Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


«Пуховые дни» или KPI? Теории мотивации

Раздел: Управление персоналом
Подраздел: Мотивация персонала
Автор(ы): Zillion
размещено: 09.06.2015
обращений: 12923
отзывов: 0

Чем вы мотивируете людей? KPI? Как насчет системы управления талантами, пожизненной занятости, «пуховых дней» и боксов для сна? В статье рассматриваются подходы к мотивации сотрудников.
«Пуховые дни» или KPI? Теории мотивации
Иллюстрация: Shutterstock

KPI и печеньки

Подходов к мотивации много, и основаны они на совершенно разных, зачастую противоположных вещах. Одни опираются на индивидуализм, а другие — на коллективизм, третьи — на гонку за показателями эффективности, четвертые — на частный уровень потребностей, а пятые — на игрофикацию работы. «Правильного» среди них нет: все зависит от того, какую компанию решило строить руководство и с каким сотрудником вы имеете дело.

KPI — это ключевые показатели эффективности. С одной стороны, они дают возможность видеть результативность работы и методов, с другой — нет гарантий, что KPI будут отражать положение вещей корректно. К примеру, в системе работы есть упущения или неясные факторы влияния, которые снижают результаты, но исправление ситуации не зависит от оцениваемого отдела или сотрудника. Таким образом, в качестве показателей эффективности целесообразно выбирать то, что объективно отражает ситуацию, по общему мнению. Имеет смысл отметить и то, что KPI можно отнести к негативной мотивации. Интернет-мем о пловце, которого нагоняет акула, выражает стрессовую окраску этого подхода и его связь с индивидуальной и коллективной ответственностью.

Теория X и Теория Y

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор предложил две теории мотивации людей и управленческого поведения — Теорию X и Теорию Y.

Теория X

Теория X предлагает не строить иллюзий и контролировать сотрудников. Она идет от установки, что они ленивы, неинициативны и не любят ответственности, поэтому их надо мотивировать системой иерархического контроля, определением ответственного, денежными поощрениями или удержаниями. Эта теория рисует довольно комичный портрет сотрудника, которому нельзя доверять, а работа с ним возможна только на основании авторитарного управления и угрозы штрафа или увольнения. И вроде бы эта пессимистичная теория выглядит преувеличенно, но работники бывают разные и обстоятельства варьируются.

Исследование Фредерика Герцберга показало, что для многих людей зарплата вообще не является мотивационным фактором. Наблюдения за разными моделями работы подтолкнули социологов, психологов и экономистов заниматься дальнейшими научными и эмпирическими исследованиями мотивации. А МакГрегор между тем предложил и другую модель.

Теория Y

Теория Y рассматривает сотрудников куда более оптимистично. У них есть амбиции, они получают удовольствие от работы, в состоянии контролировать себя и брать ответственность. Они стремятся к инновациям в работе и творчески мыслят. В общем, приличные люди, способные продуктивно работать в условиях относительной свободы действий.

Причем сотрудники-зомби, которых мотивируют кнут и деньги по теории X, в благоприятных условиях превращаются в инициативных и креативных ребят, которые стремятся и гайку прикрутить лучше, и рекламную идею придумать остроумнее. Так что удовлетворение от работы — по сути, все, что им нужно для высокой производительности. Управленцу остается позитивно смотреть на свою команду, создавать условия для проявления талантов и не мешать самореализации. Даже сплоченность и командный дух создавать не обязательно. Крис Арджирис, например, считал, что максимальная мотивация к работе возникает, когда у человека есть личные цели, он независим от коллектива, развивается, получает полномочия, чтобы самореализовываться в интересах компании — в общем, счастлив в своем лояльном к компании индивидуализме.

Теория Z

Есть и еще один интересный подход к мотивации. В 70-х годах Уильям Оучи в коллаборации с Ричардом Джонсоном и Альфредом Йегером опубликовал в известных журналах несколько исследовательских статей, а затем и выпустил книгу «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов».

Теория Z описывает японский подход к менеджменту. Он рассматривается не только в рамках бизнесовых задач, но и как решение проблемы социального и психологического неблагополучия.

