Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Пять ключевых решений в области ИТ:
превращение ИТ в стратегический актив

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Глава из книги "Управление ИТ: опыт компаний-лидеров"
размещено: 13.09.2006
обращений: 11709
отзывов: 1

Управление ИТ: опыт компаний-лидеров (Питер Уэйл, Джинн У. Росс)
КУПИТЬ КНИГУ
Стоящие перед нами серьезные проблемы
не могут быть решены на том же уровне мышления,
на котором они были созданы.

Альберт Эйнштейн

Между менеджментом и управлением точно такая же разница, как между футбольной командой, которая много бегает и долго тренируется, и той, которая проводит меньше тренировок, но оглядывается назад и анализирует свой состав и стратегию игры. Этот анализ может выявить недостатки тренерской работы или изменить распределение ответственности за принятие решений между лидерами команды. Точно так же получение большей пользы от ИТ редко связано с более усердной или продолжительной работой. Для извлечения максимальных выгод может потребоваться привлечение других людей, разработка новых методов принятия и реализации этих решений. За неделю руководители принимают сотни решений: одни — после тщательного анализа, другие — в процессе каждодневной бурной деятельности. Для разработки структуры и анализа управления необходимо отступить от будничного процесса принятия решений и, следуя совету Эйнштейна, сосредоточить внимание на том, какие фундаментальные решения должны быть приняты и кто их должен принимать.

Как было отмечено в главе 1, эффективное управление ИТ должно быть направлено на решение трех вопросов:

  • Какие решения должны быть приняты?
  • Кто должен принимать эти решения?
  • Каким образом эти решения будут реализовываться и как будет происходить мониторинг их исполнения?

В данной главе подробно рассматривается первый вопрос, а именно: какие решения должны быть приняты. Проанализировав, какие пять решений должны быть приняты, мы обсудим вопросы управления, с которыми сталкивается предприятие, — при этом мы не ставим своей целью показать, как принимать каждое из решений, а хотим лишь отразить масштабы этих решений и выделить ключевые вопросы, на которые следует обратить внимание при разработке управления ИТ. Читая эту главу, задайте себе вопросы: кто отвечает за принятие каждого из этих решений на вашем предприятии и позволяет ли квалификация этих сотрудников выполнять подобные функции? Кроме того, задумайтесь, как на вашем предприятии отслеживается и оценивается эффективность принятия решений и стоимость бизнеса.

КАКИЕ РЕШЕНИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИНЯТЫ?

Каждое предприятие должно направлять свои усилия на принятие пяти взаимосвязанных решений в области ИТ: принципы использования ИТ, архитектура ИТ, инфраструктура ИТ, потребности, связанные с применением ИТ в бизнесе (бизнес-приложениями), а также инвестиции в ИТ и установление приоритетов. В таблице 2.1 эти решения располагаются таким образом, чтобы подчеркнуть важность их взаимосвязей. Решения, касающиеся принципов использования ИТ, находятся в верхней части схемы, поскольку они, объясняя цели предприятия относительно ИТ, задают направление всех остальных решений. Если принципы до конца неясны, то вряд ли остальные решения создадут целостную картину. Решения, связанные с архитектурой ИТ, переводят принципы использования ИТ в требования к интеграции и стандартизации, а затем преобразуются в технический план действий («дорожную карту») для обеспечения необходимых возможностей. Решения относительно инвестиций в ИТ и установления приоритетов обеспечивают распределение ресурсов таким образом, чтобы преобразовать принципы в системы.

Решения, касающиеся инфраструктуры и бизнес-приложений, могут вытекать из принципов, архитектуры и инвестиционных критериев. В таком случае инфраструктура обеспечивает необходимые ИТ-возможности, а приложения эти возможности расширяют. Как это часто бывает, потребности и возможности бизнеса (предприятия) выявляют необходимость применения ИТ, что, в свою очередь, выдвигает новые требования к инфраструктуре. Наконец, решения об инвестициях влияют на выбор и финансирование инфраструктуры и инициатив в области применения, которые способствуют установлению архитектуры, разработанной для воплощения принципов использования ИТ, а значит, и принципов ведения бизнеса в целом.

Таблица 2.1. Ключевые решения в управлении ИТ

Ключевые решения в управлении ИТ

Решение 1: принципы использования ИТ

Предприятия, реализующие четкий и конкретный подход, как правило, достигают лучших результатов. Это касается и создания стоимости бизнеса выше среднеотраслевого уровня благодаря использованию ИТ. Каждое новое исследование доказывает, что на предприятиях, достигающих за счет ИТ высокой стоимости бизнеса, реализуется очень небольшое число ясно выраженных принципов использования ИТ. ИТ-принципы представляют собой набор сформулированных высшим руководством взаимосвязанных положений относительно использования ИТ в данном бизнесе. Будучи однажды сформулированными, принципы использования ИТ становятся частью управленческого лексикона предприятия и могут рассматриваться, обсуждаться, подлежать утверждению, изменениям и дальнейшему развитию. MeadWestvaco, крупная производственная компания, занимающаяся изготовлением бумаги, упаковочных, потребительских и канцелярских товаров, а также специальных химических препаратов, является примером того, как компания, формируя ИТ-принципы, заложила в них влияние ИТ на реализацию стратегии бизнеса.

Чтобы эффективно конкурировать на целевых рынках, MeadWestvaco внедрила ERP-систему для повышения эффективности и создания непрерывных цепей поставок. Внедрением ERP-системы менеджмент компании MeadWestvaco хотел сохранить высокий уровень продуктивности стандартизированных производственных процессов и в то же время поддержать различия между бизнес-единицами предприятия. Для достижения этих целей руководство разработало следующие принципы ведения бизнеса. Обозначим их как ПВБ (с 1-го по 5-й).

  1. Увеличить экономию на масштабах производства.
  2. Стандартизировать процессы и технологии там, где это необходимо.
  3. Создать общие инструменты при разнородном бизнесе (в единой ERP-системы).
  4. Организовать контроль издержек и операционная эффективность.
  5. Согласовать и своевременно реагировать на оговоренные требования данного бизнеса.

Данные принципы ведения бизнеса привели к появлению следующего набора принципов — принципов использования ИТ (которые компания MeadWestvaco называет своими целями управления ИТ). Обозначим их как ПИИТ (с 1-го по 5-й).

  1. Эталонная минимальная общая стоимость владения.
  2. Целостность архитектуры.
  3. Гибкая устойчивая инфраструктура.
  4. Быстрое внедрение новых приложений.
  5. Измеряемая растущая и совместно устанавливаемая стоимость и способность к реагированию.

