Тружусь, играя

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Мария Суханова, Intelligent Enterprise (№10, 2012)
размещено: 12.04.2013
обращений: 2561

Идея привнесения в обучение и работу элементов игры известна давно, но компьютерные игры, а в последнее время и социальные сети сделали ее сверхпопулярной.
Тружусь, играя
Иллюстрация: Shutterstock
«Геймификацию» (англ. gamification, другой русский перевод — «игрофикация») определяют как привнесение элементов игры в неигровую деятельность. Это, конечно, очень общая формулировка, на практике о геймификации обычно говорят тогда, когда используемая игра основана на современных технологиях, на наработках в сфере компьютерных игр и социальных сетей. Так, игровой элемент присутствует во всякой маркетинговой кампании, включающей розыгрыш призов или (тем более) конкурс, однако в качестве примеров геймификации в маркетинге обсуждаются главным образом социальные сети Foursquare и SCVNGR, где участие в игре требует мобильного устройства с системой геолокации.

Говоря о возможностях геймификации в бизнесе, 22-летний основатель SCVNGR Сет Прибач (Seth Priebatsch) сравнил игровые призы с традиционными формами морального поощрения в школе. Буквально его слова звучали так: «Разве вы не занимались бы усерднее, если бы первый ученик назывался паладином Белого рыцаря 20-го уровня? Конечно, занимались бы». Но не будем преувеличивать значение красивой легенды (тем более что ее может и не быть) — попытка «надеть» игровую форму на имеющийся учебный или рабочий процесс, ничего в нем не меняя, скорее всего будет воспринята как обман и отвергнута. Игре необходимо собственное содержание — кстати, Прибач, поставивший себе задачу «надстроить над нашим миром игровой уровень», понимает это как никто другой.

Спортивная доброта

Каким должно быть содержание игры, чтобы она могла увлечь участников (в нашем случае — сотрудников предприятия) и побудить их к определенному поведению? Марио Херджер, старший специалист по инновационным стратегиям SAP Labs, считает, что одно из самых важных требований здесь — не сводить игру к борьбе за первенство или к погоне за призами. «Не всякий, — объяснил Херджер корреспонденту портала TechTarget Джеймсу Фёрбушу, — любит соревноваться, а игра, построенная на одном лишь соперничестве, может оттолкнуть тех, кому нравится помогать другим». Лучше, если сотрудники играют не друг против друга, а в одной команде, — тогда результаты могут сравниваться, а достижения есть у каждого, то есть выигрывают все.

К примеру, разработчик видеоигр Persuasive Games создал для сети кафе-мороженых Cold Stone Creamery игру, обучающую продавцов отмерять правильные — не слишком большие и не слишком маленькие — порции мороженого. Продавец видит различные показатели, влияющие на оптимальный размер порции (сорт мороженого, вид посыпки, интенсивность жары на улице и т.д.), а итоговый результат показывает, как его действия и решения повлияли на выручку компании. Сам Херджер — а в последние два года он участвовал в создании примерно сотни игр — упомянул в беседе с Фёрбушем две из них: целью первой было максимально точное отслеживание менеджерами по продажам собственного рабочего времени, вторая была посвящена сокращению транспортных расходов (при большом количестве разъездов). Участники таких игр — не антагонисты, их общим противником являются внешние условия; если угодно, игроки сообща выступают на стороне порядка против хаоса окружающего мира, и это позволяет осуществить известный олимпийский принцип «важна не победа, важно участие».

К геймификации часто обращаются, когда работников нужно привлечь к использованию некоторого нового ИТ-инструмента. По прогнозу Gartner, в 70% из 2000 крупнейших публичных компаний в мире к 2014 году появится хотя бы одно геймифицированное приложение. А к 2015 году примерно в половине организаций, имеющих процессы внедрения инноваций, в эти процессы будет встроена игра.

«В действительности речь о том, чтобы изменить поведение. На хорошо оплачиваемой работе люди чувствуют себя вполне довольными, но как добиться, чтобы они стали пробовать что-то новое и менять привычные приемы работы?» — так объяснил Фёрбушу причину появления игры в проекте внедрения корпоративной социальной сети Имран Саид (Imran Said), директор по технологиям компании NTT DATA Americas, нью-йоркского поставщика ИТ-услуг. Хотя овладение инструментарием сети вряд ли могло составлять проблему для сотрудников, через несколько месяцев после её успешного развертывания в ней насчитывалось лишь около сотни активных пользователей при общей численности персонала порядка семи тысяч. Но когда компания начала начислять за работу в сети «очки кармы» (karma points), а за определенное количество очков вручать соответствующий бедж, процесс резко ускорился, и число пользователей быстро поднялось до четырёх тысяч. Эта игра была не просто неантагонистической, она предполагала взаимопомощь и побуждала участников делиться друг с другом своими знаниями.

«Очки кармы» дали интересный побочный эффект: сократилось количество обращений в службу поддержки, потому что сотрудники NTT DATA Americas стали, среди прочего, больше помогать друг другу в разрешении проблем с работой компьютеров. Строго говоря, неизвестно, повысило ли это общую эффективность компании: с некоторой (хотя и не очень большой) вероятностью взаимная техническая поддержка отбирает у сотрудников суммарно больше времени, чем раньше на оказание соответствующих услуг тратили работники ИТ-департамента. Но польза для самого ИТ-департамента несомненна — он смог наконец приступить к давно задуманному проекту, на который раньше не хватало ресурсов.