Дело в том, что характерные для современного общества ослабление и распад связей порождают спектр проблем: от депрессий и алкоголизма до преступности. Многим жизненно важно иметь какой-то якорь или ось, понимать свою принадлежность к сообществу, чувствовать себя частью группы, объединенной целями, делами и доверительными отношениями. Дружба, большая семья, соседи, семейное дело, принадлежность к церковным приходам и т. д. — все это объединяющие факторы, которые создают эту ось привязки для человека. Кому-то она нужна, а кому-то нет, это индивидуальная потребность.

По разным причинам в современном мире эти ассоциативные связи становятся все слабее или вовсе распадаются. Многие люди не могут осознать, в чем причина их ощущения одинокого дрейфа в «море жизни» — а причина часто именно в распаде связей и психологической неготовности к такой свободе от ассоциирования с группой.

Компании, практикующие Z-мотивацию, — то, что нужно людям с низким уровнем индивидуализма, конфликтности и амбициозности, с высокой потребностью отождествлять себя с группой. Там они могут работать в стабильных условиях и чувствовать себя «своими». Этот подход предлагает создавать командный клан, компанию-семью. Весь менеджмент транслирует ценности, которые и формируют чувство принадлежности к клану: эмоциональное удовлетворение от самого пребывания на работе и ежедневного рутинного труда; коллективизм, преданность команде и общим целям; доверие, взаимную заботу, вовлеченность и солидарность.

Клановый принцип реализуется в специфических ценностях и способе организации работы:

  • Пожизненный наем делает компанию «своей» для сотрудников и гарантирует занятость в кризисы, поэтому все заинтересованы в том, чтобы бизнес не просто был на плаву, а процветал. Такой подход значительно снижает уровень стресса. Если человек «прижился» в коллективе, показал себя дельным работником и понимает, что хочет стабильной работы и размеренности, он концентрирует свое внимание на самой работе.

  • Сотрудники знают, что продвижение по карьерной лестнице происходит медленно из-за кланового устройства. Такие компании не слишком подходят людям с карьерными амбициями.

  • Широкие коммуникации: в компаниях с Z-мотивацией много и разветвленно общаются и «дружат домами». При этом руководители взаимодействуют с подчиненными неформально, по-товарищески. Они не столько принимают решения, сколько помогают в этом коллективу и поощряют менеджеров среднего звена инициировать улучшения. Информация в таких компаниях движется снизу вверх.

  • Эта модель мотивации ориентирована на свободу действий, осознанность и порядочность сотрудников. Жестких официальных механизмов контроля она не подразумевает — они там просто не нужны.

  • Компании, где мотивируют по теории Z, стремятся к универсальной квалификации. Если кто-то заболел, его подменят, а для руководящих должностей людей «выращивают» много лет, поэтому они хорошо знают процессы. Руководитель компании тоже погружен в рабочий процесс, часто появляется на производстве и всегда в курсе дел.

  • Гласность, групповая ответственность, коллективное принятие решений на основе консенсуса: в компаниях этого типа руководители обсуждают проблему с командой, чтобы увидеть ситуацию под разными углами. Каждый может высказать свое мнение, и к нему прислушаются. Такие компании ориентированы на инициативу, на коллективный гений.

  • Забота о потребностях и благополучии: в компаниях, построенных по теории Z, все ориентировано на создание производственного клана, поэтому руководители идут навстречу экономическим и социальным потребностям сотрудников. Отсюда и высокая лояльность.

  • Эгалитаризм — интересная особенность этой модели: амплитуда доходов невысокая, поэтому зависть, сравнение вклада-оценки и соперничество автоматически выключаются.

Неформальная мотивация

Чем мотивировать сотрудников, если обычные методы не подходят? Есть множество способов неформальной мотивации, основанной на так называемом Work/Life Balance, то есть стремлении к балансу работы и личной жизни. Компания добровольно берет на себя заботу о том, чтобы сотрудники не чувствовали себя в духе «живу два дня в неделю, остальное время работаю».

Во-первых, сами рабочие условия делают более приятными и антистрессовыми, а во-вторых, используют разные хитрости, чтобы люди вели интересный образ жизни, в том числе светский. Такой подход к мотивации, на первый взгляд, преувеличенный, но, если задуматься над ощущениями работников, станет очевидно, что люди предпочтут стремиться к хорошим результатам и проявлять инициативу в компании с развитой программой внутренней лояльности.