Признаком эффективного набора принципов использования ИТ (ПИИТ) является четкий обоснованный переход от бизнеса к принципам управления ИТ. В MeadWestvaco и стандартизированные процессы, и технологии (ПВБ 2), и контроль издержек, и эксплуатационная эффективность (ПВБ 4) обеспечиваются целостностью архитектуры (ПИИТ 2); быстрое внедрение новых приложений (ПИИТ 4) стимулирует согласование и своевременную реакцию на оговоренные требования данного бизнеса (ПВБ 5); гибкая устойчивая инфраструктура (ПИИТ 3) должна облегчать реализацию всех пяти принципов ведения бизнеса (ПВБ). В совокупности принципы ведения бизнеса и принципы использования ИТ компании MeadWestvaco обусловливают четкое направление использования ИТ для осуществления стратегии развития бизнеса.

Принципы использования ИТ могут применяться также в качестве инструмента обучения руководителей по вопросам технологической стратегии и принятия решений в области инвестиций. Компания MetLife разработала набор из семи принципов использования ИТ для «достижения всеобщего понимания стратегического направления ИТ и для управления тактическими решениями». Принципы использования ИТ в MetLife соотносятся с ценностями и целями этой компании в области ИТ. Принципы определяют позицию предприятия, которая «может быть передана с помощью особых политических установок, стандартов и критериев».

  1. Создать возможности для бизнеса.
  2. Обеспечить целостность информации.
  3. Сформировать единое видение клиента.
  4. Обеспечить устойчивую архитектуру.
  5. Следовать отраслевым стандартам.
  6. Повторно (многократно) использовать, прежде чем покупать; покупать готовое, прежде чем создавать.
  7. Управлять ИТ как инвестицией.

Руководитель технологического отдела компании MetLife содействовал тому, чтобы команда сотрудников фирмы разработала эти принципы в помощь растущему числу менеджеров, которые не работают в ИТ-подразделениях, но участвуют в принятии решений на базе ИТ. Данные принципы отражают важность обмена знаниями между сотрудниками предприятия и помогают осознать то, насколько за счет ИТ увеличивается стоимость бизнеса. Каждый из принципов в дальнейшем получает еще более четкое оформление, например седьмой принцип об инвестициях: «Компания MetLife будет управлять ИТ и сопутствующими им процессами так же, как и инвестиционным портфелем, занимаясь поиском новых решений там, где можно повысить эффективность с точки зрения затрат, и прекращая использование существующей технологии, если она перестала быть эффективной с точки зрения затрат или риск от ее применения стал слишком высоким». В брошюре, призванной раскрыть эти принципы и дать представление о них менеджерам, для каждого из принципов приводится логическое обоснование и набор предполагаемых результатов в случае его применении. Так, следствием реализации принципа 7 является то, что «организационные обязанности, связанные с анализом и поддержанием портфеля, а также управлением им должны быть четко определены» и что «процесс управления динамическими изменениями включает следующие стадии: формирование, принятие/стандарты, отклонение, исключение, изъятие/устаревание и уход в прошлое».

Принципы использования ИТ должны определять правила желаемого поведения и для профессионалов, и для пользователей ИТ. Например, в компании MetLife разработчики систем и их бизнес-партнеры следуют шестому принципу, заключающемуся в том, что MetLife будет скорее повторно использовать существующие возможности в области ИТ, чем покупать новые системные компоненты. Разработчики понимают, что предложение купить систему, возможности которой схожи с возможностями существующей системы, потребует серьезного обоснования. Бизнес-пользователи, в свою очередь, начинают понимать, что выбор технологий для них ограничен.

Помимо принципов использования ИТ, разъясняющих нормы желаемого поведения, на предприятиях MetLife и MeadWestvaco применяются также особые принципы, влияющие на принятие решений в управлении. Эти принципы зависят от стратегий конкретных компаний. На наш взгляд, детально разработанные принципы использования ИТ должны выявлять как минимум три ожидаемых результата использования ИТ на предприятии.

  1. Какова эталонная операционная модель для данного предприятия?
  2. Как ИТ будут поддерживать эталонную операционную модель?
  3. Каким образом будет осуществляться финансирование ИТ?

Первые два вопроса конкретизируют, каким образом предприятие производит и поставляет товары и услуги, и объясняют, какими параметрами будет определяться будущая инфраструктура и решения о приложениях. Ответы на эти вопросы будут отражением обучения в организации и новых бизнес-стратегий. Третий вопрос определяет широкие критерии в отношении инвестиций в ИТ. То есть финансирование ИТ может осуществляться централизованно или по бизнес-единицам (подразделениям), возможна также комбинация этих двух подходов. Модель финансирования определяет, чьи интересы при принятии решений об инвестициях являются приоритетными: всего предприятия в целом или отдельных бизнес-единиц.

Опыт показывает, что только очень небольшое количество предприятий обеспечивает подобную ясность через принципы использования ИТ. Учитывая, что ИТ-принципы определяют направление всех решений в отношении ИТ, неясность этих принципов ограничивает действенность остальных четырех решений.

Решение 2: архитектура ИТ

Аналогично тому, как ИТ поддерживают принципы ведения бизнеса, принципы использования ИТ устанавливают — явно или неявно — требования к стандартизации и интеграции процессов на предприятии. Архитектура ИТ представляет собой логику организации данных, приложений и инфраструктуры, закрепленную в наборе политических установок, взаимоотношений и технических альтернатив для достижения желаемого уровня коммерческой и технической стандартизации и интеграции. Предоставляя схему («дорожную карту») инфраструктуры и приложений (и, соответственно, решений об инвестициях), решения об архитектуре компании играют главную роль в организации эффективного руководства и использования ИТ.

Предприятиям необходима логика организации данных, приложений и инфраструктуры, поскольку интеграция и стандартизация определяют формирование возможностей ИТ. Интеграция процессов позволяет многочисленным бизнес-единицам представлять единое лицо компании ее клиенту (заказчику) или незаметно переходить от выполнения одной функции (например, продаж) к другой (например, оказанию услуг). Ключом к интеграции процессов с точки зрения технологии является стандартизация данных — каждому элементу данных соответствует одно определение и один набор характеристик. По мере стандартизации данных владельцы бизнеса получают возможность эффективно интегрировать процессы на предприятиях. Таким образом, требование архитектуры состоит в стандартизации данных, что является далеко не простой задачей. Стандартизация данных должна быть хорошо спланирована. Подобные возможности не должны появляться случайно.

Стандартизация процессов существенно отличается от их интеграции. Ключевым аспектом стандартизации процессов является дисциплина — приверженность единому, устойчивому образу действий. Стандартизация процессов обеспечивает предсказуемость и продуктивность, подобно процессу приготовления гамбургеров в ресторане «Макдональдс». Для эффективной работы в ходе стандартизации процессов необходимо, чтобы все сотрудники, участвующие в процессах, использовали одну и ту же систему. Так же, как и стандартизация данных, стандартизация процессов никогда не происходит случайно — она должна быть спланирована и четко осуществляться, необходимо снова и снова объяснять и демонстрировать ее выгоды.

