Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Чьи в лесу шишки?

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Владимир Гребенников, консультант по управлению предприятием (журнал "IT-Менеджер")
Источник: Журнал "IT-Менеджер" (№2, 2004)
размещено: 10.08.2004
обращений: 6825
отзывов: 2

Проекты по внедрению управленческих информационных систем (УИС) подвержены множеству рисков — правовых и организационных, кадровых и технических. Для заказчика реализация рисков означает срыв плановых сроков, перерасход бюджета, неполную функциональность и даже провал проекта внедрения (как правило, весьма дорогостоящего).

То, что на стадии предварительной проработки проекта закладывается значительная часть его полезности, общеизвестно. И тем не менее, самой распространенной ошибкой на этапе принятия решения о внедрении УИС является слабая проработка целей этого самого внедрения и ключевых требований к системе. Здесь возможны две одинаково пагубные крайности.

С одной стороны, когда внедрение УИС является инициативой какого-то конкретного отдела, службы и выбор определятся потребностями именно этого отдела, а другие направления не получают решений стоящих перед ними задач. С другой стороны, когда техническое задание составляется путем сбора и обобщения данных от всех подразделений — получается длинный, сложный и практически бесполезный список. Хуже всего, что такой подход учитывает исключительно текущие требования подразделений, а не стратегические цели предприятия в целом. На данной стадии также наиболее тяжкие последствия имеют факторы риска, связанные с отсутствием у предприятия стратегии в области ИТ (это часто приводит к несоответствию функциональных возможностей системы масштабу бизнеса предприятия), заниженная оценка руководством предприятия масштабов организационных преобразований, обусловленных внедрением УИС, переоценка заказчиком возможностей УИС (а иногда — и консультанта — «за такие деньги они должны все сделать сами и представить в лучшемвиде»), недостаточное представление о той роли, которую в проекте играют человеческий фактор и административная вертикаль (начинать нужно не с системы — начинать нужно с исполнителей с опытом успешной работы, «победителей»).

Опыт показывает, что проект, не дающий определенного результата в течение более 12 месяцев, очень похож на провал.
А вот отраслевая специфика имеет относительно небольшое влияние на успешность внедрения — во всяком случае консалтинговые фирмы с более значительным опытом внедрения УИС в отечественной экономике не склонны придавать отраслевой специфике столь большое значение, чем их менее опытные коллеги. Обобщая сказанное, заметим, что наиболее защищенным на этом этапе будет проект, в котором УИС выбирается в соответствии с стратегией информационного развития предприятия специально созданной внутренней рабочей группой по большому количеству критериев из перечня всех имеющихся на сегодняшний день на рынке УИС.

Не следует сильно переживать по поводу как «неполноты», так и избыточности списка требований к системе от разных областей деятельности предприятия — скорее всего эту задачу просто невозможно будет решить. Потребуется достаточно глубоко изучить сравниваемые системы — иначе невозможно будет выбирать из нескольких функционально близких систем. Сравниваться должны не только системы, но и партнеры по внедрению. Окончательное решение при проведении закрытого конкурса должен принимать комитет по автоматизации, в состав которого входят топ-менеджеры предприятия. Повторимся: главное — тщательно проработать исходные цели проекта с учетом стратегии дальнейшего развития предприятия и выбрать УИС в соответствии с этими целями. Опыт показывает, что и руководству, и сотрудникам предприятия, скорее всего, придется более активно участвовать в проекте, чем им это представлялось изначально.

Факторы риска, связанные с выбором поставщика услуги по внедрению программного продукта (УИС) рассматривать не будем — теоретически можно обойтись и без оного, а качество услуг «внедренца» можно оценить лишь по завершении проекта. Заметим лишь, что сильно рискует тот, кто выбирает консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг или внушительной клиентской базы.