Вариантов неформальной мотивации довольно много:

  • Впечатляющий современный дизайн офиса, стены ярких цветов, дизайнерские объекты и произведения искусства в помещении. В красивом рабочем пространстве люди ощущают себя более успешными. Представьте себе двух специалистов на одном и том же уровне квалификации, но первый ходит по большому светлому офису с дизайнерской мебелью и светильниками, с картинами современных художников на стенах, а второй сидит в затхлом помещении с мутными окнами и ветхой мебелью. Какой из этих людей покажется вам более успешным?

  • Кухня с «печеньками» в офисе, кейтеринг для сотрудников, автомат с бесплатным кофе.

  • Игровые возможности (теннисный стол, скейтборды, кикер, самокаты, сигвеи, трубы-«лифты» и т. п.) дают сотрудникам возможность примирить внешнего взрослого профессионала с внутренним ребенком/подростком.

  • Хоуминг и бытовые услуги. Хоуминг — это оформление офиса по-домашнему. Сотрудники проводят там большую часть дня, и компания помогает им чувствовать себя более расслабленно, а также решать бытовые задачи, высвобождать личное время на чистый отдых. К примеру, в офисе может быть услуга химчистки и комната со стиральными машинами, а также заказ и доставка продуктов. Основан хоуминг на том, что человек не может непрерывно работать. Он все равно на что-то будет отвлекаться, хотя бы для того, чтобы подумать над задачей в фоновом режиме. Так что пусть уж лучше закажет себе пакеты еды и постирает одежду вместо пасьянса «Паук». Казалось бы, для компании и то, и другое — снижение продуктивности. Но расчет здесь на то, что работник потратит заведомо потерянные полчаса не на соцсеть и болтовню у кофейного автомата, а на решение бытовых задач. Тогда вечером он сходит с семьей в кино или посидит с другом в баре. Жизнь от этого выглядит полнее, и человек ощущает себя счастливее, работает с большей энергией.

  • Спальные боксы и поды для сна, комната отдыха с душевой зоной. Вот тут стоит сказать о неоднозначности неформальной мотивации. Нагляден пример технологического стартапа AskforTast. Анализ недельных KPI показал, что продуктивность рухнула до 55%. 15-минутное ограничение на сон во время рабочего дня не сработало: люди засыпали на полчаса-час, а потом еще полчаса умывались, делали себе кофе, возвращались в рабочий режим. Известно, что Леонардо да Винчи постоянно понемногу спал в течение дня, но в современном командном режиме этот подход сомнителен. Спальные боксы и комнаты реалистично использовать, только если руководство понимает, что сотрудники будут тратить на освежающий сон не 15 минут и надо как-то иначе организовывать рабочий день. Apple, Procter & Gamble, Nike, Intuit и HootSuite, к примеру, нашли способ интегрировать короткий сон в ежедневную практику.

  • Открытки, персональные поздравления на Новый год.

  • Неформальный пятничный дресс-код и Dress-up Friday (Dress-up означает «приодеться», «нарядиться»). Если с первым понятием все знакомы, то дресс-ап — это ежемесячный бал для коллег. Его отличие от корпоратива и обычного пятничного дресс-кода в том, что компания устраивает своего рода светскую вечеринку. Мужчины надевают смокинги, а женщины приходят в длинных вечерних платьях, с прическами и украшениями. Соответственно, поведение на таком мероприятии совсем не алкогольно-корпоративное, а светское — формируется культура высшего общества в рамках компании. На эти вечеринки приглашают и деловых партнеров. Таким образом, они превращаются в нетворкинг и создание делового комьюнити вокруг компании. Практиковать это можно, конечно, при высоком уровне интеллигентности сотрудников.

  • «Пуховые дни» (по-английски Duvet Days) — это «плавающие» дополнительные выходные, которые сотрудник может взять тогда, когда просто не хочет идти на работу. И его никто за это не осудит, потому что руководители по доброй воле предоставляют «пуховые дни», чтобы сотрудники не выгорали и не приходили на работу нервными. Эта практика существует в США и Великобритании. В частности, в британской компании August.One Communications «пуховые дни» были официально введены в 1997 году.