Стандартизация данных и процессов является определяющей характеристикой архитектуры предприятия. Некоторые компании особо нуждаются и в стандартизации данных, и в стандартизации процессов. Многоотраслевым (диверсифицированным) предприятиям стандартизация входящих в них организационных единиц необходима в меньшей степени. Однако подобные предприятия могут извлечь пользу из технической стандартизации. Техническая стандартизация помогает в достижении общих целей, таких как производство, эффективное с точки зрения затрат, заключение контрактов с поставщиками на основе переговоров и безопасность работы предприятия в целом. Решения о стандартизации данных, процессов, а также технической стандартизации существенно влияют на модель архитектуры ИТ.

Принципы использования ИТ, реализуемые в компании MetLife, выявляют необходимость формирования единого видения клиента — требование, вызванное стандартизацией данных. Кроме того, MetLife стремится к обеспечению информационной целостности, использованию отраслевых стандартов, повторному (многократному) использованию — прежде чем приобретать новые средства, и к приобретению готовых средств, прежде чем начать их создавать. Эти принципы определили требования MetLife к интеграции и стандартизации, сформировав основу архитектуры этой компании. Упрощенный вариант архитектуры предприятия представлен на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Архитектура предприятия
на примере компании MetLife (в новом окне) >>

В связи с тем, что формирование единого видения клиента (заказчика) является ключевым требованием стандартизации в перечне принципов использования ИТ компании MetLife, на схеме архитектуры предприятия эти данные помещены в центре. Будучи результатом нескольких крупных слияний, большая часть данных MetLife содержится в ИТ-приложениях. Узел (хаб) интеграции, изображенный на схеме архитектуры предприятия в центре, обеспечивает централизованный доступ к данным, встроенным в «унаследованные» приложения. Вместе централизованные данные и средства интеграции формируют единое видение клиента, определяемое принципами использования ИТ. Заинтересованные лица получат доступ к данным, обычно являющимся результатом работы приложений, с помощью стандартизированной портальной архитектуры, представленной в левой части схемы.

Разработчики архитектуры ИТ компании MetLife пользуются этой схемой для объяснения руководителям и бизнес-партнерам логики, лежащей в основе развития ИТ в этой компании. Архитектура предприятия определяет разработку новых приложений, выявляя то, как ИТ могут помочь в реализации принципов компании. Так, архитектура предприятия MetLife реализует принципы повторного использования в портальной архитектуре: каждое приложение применяет одни и те же стандарты выходных данных для заинтересованных лиц. Помимо формирования единого видения клиента, централизованное хранение данных и средства интеграции повышают целостность информации, уменьшая ее избыточность. Таким образом, архитектура предприятия на основе принципов использования ИТ формирует ясное представление о достижении целей бизнеса с помощью ИТ.

Архитектура предприятия закрепляет организационную логику в наборе технических альтернатив и политических установок. Архитектура предприятия MetLife представляет только одну высокоуровневую техническую альтернативу (отраслевой стандарт) — стандарты ACORD для форматов данных. Большая часть технических альтернатив не должна доходить до руководителей. Они могут быть проработаны и на более низких уровнях архитектуры. Архитектура предприятия MetLife реализует важную политику, предполагающую, что ввод пароля, навигация и связанные с ними вопросы будут решаться скорее на уровне всего портала, чем приложений. Эта политика важна для определения того, как новые приложения будут связаны с уже существующими.

Главная политика, выраженная в архитектуре высокого уровня, возникает там, где заканчивается совместно используемая инфраструктура и начинаются приложения. Архитектура MetLife показывает, что все приложения имеют совместно используемые каналы, портал, хранилище данных и средства интеграции. Представительские и бизнес-приложения, таким образом, отделены от инфраструктуры. Там, где заканчивается инфраструктура и в работу включаются приложения, предусмотрены связи, которые упрощают процесс принятия решений об инфраструктуре и приложениях в будущем и позволяют достичь общего понимания возможностей использования ИТ.

Архитектура предприятия определяет данные и инфраструктуру как стабильную платформу, поддерживающую быстро меняющиеся приложения. Бизнес требует постоянных изменений, поэтому предприятия должны разрабатывать гибкую архитектуру. Но для разработки приложений необходима основа. Ее предоставляют совместно используемые данные и инфраструктура. В компании MetLife совместно используемые клиентские данные и единый портальный интерфейс будут поддерживать работу будущих приложений, что только преумножит возможности компании по предложению сопутствующих услуг или поиску новых рынков сбыта. В противоположность этому многие промышленные предприятия внедряют ERP-системы, которые определяют набор стандартизированных производственных и связанных с цепью поставок процессов в качестве основы для будущих приложений. До тех пор пока предприятие не поменяет свои фундаментальные цели, определяемая архитектурой компании инфраструктура должна поддерживать ее бизнес-приложения. Таким образом, разделение между инфраструктурой и приложениями позволяет предприятиям получить экономию от масштабов производства, сохраняя гибкость при изменениях.

В настоящее время большинство архитектур предприятий определяют инфраструктуру, данные и приложения. В дальнейшем архитектуры будут определять и отдельные компоненты. Компоненты работают с приложениями и инфраструктурой предприятия и преобразуют их в определенные надежные модульные услуги. Например, у страховой компании может быть компонент, связанный с андеррайтингом, который обслуживает множество приложений, а производственное предприятие может создать службу, занимающуюся вопросами ценообразования для различных приложений. Компонентные архитектуры представляют собой еще один уровень стандартизации, они помогают предприятиям в достижении производственных целей, связанных с эффективностью, экономией на масштабе и повторным (многократным) использованием. Компоненты имеют тенденцию перерастать в инфраструктурные услуги, предоставляемые в рамках всего предприятия, подобно унификации пароля в MetLife. По прошествии некоторого времени предприятия смогут выделять общие прикладные потребности своих производственных процессов и разрабатывать компоненты, подходящие для всех бизнес-единиц.

Способность к разработке и построению основанной на компонентах архитектуры будет расти с опытом предприятия по определению и последующему внедрению технических, информационных и регламентирующих процессы стандартов. Некоторые компании уже близки к тому, чтобы построить архитектуры, основанные на компонентах, другие еще только вступили на этот путь.

Решение 3: инфраструктура ИТ

Инфраструктура ИТ является основой планируемых возможностей ИТ (и технических, и человеческих), доступных в рамках данного бизнеса в качестве совместно используемых и надежных услуг и применяемых в многочисленных приложениях. Дальновидность в установлении необходимой инфраструктуры позволяет быстро осуществить внедрение будущих бизнес-инициатив, реализуемых с помощью электронных устройств, и, кроме того, способствует консолидации и снижению затрат на текущие бизнес-процессы. Чрезмерное вложение средств в развитие инфраструктуры или, что еще хуже, использование неподходящей инфраструктуры, заканчивается растратой ресурсов, срывом сроков и системной несовместимостью с бизнес-партнерами. Однако недостаточное инвестирование в развитие инфраструктуры приводит к срыву намеченных сроков при осуществлении процессов, к возникновению «островков» автоматизации, удовлетворяющих отдельные локальные потребности без интеграции на уровне предприятия, а также к ограничению совместного использования ресурсов, информации и экспертных знаний. Таким образом, внимание к инициативам в области инфраструктуры и их своевременное осуществление могут оказать существенное влияние на эффективность предприятия.

