ІНТЕРВ'Ю | George Day 29 жовтня 2010 р.

Стратегія «ззовні-всередину»:
Ставте своїх клієнтів вище, ніж свої ресурси

Toyota та Dell намагалися дотримуватися цього підходу, але потім перестали. American Express, Cisco, GE та Tesco серед багатьох інших продовжують дотримуватися цього підходу і насолоджуються всіма численними перевагами, які він дає. Під "цим підходом" мається на увазі стратегія "ззовні-всередину", яка закликає компанії починати діяльність з аналізу потреб ринку, а не з аналізу власних ресурсів та обмеження себе цими ресурсами.

Нижче наведене інтерв'ю з професором маркетингу школи Wharton Джорджем Деєм (George Day), автором нової книги "Стратегія «ззовні-всередину»: Отримання прибутку завдяки створенню цінності для споживачів" (Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value), який впевнений, що застосування компаніями стратегічного підходу "ззовні-всередину" здатне позитивно вплинути на їхню діяльність та вивести їх вперед порівняно з конкурентами.

Джордж Дей (George Day)
Джордж Дей
(George Day)
З.: Що мається на увазі під підходом "ззовні-всередину"?

В.: Компанї, які дотримуються підходу "ззовні-всередину" — це ті, які фокусуються на створенні та утриманні клієнтів, надаючи їм якомога більшу цінність. Досягнути цього їм вдається, поставивши себе на місце клієнта та дивлячись на світ його очима.

Підхід "зсередини-назовні" — навпаки, починається з питання, "Що ми можемо робити краще за всіх? Які наші ресурси і можливості? Як ми можемо використовувати їх більш ефективно?" Це ресурсно-орієнтований підхід компанії, який, звісно ж, встановлює певні обмеження.

З.: У Вашій книзі згадується британський супермаркет Tesco, як приклад компанії, якій вдалося застосувати підхід "ззовні-всередину". Чи могли б Ви розповісти більше про цю компанію?

В.: У Tesco почали рухатися до цієї стартегії ще у 1995-му році, коли намагалися поглянути на все через призму споживача. Відповідь на кожне складне запитання, чого б воно не стосувалося: операційної діяльності, людьских ресурсів, фінансів чи роздрібної торгівлі — проходила фільтрацію тим, наскільки цінним це може бути для споживача.

Ще один приклад орієнтації Tesco на клієнта — це вихід компанії на американський ринок. Коли у 2000-му році компанія вийшла на ринок США — 60 представників персоналу компанії поселилися жити в американські родини, щоб краще зрозуміти їхні звички та пріоритети. Вони виявили, наприклад, що американці частіше купують готову їжу в супермаркетах, ніж, скажімо, європейці.

З.: Прийнято вважати, що основним пріоритетом компанії є задоволення акціонерів. У Вашій же книзі стверджується, що таким пріоритетом є створення та утримання клієнтів. Чи не виникає тут суперечності?

В.: Якщо компанія фокусуватиметься лише на поверненні акціонерних інвестицій, тоді це може призвести до короткострокової перспективи — компанія робитиме все, щоб отримати гроші "тут" і "зараз". Орієнтація ж на клієнтів також допомагає підвищити прибуток акціонерів, але робить це у довгостроковому розрізі.

З.: Які проблеми чи перешкоди можуть утримувати керівників, управлінців та топ-менеджерів від впровадження підходу "ззовні-всередину"?

В.: Керівникам щоденно доводиться турбуватися про безліч проблем: вони думають про майбутній бюджет, займаються виробництвом продуктів, приймають рішення щодо аутсорсингу і т. д. і т. п. Всі ці питання повинні бути вирішені і комусь дійсно потрібно ними займатись. Але якщо керівник зациклюється на цих процесах, він ризикує втратити перспективу.

З.: Вочевидь, стратегії "ззовні-всередину" доводиться більше мати справу з різноманітними ринковими даними, ніж стартегії "зсередини-назовні"? Чи не так?

В.: Ми говоримо про відчуття, а не про конкретні цифрові дані. Стратегія "ззовні-всередину" базується на розумінні мінливих потреб клієнтів та пропозиції доречних ідей. Для того, щоб успішно впроваджувати подібну стратегію, вам потрібно "жити з клієнтами". Вам треба мислити так само, як вони. І це не має нічого спільного з машинним збиранням даних.

З.: Яким чином можна виміряти ефективність підходу "ззовні-всередину". Як дізнатися, що ваша стратегія працює?

В.: Лакмусовим папірцем даної стратегії є постійне вдосконалення та поява у вашій компанії інновацій. Причина, чому стратегія "ззовні-всередину" є набагато ефективнішою, ніж стратегія "зсередини-назовні" полягає саме в тому, що перша набагато проактивніша, ніж друга. Якщо ви добре знаєте своїх клієнтів і постійно працюєте над задоволенням їхніх потреб — значить ваша стартегія працює правильно.

З.: Яким чином Інтернет та новітні технології змінили підходи до маркетингу товарів та сервісів і наскільки це здатне вплинути на стратегію "ззовні-всередину"?

В.: Протягом останніх десяти років ми бачили неймовірне зростання кількості різноманітних каналів комунікації, що призводить до більш точного і простого способу вибору сегментів і таргетування пропозицій.

З.: Підзаголовок Вашої книги звучить так: Отримання прибутку завдяки створенню цінності для споживачів. Розкажіть, будь-ласка, про яких споживачів йдеться?

В.: У багатьох книгах прийнято розрізняти споживачів — тих хто безпосередньо споживає ваш продукт — та клієнтів, які можуть бути каналом у мережі розповсюдження чи створення продуктів. Ми вирішили не надто перейматися цим визначенням і виробили для себе більш загальне поняття "споживачів", які включають обидві ці категорії.

Споживач купує очікування переваг. І він стане лояльним споживачем тієї компанії, яка запропонує найкращий пакет переваг за найбільш адекватною загальною ціною. Тому, досягнути успіху можливо двома способами: знизити ціну, або, що набагато краще, підвищити сприйняття переваг.

За матеріалами "«Outside In» Strategy for the C-suite: Put Your Customers Ahead of Your Capabilities", Knowledge@Wharton.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
28-30 березня 2017
Київ, Готель «Мир»
Школа Продавця (Наталія Дегтярьова)
29 березня 2017
Київ, Готель «Мир»
Бюджетування з шаблонами бюджетів і фінансовою моделлю (Ігор Немировський, Інна Старожукова)
1 квітня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управлінське спілкування: як стати «фігурою впливу» для своїх підлеглих (Ірина Головньова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Самое важноеСамое важное
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?
Доктрина шокаДоктрина шока
Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое делоПродуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)