ІНТЕРВ'Ю | Al Switzler 23 липня 2010 р.

Ал Свайтзлер про зміни та агентів впливу

Ал Свайтзлер (Al Switzler), консультант та співавтор кількох бізнес-бестселлерів, серед яких книга "Впливова людина: Влада змінювати" (Influencer: The Power to Change Anything), стверджує, що майже кожен консультант може порекомендувати напрямок змін, але тільки найкращі знають, як досягнути тривалої позитивної трансформації. В інтерв'ю, яке наведне нижче, Ал Свайтзлер відповідає на запитання, пов'язані зі змінами та здатністю пристосовуватися до нової реальності.

Ал Свайтзлер (Al Switzler)
Ал Свайтзлер
(Al Switzler)
З.: Яким повинен бути перший крок в компанії, яка ініціювала зміни?

В.: На мою думку, перше, про що слід пам'ятати — це причини, через які люди змінюються чи не змінюються. Існує всього чотири основні причини, які можуть спонукати окремих людей, команди чи цілі організації до змін.

Перші три причини є реактивними: це страшна небезпека, сильний ворог чи жахливий біль. Четверта причина — проактивна: це натхненне лідерство. Люди змінюються, коли бачать, що це їм дасть — у них є пристрасть, візія чи переконлива причина змінитися.

Тому перший крок — це ідентифікація сильної потреби, допомога людям усвідомити цю потребу та залучитися у діяльність, яка допоможе цю потребу задовольнити. Все інше — лише тактика.

З.: Які підходи і тактики змін працюють найкраще, а які, навпаки, взагалі не працюють?

В.: Приклади провальних ініціатив змін можна побачити повсюдно. Люди, які сидять на дієтах, інвестують близько $40 мільярдів, щоб набути хорошу спортивну форму. Але єдина річ, яку втрачає 19 із 20-ти — це гроші. Що стосується рецидивів серед криміналів: два з трьох злочинців знову потрапляють за грати протягом 2-3 років після звільнення. Проведення тренінгів — це галузь, в яку інвестується близько $300 млрд. щорічно, але, як показують дослідження, люди застосовують заледве 10% знань, набутих під час тренінгів.

Всі ці провали відбуваються в першу чергу тому, що люди не діагностують проблеми повністю та не дотримуються систематичності під час впровадження змін. Люди звикли все занадто спрощувати — вони намагаються долучитися до змін, пробують кілька стратегій, а коли нічого не вдається — просто відмовляються від подальших зусиль.

Абсолютна більшість людей не має навичок впливу на зміни — в собі чи в інших. Втім, існують і такі, яких можна назвати по-справжньому впливовими. Це люди, яким довелося зіткнутися з надзвичайно складними проблемами, справитися з ними та отримати значні і тривалі переваги.

З.: Наскільки впливовими можуть бути справжні агенти змін?

В.: Я повторюся: більшість людей пробують використати кілька методів, і якщо вони виявляються провальними — люди здаються. Це відбувається тому, що людина звикла отримувати від життя те, що отримує. Кожна дія спрямована на відтворення самої себе. Саме тому існує таке поняття, як звичка.

Якщо ми хочемо змінитися — потрібно запитати себе: "Яких результатів ми справді хочемо досягнути? Як ми повинні поводитися, щоб досягнути цих результатів? Які перешкоди та негативні впливи можуть зашкодити нам змінитися?"

Ефективний діагноз передбачає аналіз всієї складності та глибини негативних впливів, про які ми повинні знати. Агенти змін знають, як виявити ці негативні впливи і як допомогти собі та людям справитися з ними.

З.: Чи правда, що люди змінюються разом з тим, як змінюються їхні думки?

В.: Саме так. Одна з проблем консультантів, які намагаютсья змінити людей та компанії — це те, що вони використовують обмежену кількість методів для цієї цілі. Вони вважають, що основне — це інформація. Якщо людина буде мати інформацію, чому потрібно змінюватися — вона зміниться.

Агенти впливу використовують інші, більш потужні способи змінити думки та поведінку. Вони не лише інформують, але й ілюструють, використовуючи досвід, розповідаючи історії, які промовляють не лише до розуму, але й до серця.

З.: Чи можете Ви навести приклад, яким чином вплинути на людей, щоб вони дійсно змінилися в кращий бік?

В.: Уявімо, що батьки помітили, що їхні діти зовсім не читають книжок і вони хочуть виправити цю ситуацію. Найрозповсюдженіша реакція — це просто змусити дітей читати. Вони навіть можуть розклеїти по квартирі стікери з написом: "Не забудьте сьогодні почитати!" Коли вони бачать, що дитина дивиться телевізор — вони наказують їй натомість взяти книгу і почитати. У гіршому випадку вони можуть навіть заборонити дитині виходити на двір і гратися з однолітками, якщо вона не буде читати.

Але якщо провести більш глибинний аналіз, то стає очевидним, що ці діти ніколи не бачили, щоб хтось читав. Чи доводилося їм хоча б один раз бачити тата або маму за книгою? Ні! А як щодо оточення? Чи пристосований будинок для того, щоб у ньому було комфортно читати? Може виявитися, що у вас немає якісних настільних ламп і столів для читання, а диван спрямований безпосередньо на екран телевізора.

Вихід з цієї ситуації — створити затишний куточок зі зручним столом та хорошою лампою, і звісно ж — розкішною бібліотекою (нехай навіть невеликою). Оточення повинно не лише мотивувати, але й давати змогу втілити задумане в реальність.

З.: Деякі компанії рано чи пізно помічають, що їхні зміни були тимчасовими. З часом все повертається назад. Що Ви могли б порадити, щоб уникнути такої ситуації?

В.: Незалежно від того, чи говоримо ми про індивідів, сім'ї, команди чи організації — люди зазвичай не можуть досягнути тривалих змін через те, що вони не визначили всі причини попередньої поведінки та не подолали всі перешкоди чи приховані "підводні камені".

З.: Якби Ви могли дати консультантові лише одну пораду щодо того, яким чином вони можуть впливати на зміни, що це була б за порада?

В.: Проведіть діагноз перш, ніж прописати "ліки". Залучіть людей, перш ніж почати щось впроваджувати. Дуже часто в компаніях топ-менеджери намагаються просто нав'язати зміни. Керівники шукають рішення певної проблеми. Знаходять його серед стандартних рішень і говорять — давайте використаємо його. Але вони упускають із поля зору один факт: використовувати будуть не вони — використовувати будуть їхні підлеглі. І саме з підлеглими потрібно працювати!

За матеріалами "Al Switzler on Influencers", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
21 листопада 2017
Київ, Premier Hotel Rus
ABC-Forum: Artificial Intelligence, Big Data, Clouds. Проривні технології у фінансовій сфері
22-23 листопада 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління проектами (Олег Андрієнко)
24-25 листопада 2017
Одеса
Оперативне управління командою підлеглих і бізнес-процесами (Ігор Сокуренко)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Связи — не главное. На чем держится прочный бизнесСвязи — не главное. На чем держится прочный бизнес
Управленческое консультирование. Введение в профессиюУправленческое консультирование. Введение в профессию
Как лгать при помощи статистикиКак лгать при помощи статистики
Как оказывать влияние. Новый стиль управленияКак оказывать влияние. Новый стиль управления
Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиямЧек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)