Рис. 2.2. Инфраструктура ИТ как централизованно
управляемый набор совместно используемых услуг (в новом окне) >>

В обычной компании вложения в инфраструктуру составляют около 55% от общего объема инвестиций в ИТ. На рисунке 2.2 приводятся различные элементы инфраструктуры ИТ. В основание пирамиды помещены технологические компоненты, такие как компьютеры, принтеры, пакеты программного обеспечения баз данных, операционные системы и сканеры. Эти устройства находятся в свободной продаже, и их легко можно приобрести на рынке. Технологические компоненты благодаря человеческой инфраструктуре (человеческому фактору) ИТ, состоящей из знаний, умений, стандартов и опыта, преобразуются в необходимое совместное обслуживание.

Обслуживание инфраструктуры часто включает в себя: телекоммуникационные сетевые услуги; обеспечение и управление вычислительной техникой высокого уровня (такой, как серверы или мейнфреймы); управление совместно используемыми клиентскими базами данных; проведение исследований и развитие экспертных знаний, направленных на выявление полезности для бизнеса новых технологий; а также создание локальной корпоративной сети (интранета). Эти услуги могут быть предоставлены внутренними подразделениями предприятия или из внешних источников, например, такими компаниями, как IBM Global Services, Accenture или Hewlett-Packard. Внутренняя инфраструктура предприятия часто связана с внешними отраслевыми инфраструктурами, такими как системы банковских платежей, а также с общественными инфраструктурами, такими как Интернет и телекоммуникационные сети.

Представление об инфраструктурных услугах ИТ очень важно, так как менеджеры скорее оценят услугу, чем технический компонент, например сервер или пакет программного обеспечения. Кроме того, услугу, заключающуюся в предоставлении полностью поддерживаемого переносного компьютера (лэптопа) с доступом ко всем системам предприятия и к Интернету, можно детально описать, оценить и управлять ею с помощью соглашения об уровне услуг. Вероятно, наиболее важно то, что менеджер имеет возможность сравнивать цены услуг на рынке.

Все большее число предприятий формируют дополнительный ряд стандартных приложений, используемых во всех бизнес-единицах компании. Подобные совместно используемые стандартные приложения мы относим к инфраструктурным. В их состав входят ERP-системы, системы управления продажами (CRM-системы) и системы управления цепочками поставок (SCM-системы), а также функциональные системы, используемые в бухгалтерском учете, управлении кадрами и составлении бюджета. Инфраструктурные приложения являются более стабильными и в отличие от локальных приложений при развитии стратегий бизнеса меняются незначительно. Оставшуюся часть портфеля ИТ предприятия образуют локальные приложения, располагающиеся на схеме над инфраструктурой. Данные приложения часто подвергаются изменениям, например, при появлении новых особенностей какого-то продукта или услуги, либо при осуществлении стратегических экспериментов в связи с новыми возможностями на рынке.

Интегрированная инфраструктура ИТ объединяет все совместно используемые возможности ИТ в платформу для электронного управления бизнесом. Интегрированная инфраструктура включает десять кластеров возможностей (см. рис. 2.3) с определенным набором услуг в каждом из них.

Услуги инфраструктуры ИТ в десяти кластерах

Рис. 2.3. Услуги инфраструктуры ИТ в десяти кластерах

Интегрированная инфраструктура предоставляет возможности для локальных ИТ-приложений предприятия, показанных с помощью четырех коротких отрезков в верхней части инфраструктуры на рисунке 2.3. С внешней стороны инфраструктура связана с бизнес-партнерами посредством согласованных стандартов, как это показано в нижней части рисунка 2.3. Бизнес-партнеры получают электронный доступ с помощью интегрированных электронных каналов. Как правило, каналы охватывают все или некоторые отдельные торговые точки (например, магазин или филиал с компьютеризированным кассовым терминалом), Интернет, электронную почту, обычную почту (отсканированную), переговорные устройства, беспроводные устройства, такие как сотовые телефоны, автономные центры интерактивной информации, а также прямое соединение между пунктами (например, частная сеть). В большинстве случаев предприятия стремятся сделать свои приложения «независимыми от каналов», подразумевая, что постоянная оперативная информация должна быть доступна независимо от того, как осуществляется связь с клиентом.

Все коммуникации проходят через контроль риска и безопасности, что обеспечивает безопасность с помощью технологий (например, аппаратно-программных средств межсетевой защиты и кодирования) и политики (удаленный доступ, использование паролей и т.д.), а также посредством аварийного планирования и восстановления. Электронное взаимодействие внутри предприятия, а также взаимодействие с клиентами и партнерами происходит благодаря набору услуг связи, включающих широкополосные, локальные корпоративные сети и сети рабочей станции. В процессе управления данными реализуется управление базами данных, контроль над промежуточным программным обеспечением и обмен информацией. Многие подразделения, работающие с ИТ, выделяют в файлы нормативно-справочной информации данные о клиентах, продуктах и сотрудниках таким образом, чтобы в случае необходимости важные информационные блоки были доступны отдельным людям и приложениям.

С управлением данными тесно связаны используемые в рамках всего предприятия инфраструктурные приложения, которые обеспечивают сбор, обновление информации о предприятии и доступ к ней. Применение этих приложений и управление ими составляет еще один набор услуг в рамках инфраструктуры. Управление средствами ИТ охватывает уже описанные физические уровни инфраструктуры и обеспечивает предоставление таких услуг, как широкомасштабная обработка данных, обеспечение работы серверов и общих систем.