На этапе — планирование внедрения — закладываются сроки проекта (внедрения и окупаемости), его организационный план и бюджет. Расхождение между планом и фактом неизбежны при неправильной постановке задач. К сожалению, здесь также нередки крайности — либо увязание в бесконечных обследованиях, либо полное пренебрежение постановкой исходных требований. Свести к минимуму ошибки при планировании стоимости и сроков внедрения проекта можно, если не пытаться внедрить все сразу, а начать с пилотного проекта. В дальнейшем отслеживать результаты промежуточных этапов и своевременно обнаруживать отклонения поможет специально разработанная серия контрольных точек. Здесь должен сыграть свою роль как опыт работы руководителя проекта внедрения со стороны компании — поставщика, так и аналогичный — со стороны руководителя проекта от компании-клиента.

По оценкам специалистов, десятая часть проектов внедрения управленческих информационных систем информационных систем класса ERP (Enterprise Resource Planning) никогда не доводится до конца.
На этапе собственно внедрения к рискам предыдущих этапов добавляются собственные риски. На протяжении этого этапа консультанты должны медленно, но уверенно «отходить» от работы по эксплуатации УИС — иначе персонал предприятия так и не научится воспринимать работу с ней как свою самостоятельную деятельность и не возьмет на себя всю ответственность успешное функционирование УИС по окончании проекта.

На стадии внедрения в проекте преобладают организационные риски. В первую очередь — это недостаточное участие топ-менеджмента в проекте: именно они станут ключевыми пользователями информации, получаемой из системы, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта, именно от них зависит придание проекту необходимого статуса. Несоответствие бизнес-процессов предприятия эталонным бизнес-процессам УИС/неупорядоченность бизнес-процессов/отсутствие корпоративных стандартов — являются серьезными рискам при условии, что они не были нейтрализованы на этапе предварительной подготовки проекта (лучше всего — при участии консультантов по управлению компании-поставщика УИС). С точки зрения бизнес-процессов, наиболее трудными для внедрения оказываются модули по материальному производству (особенно с точки зрения планирования потребностей) и логистике. Зачастую в середине проекта, когда затрачено уже много времени, сил и ресурсов, а окончательного результата еще не видно, у участников возникает психологическая усталость, которая может перерасти в негативное отношение и сопротивление проекту.

Опыт показывает, что проект, не дающий определенного результата в течение более 12 месяцев, очень похож на провал. Необходимо время также для постепенной подготовки персонала предприятия-клиента к новой системе работы (изменения в процессах, регламентах, форматах), в том числе широкое информирование персонала о текущих результатах работы и задачах на ближайшее время, пропагандой позитивных примеров, материальным стимулированием («внутренний пиар» проекта). Саботаж со стороны персонала можно побороть при условии, что топ-менеджмент заинтересован в проекте и не боится принимать непопулярные решения, понимая, что внедрение УИС — это не приобретение (пусть даже за большие деньги) волшебной палочки, которая решит все его проблемы. Человеческий фактор сказывается еще в чрезмерной увлеченности технической стороной дела в ущерб функциональной целесообразности, продиктованной конечным целями внедрения.

Около 30% проектов заканчиваются с превышением сроков и бюджета более, чем на треть. Еще примерно половина проектов завершается, не соответствуя изначальным ожиданиям (не реализован намеченный объем автоматизации хозяйственных процессов).
Нельзя делегировать руководящие и исполнительские полномочия по внедрению системы ИТ-подразделению. С самого начала проекта в нем должны принимать активное участие сотрудники и руководители функциональных подразделений предприятия. Масштаб предприятия сказывается таким образом, что, чем крупнее предприятие и сложнее его организационная структура, тем больше функциональных компонентов УИС ему понадобится и тем выше роль человеческого фактора при внедрении. Кроме того, на крупных предприятиях заметны различия интересов собственников и наемного менеджмента.

Долгосрочные факторы риска могут препятствовать дальнейшему развитию системы на предприятии после окончания этапа внедрения. Основной вывод из наблюдений на этом этапе таков: и предприятие, и лица, участвовавшие в проекте, выходят из него сильно изменившимися. Меняется структура, цели и стратегия предприятия. Повышение прозрачности предприятия пропорционально снижению его информационной безопасности. Внедренная УИС не позволяет гибко реагировать на изменение требований бизнеса — снижается скорость перестройки локальных хозяйственных процессов. Проектная команда, накопившая уникальный опыт, может уйти (что наиболее болезненно для крупного предприятия). Законодательство, «прошитое» в УИС, может сильно измениться. Но, если внедрение УИС завершилось успешно, и основные функциональные компоненты были запущены в промышленную эксплуатацию, можно говорить о второстепенности долгосрочных факторов риска внедрения УИС.