Двухфакторная теория мотивации

Фредерик Герцберг в ходе своего исследования обнаружил, что есть факторы, которые удерживают человека на работе (размер зарплаты, личные отношения, сами условия труда, административная политика), а есть факторы, которые мотивируют к работе. И это совсем другие вещи, они больше обращаются к истинным потребностям и амбициям сотрудника. Мотивируют его, а не просто удерживают: признание, достижения и возможности для развития карьеры.

Фокус в том, что факторы удерживания, которые Герцберг назвал гигиеническими, превращаются в факторы неудовлетворенности, если зарплата невысокая, а тесный кабинет на пять человек не проветривается. Когда с гигиеническими факторами все хорошо, они не мотивируют, а когда с ними все плохо, они убивают мотивацию.

Теория иерархии потребностей

Мудрый Абрахам Маслоу считал, что мотивировать нужно по потребностям, потому что именно они заставляют человека действовать. И они у всех свои, задача менеджера — увидеть или выяснить, какой комплекс потребностей для человека — определяющий в этот период.

Всего Маслоу выделяет пять групп потребностей, им соответствуют типы работников, поэтому мотивация по пирамиде Маслоу — один из самых взвешенных подходов.

  • Физические потребности — это все, что связано с выживанием (зарплата, отпуск, сон, перерывы, освещение, вентиляция, отопление и т. п.). Сотрудники, для которых доминируют базовые потребности, не интересуются высокими целями работы, их мотивируют условия и зарплата.

  • Потребность в безопасности подразумевает отсутствие рисков на производстве, хорошую пенсию и гарантию сохранения рабочего места после декрета или болезни. Семейные люди хотят быть уверенными в том, что у них будут деньги, чтобы выплатить ипотечный взнос и накормить детей; будущие мамы беспокоятся о том, смогут ли вернуться на ту же должность; а люди в возрасте задумываются, обеспечена ли достойная старость. Мотивирует эти группы разного рода социальное страхование.

  • Социальные потребности. Если ключевые потребности — общение, сотрудничество, взаимодействие и признание, руководить таким человеком нужно в стиле дружеского партнерства и поддерживания эмоциональной связи.

  • Потребности в уважении похожи на социальные, но речь, скорее, о самоуважении через власть, авторитет, звания, развитие карьеры, похвалы, хорошую репутацию, статус внутри группы и внешний статус эксперта. Получая такие возможности, человек хочет сохранить их. Репутацию, авторитет и экспертный статус нужно поддерживать, а это мотивирует работать и развиваться. Признание через повышение заставляет человека стараться, чтобы оправдать высокое мнение о его компетентности.

  • И высшая потребность — в самореализации. Если вы видите, что сотрудник нуждается в творческой работе, экспериментах, реализации идей и проектов, то предоставленные возможности будут мотивировать его на 100%. Все понимают, что в большинстве компаний людей берут «под» список задач, и потенциал человека остается почти не раскрытым.

Мотивация через систему управления талантами

Поскольку потребность в самореализации — высшая ступень человеческих устремлений и активности, мотивацию можно организовать через систему управления талантами. Суть в том, чтобы выяснить, в чем человек талантлив, а затем развивать и применять его способности на благо компании. Она инвестирует в талантливого сотрудника, обучает его, чтобы через будущие успехи вернуть вложенные деньги с прибылью.

Какие формы может принимать управление талантами? Например, продавцов обучают на курсах, чтобы совершенствовать их мастерство. Другой вариант: людей инженерного, аналитического и творческого складов (помимо основных обязанностей) объединяют в синектические группы для оптимизации процессов, формирования стратегии и создания новых продуктов.

Система управления талантами очень важна для компании еще и потому, что она позволяет сохранять отличных сотрудников. Если человек перерос свою должность, а вышестоящие позиции заняты стабильными менеджерами, велика вероятность, что он уйдет развивать карьеру в другой компании, а вы потеряете «выращенного» профессионала, будете долго искать сравнимого, а потом вводить его в курс дела. Вот система управления талантами как раз мотивирует остаться с вами, потому что компания создает новые возможности для развития растущих сотрудников.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Искусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудниковИскусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников
Собери команду лидеровСобери команду лидеров
Эффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разумЭффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разум
Дело не в кофе. Корпоративная культура StarbucksДело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналомВнутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)