Шесть упомянутых кластеров, представляющих возможности инфраструктуры, поддерживают ее физические элементы. Остальные четыре кластера представляют возможности инфраструктуры, ориентированные на управление. Службы управления ИТ координируют интегрированную инфраструктуру предприятия и руководят отношениями с бизнес-единицами. Как правило, услуги по управлению состоят из планирования информационных систем (ИС), руководства проектами, заключения соглашений об уровне услуг и переговоров с вендорами и аутсорсерами. Службы, занимающиеся архитектурой ИТ и стандартами, предоставляют план передачи конкретных технических стандартов, лежащих в основе структуры предприятия. Услуги архитектуры включают мониторинг эффективности стандартов предприятия и определение времени, когда эти стандарты устаревают или когда их поддержка становится слишком дорогостоящей. Обучение ИТ и тренинги включают обучение использованию конкретных технологий и систем предприятия, а также изучение общих вопросов управления, касающихся представления, финансирования и использования ИТ для создания стоимости бизнеса. Исследования и разработки (НИОКР) в области ИТ включают усилия предприятия по поиску новых способов использования ИТ для создания стоимости бизнеса и для оценки новых технологий. НИОКР находятся на пересечении управления ИТ и услуг архитектуры ИТ, поскольку они связывают разработку стандартов с потребностями бизнеса. Возможности инфраструктуры очень трудно создать, так как они представляют собой сложный синтез технологических и человеческих активов. Для развития этих возможностей требуется довольно длительное время, поэтому они могут стать источником конкурентного преимущества. Предприятия с большими возможностями инфраструктуры быстрее разрабатывают продукты для вывода на рынок, имеют более высокие темпы роста и б?льшие объемы продаж новых продуктов, но более низкую краткосрочную прибыльность. В этом отношении построение сильной инфраструктуры подобно покупке опциона. Когда инфраструктура усилена посредством новых бизнес-приложений, она может способствовать повышению финансовой эффективности компании; в противном случае затраты окажутся бесполезными.

Правильно организованная инфраструктура ИТ содержит интегрированный набор услуг в каждом из десяти кластеров возможностей, согласующихся со стратегическим направлением развития предприятия. Компании, которые управляют инфраструктурой как одним из активов и каждый год осуществляют вложения в нее, как правило, имеют более высокие показатели эффективности, чем предприятия, применяющие к развитию инфраструктуры ИТ подход «большого взрыва». Например, United Parcel Service (UPS), крупнейшая и старейшая в мире служба экспресс-доставки грузов и документов, реализует стратегию обновления инфраструктуры, чтобы со временем сбалансировать инвестиции в нее:

    Что касается инфраструктуры, то я понимаю, что мы должны взяться за нее и каждый год продвигаться в этом направлении. Вы можете откладывать дела на какой угодно срок, но в конечном счете сами накажете себя. Так что я пытаюсь убедиться, что фонды можно постоянно обновлять, хотя это и не очень распространенная практика.
    Кен Лейси, директор по ИТ компании United Parcel Service (UPS)

Индивидуальные услуги инфраструктуры ИТ могут быть локализованы на уровне предприятия или его бизнес-единиц. Многие предприятия переводят возможности инфраструктуры бизнес-единиц на корпоративный уровень, для того чтобы достичь таких производственных целей, как создание единого контакт-центра для работы с клиентом или повышение экономии на масштабе. Определение того, где размещать услуги инфраструктуры, как устанавливать на них цены, когда обновлять эти услуги и обращаться ли за ними к аутсорсерам, представляет собой набор ключевых решений в отношении инфраструктуры. Построение правильной инфраструктуры обеспечивает эффективность услуг с точки зрения затрат, что создает условия для быстрого внедрения новых бизнес-приложений.

Решение 4: потребности в бизнес-приложениях

Хотя все пять решений об ИТ касаются создания стоимости бизнеса с помощью использования ИТ, именно решения о конкретных потребностях бизнеса напрямую создают стоимость этого бизнеса. В то время как компании Schwab, Amazon.com, Cisco и другие демонстрируют потенциальные выгоды от использования стратегических ИТ-приложений, глобальные неудачи внедрения крупных систем в таких фирмах, как Hershey, Whirlpool и Allied Waste, могут служить постоянным напоминанием о том, что определение и создание стоимости через использование бизнес-приложений пока остается трудным делом.

Выявление потребностей бизнеса в ИТ-приложениях, как правило, связано с двумя противоположными задачами, такими как творчество и дисциплина. Творчество — это поиск новых и более эффективных способов создания потребительской стоимости посредством ИТ. Творческий подход состоит в выявлении тех бизнес-приложений, которые направлены на стратегические цели предприятия и способствуют проведению экспериментов в бизнесе. Дисциплина связана с архитектурной целостностью: она создает возможности для того, чтобы приложения способствовали укреплению и улучшению производственной архитектуры, а не подрывали ее принципы. Дисциплина также способствует концентрации ресурсов, необходимых для достижения целей конкретных проектов и предприятия в целом. В дальнейшем мы обсудим управленческие решения, ведущие к творчеству и дисциплине при разработке бизнес-приложений.

Поощрение творческих решений

Ограниченные ресурсы, в том числе навыки работы с ИТ, внимание руководства и персонал бизнес-единиц, требуют, чтобы новые ИТ-приложения не только отвечали минимальному критерию рентабельности инвестиций (return on investment, ROI), но и вносили вклад в создание стратегической стоимости предприятия. На многих предприятиях стратегические приложения сосредоточены на ключевых процессах. На крупных предприятиях ключевые процессы, как правило, охватывают множество функций и многие бизнес-единицы. Например, Partners Healthcare, расположенная в Бостоне головная организация, которая объединяет крупные больницы и местные клиники, занимается разработкой многолетней системы медицинской статистики (Longitudinal Medical Record system, система LMR). Система LMR, введенная в действие в 1998 г., способствует достижению двойственных целей Partners Healthcare, касающихся как медицинских исследований, так и практики. Система требует от врачей ввода всех диагнозов и информации о лечении в компьютер в стандартной форме, с тем чтобы система могла выделить основные моменты в истории болезни для тех врачей, которые будут осматривать пациента в будущем. Кроме того, данная система позволяет хранить информацию о методах лечения и его результатах, что облегчает исследования и сообщает дополнительные сведения, помогающие во врачебной практике в будущем. Таким образом, для Partners Healthcare система LMR является стратегической.

Подобным же образом производственные компании продолжают делать инвестиции в ERP-системы для повышения операционной эффективности и создания непрерывных цепей поставок. Фирмы, занимающиеся предоставлением финансовых услуг, применяют системы управления взаимоотношений с клиентами для целостного видения потребностей клиента. Розничные фирмы интегрируют внутренние процессы для поддержки собственных интернет-магазинов и филиалов с компьютеризованными кассовыми терминалами. Все эти системы направлены на фундаментальное улучшение бизнес-процессов предприятия. Повышение стоимости компании зависит от ее способности изменить способы ведения бизнеса. Решения о бизнес-приложениях подразумевают определение основных процессов и того, какие процессы и системные изменения помогут предприятию получить существенные выгоды. Для внедрения эффективных стратегических систем необходимы руководители, имеющие свое видение того, как определить и осуществить эти изменения.

Помимо укрепления основных процессов предприятия решения о необходимых бизнес-приложениях важны для своевременного реагирования на рыночные изменения. Предприятиям следует постоянно проводить эксперименты, чтобы охватить новые возможности рынка и избежать устаревания. Некоторые эксперименты могут развиться в стратегические системы, другие — довольно скоро провалиться. Поток экспериментов порождает творческую энергию и постоянно напоминает менеджерам о меняющихся рыночных условиях, чтобы они смогли увидеть вновь зарождающиеся важные процессы.

