ежесубботних совещаниях. Мы приглашаем популярных артистов, таких, как Рэба Макинтайр, популярная исполнительница песен в стиле кантри. Наши гости произносят речи. Иными словами, на нашем собрании акционеров царит точно такая же атмосфера, как и на собраниях других компаний, вот только на наших шума гораздо больше. Мне кажется, главное различие заключается в том, что мы привлекаем своих сотрудников-компаньонов, ведь они, в конце концов, одни из самых главных наших акционеров.

Мы всегда приглашаем как можно больше директоров магазинов и рядовых сотрудников-компаньонов, чтобы они увидели воочию размах и масштабы всей компании и составили себе о ней более полное представление. Мы начали с того, что позволили каждому магазину и каждому распределительному центру избирать своего представителя и отправлять их на собрание акционеров. Однако сейчас мы настолько разрослись, что, к сожалению, пришлось ввести некоторые ограничения. Распределительные центры и «Клубы Сэма» продолжают посылать своих представителей ежегодно, а вот магазины Wal-Mart — только раз в два года.

Своих сотрудников мы собираем в пятницу, ранним утром, примерно в семь часов, и проводим «предсобрание». Мы выкрикиваем свои «вопилки», поем свои песни и поднимаем немыслимый шум. Мы приветствуем своих пенсионеров. Мы чествуем всех, кто в минувшем году поработал на славу. Дело в том, что мы собираемся не столько для того, чтобы чествовать своих акционеров, сколько для того, чтобы они смогли познакомиться с людьми, благодаря которым их вложения в нашу компанию стали столь невероятно выгодными.

После собрания мы с Хелен приглашаем всех присутствовавших на собрании акционеров наших сотрудников-компаньонов, то есть примерно 2 500 человек, к себе домой на грандиозный пикник. О еде заботится наш собственный уол-мартовский кафетерий. Хелен в этот день приходится несладко. Немногие жены взялись бы принимать такую толпу народа, переливающуюся через наш двор и дом, однако лично мне кажется, что это — одно из лучших наших начинаний, и, в конце концов, мы с Хелен бываем этому празднику очень рады. Он дает нам возможность принять у себя дома многих из наших сотрудников-компаньонов, которых бы мы иначе никак не встретили в обществе. Все они — лучшие в своих магазинах, именно поэтому им и доверили представлять весь родной коллектив. И даже несмотря на страшное столпотворение, у меня все же есть возможность спросить у них: «Как наши дела в Личфилде, штат Иллинойс?» Или: «Как там работает ваш директор в Бренсоне, штат Миссури?». И наблюдая за уровнем проявленного ими энтузиазма, я моментально понимаю, как обстоят дела в их магазине. А если я слышу что-то, что мне не нравится, я могу сам съездить туда через недельку-другую.

Когда пикник заканчивается, мы посылаем каждому из гостивших у нас сотрудников видеозапись. Предполагается, что они продемонстрируют ее, поделившись своими впечатлениями, с теми членами их коллектива, которые оставались дома. Ну и, разумеется, мы печатаем подробный отчет о собрании в своей газете, Wal-Mart World, так что все могут прочесть о том, чем мы занимались. Нам хочется думать, что такие встречи способствуют нашему сплочению и создают у всех нас ощущение принадлежности к единой семье, преданной общим интересам.

Мы хотим, чтобы наши сотрудники-компаньоны знали и ощущали, как высоко мы, администрация компании и ее главные акционеры, ценим все, что они делают, чтобы Wal-Mart стала такой замечательной компанией, какой является сейчас.

Сильная корпоративная культура, уникальная по своей сути, которую мы создали вдобавок к товариществу с участием сотрудников в прибылях компании, позволяет нам уйти далеко вперед по сравнению со своими конкурентами. Однако такая культура, как наша, может также сама по себе создавать некоторые проблемы. Главной из них является сопротивление переменам. Когда люди привыкают к какому-то образу действий, искренне считая его самым верным, у них развивается склонность думать, что именно так, а не иначе, надо поступать всегда. Вот почему я поставил себе задачу следить за тем, чтобы постоянные перемены стали жизненно важной частью культуры Wal-Mart. Я насаждал перемены, иногда даже ради них самих, на каждом витке развития нашей компании. Честно говоря, я считаю, что одна из самых сильных сторон культуры, пронизывающей весь Wal-Mart — способность бросить все и начать с нуля.

Мы не раз доказали на деле эту свою способность, когда речь шла о рабочих вопросах, однако в том, что касается самой нашей культуры, не всегда способны меняться столь же быстро. Например, в начале нашей деятельности все наши тогдашние директора магазинов питали невероятно сильное предубеждение против того, чтобы мы принимали на работу людей с дипломами колледжей. Им казалось, что образованные станут отлынивать от тяжелой работы. Трое из этих «нежелательных элементов» до сих пор работают у нас. Это Билл Филдс, Дин Сандерс и Колон Уошберн. И эти люди — в числе самых ярких наших «звезд». Однако им не сразу удалось у нас прижиться, и они могли бы поведать нам об этом леденящие кровь истории.

    БИЛЛ ФИЛДС, исполнительный вице-президент Wal-Mart по товарам и продажам:

    «Я успел проработать в компании дней пять, когда мы готовили к открытию новый магазин в Айдабеле, штат Оклахома. У нас на все было тринадцать дней, и это даже в наши дни все еще рекорд. В первую неделю я вынужден был проработать то ли 125 часов, то ли даже еще больше. Вторая неделя оказалась еще хуже. Потом Сэм, который знал обо мне, так как я был родом отсюда, из Бентонвилля, подошел ко мне и говорит: «Тебя кто на работу взял?». Я ответил, что Ферольд Аренд, а Сэм продолжал: «И что, тебе кажется, что из тебя получится торговец?». Уже оттого, КАК он это сказал, я страшно разозлился, и мне очень захотелось уволиться. Потом ко мне прогулочным шагом приблизился Дон Уитейкер, посмотрел на меня так, будто от меня смердит, и сказал: «Кто, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, взял тебя на работу?». В те времена диплом колледжа, похоже, не давал в этой компании никаких преимуществ. Нам приходилось доказывать «старикам» свою профпригодность».