Еще одной инициативой игрового характера в NTT DATA Americas был чемпионат по написанию мобильных приложений для бизнеса — программы-победители выделены в разделе для скачивания приложений на корпоративном портале. В разработке находятся игры «Карьера» и «Управление», которые помогут выявить талантливых сотрудников, способных стать руководителями. Все это сказывается на обстановке в компании в целом. За последнее время текучесть кадров в NTT DATA Americas снизилась на 70%, и Саид видит здесь немалый вклад геймификации.

Наука увлекать

Свою точку зрения на проблемы геймификации изложил другому журналисту TechTarget, Кристине Тороуд, Брайан Бэрринджер (Brian Barringer) — менеджер проекта по запуску социальной платформы совместной работы в корпорации FedEx. Платформе предстоит объединить 300 тыс. сотрудников FedEx в 220 странах мира, и геймификация заложена в проект с самого начала. Собственно, Бэрринджера пригласили возглавить проект именно как специалиста по играм и социальным сетям.

Задача проекта — сформировать, пользуясь выражением Бэрринджера, «сообщество с актуальной и полезной информацией», которое обеспечит более эффективный обмен идеями, чем устаревшая интранет-сеть. Чтобы добиться этого, необходимо коренным образом изменить определенную «ментальную модель», а конкретно — понимание сотрудниками лозунга «знание — сила». В FedEx, как и во многих других компаниях, существующих сорок и более лет, корпоративная культура традиционно поощряет владение знаниями, однако этого мало: нужно не только накапливать знания для себя, но и делиться ими друг с другом. А поскольку именно так происходит в сообществах, формирующихся вокруг компьютерных и сетевых игр, есть все основания рассчитывать, что правильно спланированная игра поможет решить поставленную задачу.

Группа Бэрринджера начала работу с исследования ментальной модели. Сотрудникам были разосланы анкеты (различавшиеся в зависимости от роли) с вопросами об особенностях их работы, в частности о том, как они находят необходимую информацию, готовы ли сами поставлять эту информацию другим и если да, то при каких условиях. «Ответы на эти вопросы, — рассказывает Бэрринджер, — показали нам путь, двигаясь по которому мы сможем определить, насколько охотно сотрудники стали бы делиться информацией. Полученные данные кто-то потом должен проанализировать, не обязательно эксперт-психолог, но обязательно человек, умеющий определить, что стоит за ответами, какие скрытые мотивы руководят сотрудниками, и на этой основе построить ментальную модель».

Непосредственно команда разработчиков состоит из девяти ИТ-специалистов, которые заняты полный рабочий день и подчинены непосредственно Бэрринджеру. Кроме того, Бэрринджер совместно с отделом корпоративных коммуникаций координирует деятельность более широкой группы, включающей около полусотни сотрудников из разных бизнес-подразделений и регионов.

Разработка ведется по технологии Agile, и развертывание платформы осуществляется поэтапно: на каждом этапе выпускаются блок функций для некоторой группы пользователей и наградные беджи, которые вручаются за освоение этих функ­ций. Первый этап, запущенный в июле, охватывал 1500 пользователей и предусматривал восемь беджей — за написание поста в блоге, за создание сайта рабочей группы и т.п.

Постепенно программа игрового поощрения будет усложняться, скорее всего в ней появятся ценные призы, например, за постоянный вклад в образование других сотрудников и за распространение знаний. Но Бэрринджер намеренно сдерживает темп развития проекта, объясняя это так: «Сотрудники могут пресытиться информацией и тогда перестанут и искать, и передавать ее. А вот если дать им чуть-чуть информации и функциональности, им захочется еще, и цикл продолжится».

Рекомендации по геймификации от Брайана Бэрринджера

  1. Не следует использовать геймификацию как «погонялку» — например, ставить доступ к каким-то функциям новой платформы в зависимость от игровых результатов пользователя; так можно лишить пользователя и игры, и функций.

  2. К проекту стоит максимально привлекать сотрудников юридической и кадровой службы, они помогут выработать руководящие принципы использования системы. Другие подразделения — корпоративных коммуникаций, управления брендами, ИТ, операционное — также способны внести в проект ценный вклад.

  3. Необходимо знать и учитывать особенности корпоративной культуры компании, в частности, средний возраст сотрудников и возрастной разброс, господствующее отношение к инновациям как таковым, общий ритм работы. Возможно, работники понимают, какая информация и какие инструменты могли бы облегчить их труд, — нужно спросить их об этом.

  4. Изучение аудитории должно быть постепенным. Будет ошибкой, скажем, составить анкету из пятидесяти пунктов и разослать ее всем сотрудникам предприятия. Правильный подход — начать с небольшой группы работников со сходными обязанностями и малого количества вопросов (не более десяти), а затем совершенствовать и дополнять полученную картину с помощью углубленных интервью.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Новий цифровий світНовий цифровий світ
Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнесаЭра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса
CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через ИнтернетCRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет
Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать имЦифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им
Почти интеллектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решенийПочти интеллектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решений


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)