Разработанное в компании United Parcel Service (UPS) устройство DIAD, позволяющее считывать электронные подписи, является примером того, как эксперименты могут развиться до стратегических систем. Первоначальной целью DIAD было лишь представление в печатном виде карточки учета заказов вместо рукописного варианта, заполняемого водителем. Первая версия DIAD выполняла все заложенные в это устройство функции, но получаемая от него выгода была ограничена, поскольку, несмотря на представление карточки учета в печатном виде, это замедляло доставку. Однако эксперимент помог обнаружить потенциал DIAD, позволяющий экономить время водителя и собирать для других клиентских служб данные, поступающие в режиме реального времени. В итоге к концу рабочего дня устройство DIAD экономило около получаса рабочего времени каждого из более чем 50 тыс. водителей UPS, так как оно собирало всю необходимую информацию о доставке. Последующие версии DIAD переросли в постоянно совершенствуемые системы доставки компании, что в конечном счете сделало данное устройство стратегической основой для новых услуг клиентам.

Выявление на предприятии тех экспериментов, которые могут стать стратегически важными, следует отнести скорее к области искусства, чем науки. Такие предприятия, как Fidelity, создали «инкубаторы» и лаборатории, занимающиеся определением возможностей использования для тестирования новых технологий и концепций. Поскольку некоторые эксперименты могут оказаться неуспешными, предприятиям необходимы подходы к определению, финансированию и оценке экспериментов, для того чтобы обеспечить постоянный поток творческих решений и иметь возможность уйти от реализации не сулящих успеха проектов до того, как в них будут вложены большие суммы денег.

Строгое исполнение

Творческие решения способны порождать интересные технические задачи, в особенности когда предприятия покупают для удовлетворения своих нужд готовые пакеты. Традиционно предприятия и их ИТ-подразделения очень неохотно соглашались на установление технических стандартов, которые могли ограничить функциональность бизнеса. Тем не менее все чаще менеджеры приходят к выводу, что 80% решений несут существенные выгоды для бизнеса и вместе с тем снижают степень технического риска и затраты на реализацию проекта. Успешные предприятия постоянно демонстрируют готовность пожертвовать функциональностью в пользу поддержания архитектурной целостности. Директор по ИТ компании MeadWestvaco описал данную модель следующим образом: «Роль руководителя технологического отдела на самом деле состоит в том, чтобы следить за архитектурой и обеспечивать, чтобы с течением времени она развивалась для достижения поставленных нами целей. Условием по умолчанию является выбор таких приложений, которые будут соответствовать типу нашей архитектуры. Если существующее приложение не подходит, найдите такое, которое будет работать. А если вы такого не найдете, вам предстоит серьезный разговор».

Безусловно, каждое предприятие сталкивается с целым набором стратегических возможностей, для которых существующая архитектура не подходит. Важно определить, когда архитектурная модель или технический стандарт устаревают. Поэтому ответственные за принятие решений сотрудники должны понимать, когда архитектура начинает существенно ограничивать выбор бизнес-приложений и когда новые возможности для бизнеса должны привести к новой архитектуре или изменениям технологических стандартов.

Однако поддержание архитектурной целостности связано не только с мониторингом технических стандартов в рамках отдельных проектов. На крупных предприятиях в разработке одновременно находятся сотни проектов, а в проектном портфеле компании всегда множество проектов, имеющих сходные или перекрестные требования. Например, определенное число бизнес-единиц компании может одновременно заниматься разработкой приложений, требующих отслеживания процессов взаимодействия с клиентами, управления документооборота какого-либо бизнес-процесса, или интеграции систем компьютерной телефонии (возможность для представителя колл-центра просмотреть ту веб-страницу, которая используется клиентом). Архитектура компании может не учитывать эти новые возможности, вследствие чего набор приложений будет представлять множество разнородных решений одной и той же проблемы. Многие фирмы тщетно пытались удовлетворить перекрестные системные требования, и результатом этих попыток становилось избыточное число возможностей, растрата ресурсов и задержка выхода продукции на рынок.

Таким образом, для того чтобы сделать архитектурную целостность устойчивой, необходимо согласование архитектурных требований, заложенных в проектном портфеле предприятия. USAA, многоотраслевая финансовая компания, возложила ответственность за подобное согласование на подразделение по бизнес-операциям предприятия, подотчетное генеральному директору компании. Это подразделение сотрудничает с разработчиками архитектуры ИТ для выявления общих потребностей нескольких сотен бизнес-единиц (подразделений) и проектов компании. На каждом разработчике архитектуры ИТ лежит ответственность за определение того, какие архитектурные компоненты могут использоваться одновременно в различных проектах фирмы. Подразделение по архитектуре компании при работе с ИТ должно выявлять стандартные продукты, призванные реализовать новые возможности в установленные сроки. Затем составляется график осуществления проектов, который зависит от доступности требуемой инфраструктуры и необходимых компонентов бизнес-процессов.

Определение функциональных и архитектурных требований проекта ИТ — это всего лишь первый шаг на пути создания стоимости на базе использования ИТ. Стоимость бизнеса проистекает из организационных изменений, вызванных применением ИТ. Так, решения относительно бизнес-приложений связаны также с определенной долей ответственности за организационные изменения, сопутствующие реализации проекта ИТ.

В компании Partners, например, врачи, взявшие на себя ответственность за создание стоимости посредством системы LMR, вкладывают свои личные средства в ее использование, осуществляют постоянную обратную связь, сообщая о ее характеристиках, и привлекают коллег к реализации проекта.

Организационные изменения, затрагивающие многие системы, даются очень тяжело. Они требуют не только изменения привычек отдельных лиц, но и, как правило, нового понимания организационных процессов. Часто для стимулирования нового типа поведения требуется изменение структуры компенсаций, но одного изменения компенсаций недостаточно. Сотрудники, отвечающие за перемены, должны понимать суть новых процессов. Им может потребоваться как образовательная, так и структурная поддержка. Управление изменениями в той среде, где они происходят постоянно, — задача непростая. Новые системы и процессы могут скорее запутать, чем помочь сотрудникам независимо от их приверженности организационным целям. Часто ключевые процессы на предприятии одновременно подвергаются множественным «переделкам». Чтобы и предприятие, и его служащие смогли выдержать постоянные изменения, многие компании объединили свои проекты в конечный набор программ. Традиционно программы включают в себя все проекты, связанные с осуществлением наиболее важных производственных инициатив, таких как взаимодействие с клиентами, разработка продуктов или управление финансами. Программы осуществляются под руководством топ-менеджеров, занимающихся координацией системных характеристик, расчетом времени, контролем над обучением, и изменяющих управленческие требования в каждом проекте. Программные менеджеры отвечают за обеспечение запланированного суммарного эффекта от внедрения новых систем на предприятии и за эффективное использование ресурсов компании.