Разумеется, если мы хотели расти, нам было не обойтись без образованных сотрудников. Однако вначале наша культура пыталась отвергать их. А сейчас наша необходимость во все более высокообразованных кадрах постоянно растет. Все это требует некоторых существенных изменений в наших взглядах на то, в каких именно сотрудниках будет нуждаться компания уже завтра, и на то, что мы можем сделать для тех, кто уже работает у нас. По этой причине мы с Хелен учредили Уолтоновский институт при Арканзасском университете в Форт-Смите. Именно там наши менеджеры могут восполнить пробелы в образовании, если у них не было возможности получить его раньше. И мы как компания должны делать все возможное для того, чтобы вселить в наших сотрудников смелость и желание учиться и помочь им получить дипломы колледжа. Нам нужно, чтобы эти люди получили самое качественное образование, какое только может быть. Это открывает перед ними путь к карьере, мы же получаем от этого прямую выгоду.

У нас сложилась традиция, что, раз Вы хотите стать в Wal-Mart менеджером, то с самого начала должны проявлять стремление к моментальной перемене мест. Например, звонят и говорят, что Вы едете открывать новый магазин за 500 миль от родного дома, и Вы отправляетесь туда без вопросов. Просто собираете вещи и едете. А уже когда-нибудь потом побеспокоитесь о том, чтобы продать свой дом и перевезти на новое место свою семью. Возможно, это и было необходимо когда-то, в прежние времена. Быть может, мы проявляли в этом вопросе излишнюю непреклонность. Однако сейчас этот вопрос и вообще снят у нас с повестки дня, причем по нескольким причинам. Во-первых, с ростом компании нам пришлось искать побольше способов поддержания связи с местностями, где работали наши магазины. Как оказалось, лучше всего было нанимать рабочую силу на месте и позволить людям, если они работают хорошо, расти в профессиональном плане в родных местах. Во-вторых, при прежних требованиях умные, дельные женщины в нашей компании не приветствовались, так как в те времена они не могли срываться с места и ездить по делам фирмы так же свободно, как мужчины. Теперь-то я понимаю, сколько возможностей мы упустили в свое время, неохотно принимая на руководящие посты женщин, и готов исправить такое положение вещей. Следует признать, что я изменил свое мышление по этому вопросу не без помощи Хелен и своей дочери Элис.

В прежние времена к женщинам в розничной торговле относились так же, как к выпускникам колледжей, только еще хуже. Считалось, что женщины привязаны к дому и не могут передвигаться и менять место жительства так же свободно, как мужчины. Кроме того, господствовало мнение, что женщины могут справиться исключительно с работой продавца, потому что на долю директоров магазинов приходилось тогда очень много тяжелого физического труда: они сами разгружали товар и волокли его из подсобных помещений в магазин на ручной двухколесной тележке, а при необходимости мыли полы и окна. В наши дни в нашей отрасли осознали, наконец, что женщины — замечательные розничные торговцы. Так что и мы в Wal-Mart, вместе со всеми прочими, должны делать все возможное, чтобы привлечь к себе на работу женщин, заинтересовать их.

Еще один аспект культуры Wal-Mart, привлекший некоторое внимание, всего лишь вопрос образа жизни, однако именно он беспокоит меня с тех пор, как наши дела пошли в гору. Дело в том, что многие в нашей компании заимели невероятно много денег. В наших рядах работает множество миллионеров. И меня бесит, когда они этим щеголяют. Быть может, это не мое дело, но я делаю все, что только могу, чтобы моим сотрудникам не пришло в голову вести слишком вызывающе шикарный образ жизни. Как я уже говорил, мне просто не кажется, что жизнь здесь, в Бентонвилле, должна очень сильно отличаться от жизни людей с весьма умеренным доходом где бы то ни было еще. Однако время от времени мне бывает очень неприятно приводить в чувство людей, у которых впервые в жизни появились деньги в таких количествах, какие принесли им акции Wal-Mart. Так было всегда, и сейчас тоже время от времени кто-нибудь да выкинет что-нибудь показное, и я без малейшего сомнения произношу по этому поводу гневную проповедь на ежесубботнем совещании. И было множество случаев, когда те, кто не сумел умерить свой пыл, покидали компанию.

Это перекликается с уже сказанными мною словами о том, что я научился ценить деньги еще в раннем детстве. Мне не кажется, что огромные дома и шикарные автомобили должны составлять суть нашей корпоративной культуры. Замечательно, когда есть деньги на то, чтобы уйти с работы и проводить время так, как хочется, и я очень рад, что некоторые из наших акционеров смогли уйти в отставку в сравнительно молодом возрасте и предаться своему хобби. Это мне по нраву. Однако если человек становится рабом «красивой жизни», значит, видимо, пришло ему время уйти от нас, просто потому, что он теряет связь с тем, чем должны быть заняты его мысли: служению клиенту.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Веди людей за собойВеди людей за собой
Отличная компания. Как стать работодателем мечтыОтличная компания. Как стать работодателем мечты
«Колесо» командного управления. Путь к успеху через систему управления командой«Колесо» командного управления. Путь к успеху через систему управления командой
Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google?Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google?
Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао ToyotaТалантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)