Говоря о рекомендациях по успешному внедрению проекта, мы помним, что нет двух одинаковых проектов. Не повторяя вышеприведенные рекомендации, заметим лишь, что минимизация факторов риска при внедрении УИС должна происходить, по крайней мере, в четырех сферах: роль высшего руководства предприятия и ведущих специалистов, организации проекта, правил формирования/функционирования проектной команды и управления изменениями.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнесаЭра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса
Миллионеры из App Store. Секреты разработчиков приложений-бестселлеровМиллионеры из App Store. Секреты разработчиков приложений-бестселлеров
Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитикиРеволюция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики
Почти интеллектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решенийПочти интеллектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решений
Сначала мобильные!Сначала мобильные!

Отзывы

Sergiy, cape@ukr.net
Честно говоря, настораживает, гм..., легкость, с которой автор статьи говорит о требованиях к системе. Я конечно не исключаю того, что мог не правильно понять идею статьи, но...

Учитывая, что по статистике 90% неудачных ИТ-проектов "пролетают над Парижем" именно по причине "кривых" требований, не совсем понятно, почему "Не следует сильно переживать по поводу как «неполноты», так и избыточности списка требований к системе...". По этому поводу, как раз, и надо переживать сильнее всего! Обратный профиль рисков ИТ-проекта "выгибается" в нужную строну, в основном, благодаря грамотному управлению требованями!!!

Так же, не совсем понятно почему явный дилетантизм в области управления требованиями принимается за норму жизни: "С другой стороны, когда техническое задание составляется путем сбора и обобщения данных от всех подразделений — получается длинный, сложный и практически бесполезный список. Хуже всего, что такой подход учитывает исключительно текущие требования подразделений, а не стратегические цели предприятия в целом". Если к работе с требованиями к системе подойти грамотно, то "длинный, сложный и практически бесполезный список" превращается в ценный и практически единственный инструмент, на основании которого ведется проект. И, более того, без которого вообще невозможно ничего сделать, в том числе, и сдать систему заказчику. На основании чего, например, предполагается в процессе User Acceptance Test показывать заказчику, что он получил то, что заказывал?

Например, "На этапе — планирование внедрения — закладываются сроки проекта (внедрения и окупаемости), его организационный план и бюджет.", если нет внятных требований к системе, то на основании чего, собственно говоря, предполагается составлять план проекта? (Напомню, проект это: результат, сроки и бюджет. Которые расчитываются исходя из трудоемкости, которая расчитывается исходя из того, что надо сделать, что, в свою очередь, становится понятно из требований к системе).

"К сожалению, здесь также нередки крайности — либо увязание в бесконечных обследованиях, либо полное пренебрежение постановкой исходных требований. Свести к минимуму ошибки при планировании стоимости и сроков внедрения проекта можно, если не пытаться внедрить все сразу, а начать с пилотного проекта." - здесь тоже не совсем все понятно. Если требования таки отстутствуют, то чем поможет пилотный проект? Вероятно тем, что гарантированно провалится и покажет заказчику (слава Богу, на небольших деньгах), что действительно ничего не получится внедрить и весь проект лучше "похоронить" сразу?...

Короче говоря, общее впечатление от статьи: заказчику показывать ее нельзя.
2004-08-11 10:36:53
Ответить

Юрий, Yuha@front.ru
Абсолютно согласен с Сергеем. От себя добавлю только следующее.
Грамотный подход к работе с требованиями к системе дается не вдруг. Это надо выстрадать и пропустить через себя не один раз. Если бесцельно и бессистемно блуждаешь по заводу в поисках КАКИХ-НИБУДЬ требований хоть ОТ ВСЕХ, то на выходе как раз и получишь КАКОЙ-ТО продукт для НИКОГО...
2004-10-04 17:09:33
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)