Для принятия решений по бизнес-приложениям необходима согласованная комплексная реформа и противостоящие организационные силы. Менеджеры, ответственные за установление требований, должны уметь отличать ключевые требования по процессам от второстепенных, а также уметь определять, когда следует вводить архитектурные ограничения. Они должны разрабатывать эксперименты, сознавая, что реальные выгоды могут отличаться от ожидаемых и что при отсутствии выгод эксперимент следует прекратить. Но самое главное, что они должны знать — это как спланировать организационные изменения и как затем их произвести. Для принятия и реализации решений, касающихся бизнес-приложений, нужны люди, умеющие творчески мыслить, а также дисциплинированные менеджеры проектов; причем эти решения, вероятно, являются наименее разработанными из всех пяти групп решений по ИТ.

Решение 5: инвестиции в ИТ и установление приоритетов

Руководитель компании стоимостью в 15 млрд. долл., занимающейся розничной торговлей, сказал нам следующее: «Инвестиции в ИТ ничем не отличаются от любых других инвестиций. Вам нужно получить хорошую прибыль — или вы станете банкротом. Просто с ИТ это происходит быстрее!» Решения об инвестициях в ИТ, как правило, являются наиболее заметными и противоречивыми из всех пяти решений в отношении ИТ. Некоторые проекты получают одобрение, другие отвергаются, третьи попадают в разряд «замороженных» и ждут выполнения нелегкого требования ответственных лиц «повторно изучить ситуацию в бизнесе» или «предоставить более полную информацию». Предприятия, создающие высокую стоимость благодаря использованию ИТ, сосредоточивают инвестиции на приоритетных стратегических направлениях, понимая разницу между необходимыми и желаемыми возможностями ИТ.

Решения об инвестировании в ИТ направлены на три основных вопроса: а) сколько средств необходимо вложить; б) во что вкладывать средства; в) каким образом согласовать разнородные производственные нужды. Мы рассмотрим каждый из этих вопросов, обращая внимание на то, что управление ИТ является незаменимым инструментом для согласования различных взглядов.

Сколько средств необходимо

Процесс инвестирования в ИТ должен определять, сколько средств необходимо тратить на ИТ. Непостоянство прибыльности инвестиций в ИТ заставляет многих руководителей задумываться, не слишком ли мало или, наоборот, не слишком ли много они инвестируют. Зачастую для определения необходимого объема инвестиций они обращаются к отраслевым стандартам. Но в процветающих компаниях, исследованных нами, стандарты являются всего лишь отправной точкой. Руководители обращают внимание на стратегическую роль, которую ИТ играют в организации, и устанавливают на всем предприятии тот уровень финансирования, который позволит технологии достичь поставленной цели.

Компании UPS и Federal Express представляют убедительное доказательство того, что стандарты являются всего лишь отправной точкой. Обе компании заявляют, что ежегодно они вкладывают в ИТ около 1 млрд. долл., но фирма FedEx, годовой доход которой составляет около 20 млрд. долл., на треть меньше UPS. Разница в уровнях затрат отражает различия в стратегических подходах к ИТ. Реализуемая в UPS стратегия развития ИТ, которая уходит корнями в научную организацию труда, сосредоточена на повышении эффективности бизнеса, требующего последовательности и надежности. В противоположность этому компания FedEx полагается на ИТ в вопросах обеспечения оперативного реагирования на индивидуальные потребности клиентов. Безусловно, в UPS также используется определенная технология для удовлетворения нужд отдельных клиентов, а в FedEx применяется технология для обеспечения непрерывного предоставления услуг, ориентированных на различные потребительские сегменты. Тем не менее сущность стратегий двух компаний в бизнесе и ИТ различна. Обе они добились успеха, так как смогли точно определить оптимальный уровень затрат, соответствующий реализуемым стратегиям.

Как распределить средства, выделяемые на ИТ: портфель инвестиций в ИТ

Как и в работе с любым инвестиционным портфелем, для управления портфелем ИТ-инвестиций необходимо, чтобы поставщики и клиенты договорились о показателях успешности. Разница в стратегических условиях ведет к тому, что на предприятиях существуют различные уровни ИТ-инвестиций, различные портфели ИТ-инвестиций и различные показатели эффективности. Согласно нашим исследованиям, предприятия, имеющие более высокий доход от использования ИТ, уделяют этим показателям особое внимание. На таких предприятиях каждый год частью инвестиционного процесса становится соглашение между руководством предприятия и менеджерами подразделений ИТ, регламентирующее конкретные показатели для определения стоимости портфеля инвестиций в ИТ для бизнеса.

Для того чтобы подчеркнуть коммерческий аспект использования ИТ, многие предприятия считают полезным представить ИТ-инвестиции предприятия в виде портфеля по аналогии с портфелями финансовых инвестиций у индивидуальных инвесторов. Управление портфелем позволяет ответственным лицам приводить его в соответствие со стратегией развития предприятия, а также уравновешивать риск и прибыль. Так же как портфели индивидуальных инвестиций пересматриваются при изменении личных целей (например, приближающийся выход на пенсию), портфели в ИТ пересматриваются при изменении условий.

Чтобы управлять портфелем инвестиций в ИТ, необходимо денежные средства, выделяемые на реализацию каждого проекта, или статьи в бюджете классифицировать по категориям, отражающим цели бизнеса. Группировка предложенных инвестиций по коммерческим целям позволяет руководству отбирать проекты, способные сформировать портфель в соответствии со стратегией компании. Наличие информации о том, как на протяжении некоторого времени работали инвестиции в каждой из категорий, помогает принимать более продуманные решения относительно будущих инвестиций (подобно знанию динамики доходов от облигаций в сравнении с доходом от обыкновенных акций и с доходом от собственности).

Один из подходов к анализу портфеля ИТ-инвестиций предусматривает выделение четырех классов активов ИТ, каждый из которых связан с определенной управленческой задачей: 1) стратегические активы (получение конкурентного преимущества); 2) информационные активы (предоставление информации); 3) транзакционные активы (обработка операций и снижение затрат); 4) инфраструктурные активы (обеспечение совместно используемых услуг и интеграции). Классификация ежегодных инвестиций предприятия облегчает проведение стратегического анализа и поднимает вопросы специфики инвестиционных решений. Например, она помогает решить, действительно ли необходимо во время экономического спада выделять 40% годовых инвестиций в ИТ на финансирование рискованного высокодоходного класса стратегических активов? Или стоит переориентировать портфель инвестиций на поддержание класса транзакционных активов с низким уровнем риска и стабильной доходностью? Можно ли позволить себе в качестве альтернативы низкий уровень инвестиций в инфраструктуру еще в течение одного года?

Все большее число предприятий начинают воспринимать подходы к формированию портфеля инвестиций в ИТ как часть общекорпоративных процессов инвестирования в ИТ и установления приоритетов. Эти предприятия приспосабливают определение классов активов к особенностям бизнеса и разрабатывают показатели для измерения эффективности инвестиций в ИТ. Концепция портфеля инвестиций в ИТ помогает менеджерам приводить в соответствие и изменять инвестиции тогда, когда меняется стратегия предприятия или экономический климат. Сопоставление портфеля инвестиций с отраслевыми показателями приводит к вопросу о том, насколько удачно портфель инвестиций в ИТ соотносится со стратегией компании, и позволяет руководителям принимать более обоснованные решения по инвестициям с учетом конкуренции. Очень важно ответить на следующий вопрос: способны ли мы, основываясь на нашей стратегии, объяснить различия между нашим портфелем инвестиций в ИТ и отраслевыми показателями? Если объяснение «внушает доверие», значит, портфель инвестиций сформирован правильно. Если аргументы недостаточно убедительны, то процесс инвестиций в ИТ потерпит неудачу.

Любые решения по инвестициям в бизнес неотъемлемо связаны с рисками, поэтому высшие руководители хорошо знакомы с оценкой риска. Инвестиции в ИТ могут привести компанию к четырем видам риска: рыночному, финансовому, организационному и техническому. Как правило, предприятия располагают тщательно разработанными шаблонами реализации предложений по инвестициям в ИТ, требующими подробного рассмотрения каждого вида риска. Помимо этого сам портфель ИТ-инвестиций несет в себе определенный риск, который практически не отличается от риска портфеля ценных бумаг. Как и портфель ценных бумаг, удачно подобранный портфель ИТ-инвестиций может способствовать снижению совокупного риска для владельца.

Как согласовать разнородные нужды: приведение ИТ-инвестиций в соответствие со стратегическими приоритетами

Вероятно, наиболее важным признаком успешного процесса инвестиций в ИТ является гарантия того, что затраты предприятия на развитие ИТ отражают стратегические приоритеты компании. В рамках инвестиционных процессов потребности отдельных бизнес-единиц, как и общие потребности компании в целом, должны быть согласованы. Руководство многих предприятий ценит независимость своих бизнес-единиц и поддерживает их стремление производить ИТ-инвестиции в соответствии с их стратегиями. В других компаниях подчеркивается важность общекорпоративной эффективности и даже интеграции. Компании, предпринимающие попытки убедить независимые бизнес-единицы в необходимости финансирования совместно используемой инфраструктуры, как правило, сталкиваются с определенным сопротивлением. Чтобы его преодолеть, руководители должны четко сформулировать общекорпоративные цели построения совместной инфраструктуры и предоставить руководителям бизнес-единиц соответствующие стимулы, чтобы потребности предприятия в целом рассматривались как приоритетные по сравнению с нуждами отдельных бизнес-единиц.

Технику принятия решений об инвестициях в ИТ можно использовать в ходе внесения стратегических изменений, что видно из опыта компании State Street Corporation. Традиционно в компании State Street инвестиции в ИТ предусматривали относительно небольшие вложения в развитие центральных служб. Затем каждая бизнес-единица самостоятельно определяла дополнительный объем финансирования, исходя из своих приоритетных целей. Недостатком подобного подхода является то, что в разных бизнес-единицах может осуществляться финансирование множества сходных инициатив. Осознав эти недоработки, высшее руководство корпорации State Street перешло к управлению общекорпоративным бюджетом ИТ, для того чтобы повысить прибыль на инвестирование в ИТ.

В 2001 г. исполнительный комитет по работе с информационными технологиями компании State Street (Information Technology Executive Committee, ITEC) взял на себя ответственность за включение инвестиционных потребностей в ИТ отдельных бизнес-единиц в общий бюджет корпорации по развитию ИТ. В состав ITEC вошли директор по операционным вопросам, директор по управлению активами, директор по ИТ и другие руководители различных бизнес-единиц компании. Осенью руководители каждой из бизнес-единиц совместно с директором по ИТ определили на будущий год основные проекты по ИТ, связанные с развитием как бизнеса, так и инфраструктуры, а затем классифицировали их по вкладу в достижение целей развития корпорации и в реализацию стратегии каждой бизнес-единицы. Результатом данного анализа стало создание первоначального портфеля всех проектов по ИТ, предложенных для осуществления в следующем году. Затем ITEC в результате переговоров сформировал оптимальный для всего предприятия портфель инвестиций в ИТ, который отвечал целям корпорации, связанным с ростом, не выходя за рамки операционного бюджета, предназначенного для ИТ. Один из директоров по ИТ выделил несколько преимуществ работы ITEC по составлению бюджета по сравнению с работавшими ранее комитетами по инвестициям в ИТ: «Обсуждение общекорпоративного бюджета в области ИТ способствует повышению доходов от использования ИТ в отличие от концентрации на нуждах отдельных бизнес-единиц. Дело в том, что руководители бизнес-единиц не всегда могут оценить воздействие общекорпоративных инвестиций в инфраструктуру. Когда же им приходится рассматривать инфраструктурные инвестиции совместно с инициативами бизнес-единиц, они приходят к осознанию ценности этих инвестиций для общекорпоративной инфраструктуры, так как все они будут ее использовать».

Инвестирование в ИТ и установление приоритетов заставляют деньги работать. Если высшее руководство не разъяснило или не сообщило сотрудникам о сущности стратегии предприятия либо стратегия меняется настолько часто, что вкладывать деньги в реализуемую стратегию не имеет смысла, то процесс инвестирования в ИТ останавливается. Никакая схема или анализ не смогут заменить четкого стратегического направления. Когда комитет по инвестициям понимает свои задачи, он может вкладывать средства в ИТ для получения значительных доходов.

Пять решений в области ИТ, описанные в этой главе, не могут рассматриваться изолированно. Если модель управления разработана удачно, то принимаемые решения будут усиливать друг друга, обеспечивая успешное достижение стратегических целей.

Фрагмент книги "Управление ИТ: опыт компаний-лидеров" (Питер Уэйл, Джинн У. Росс) любезно предоставлен издательством "Альпина Бизнес Букс".



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Новий цифровий світНовий цифровий світ
CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через ИнтернетCRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет
Метрики для управления ИТ-услугамиМетрики для управления ИТ-услугами
Укрощение больших данных. Как извлекать знания из массивов информации с помощью глубокой аналитикиУкрощение больших данных. Как извлекать знания из массивов информации с помощью глубокой аналитики
Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать имЦифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Отзывы

Эмма, kep@niitzi.magistral.by
Очень полезный материал.Желательно было бы отразить вопросы ИТ безопасности предприятия и соответствующие инвестиции.Это тоже стратегия.
2006-10-25 10:00:41
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)