Лідерство майбутнього: що може розповісти Facebook

Facebook — перша «мілленіальна» компанія, що ввійшла до переліку Fortune 500. Зараз в ній працюють 5 300 людей, більшості з яких ще немає й 30-ти. За словами Білла Маклоухона (Bill McLawhon), умудреного досвідом керівника підрозділу розвитку лідерства, «Facebook притаманний ієрархічний та посадовий нігілізм». Як же ця компанія підходить до становлення своїх лідерів? Про це Маклоухон розповів в інтерв’ю для management-issues.

Білл Маклоухон (Bill McLawhon)

Прийнято вважати, що молоді «технарі» з Кремнієвої долини не надто прагнуть прислуховуватися до думки досвідчених управлінців. Чи це насправді так?

Колись, дивлячись на хлопців-інженерів з висоти своїх 56-ти років, я думав: «Нічого-нічого, скоро "дістанете в чоло" — життя покаже вам, що таке реальній світ». Проте невдовзі я усвідомив: але ж вони і так вже перебувають у реальному світі — у світі, котрий власноруч створюють. Він і визначатиме, яким буде корпоративне середовище майбутнього. Скажімо так — це мало схоже на те, до чого я звик. Але молоді люди, що досягають найвищої професійної планки, викликають в мене неймовірне захоплення. Щодня мені доводиться виступати у ролі наставника індивідів, більшість з котрих могли би бути моїми дітьми.

У цілому, наш підхід до лідерського розвитку базується на усвідомленні факту: ми інженерна компанія, яку очолюють та якою управляють представники покоління «Y». Нам не підходить традиційна модель управлінських компетенцій. Суть компанії формують її інженерно-«мілленіальні» коріння.

А як це впливає на ваші підходи до лідерського розвитку?

Сама інженерна освіта включає розвиток скептицизму. Отже, не дивно, що Facebook наскрізь просякнута скепсисом. Любителям просто побалакати тут відразу ж закривають рота. Ключове запитання тут — «чи це працює?». Повсюди плакати на кшталт: «Рухайся швидко та ламай», «Зроблено краще, ніж досконало».

Як Ви переконуєте «технарів» у необхідності освоєння «м’яких» вмінь?

Чесно кажучи, вже давно мені не доводилося когось переконувати у тому, що навички взаємодії з людьми — це важливо. Бо це і так всім зрозуміло. Наша компанія «пласка» за структурою та меритократична за сутністю. Тому, якщо ви не спроможні переконувати та надихати людей, вам навряд чи вдасться щось зробити. Ви не можете звернутися до боса з проханням, щоб він видав якісь розпорядження. Доведеться самому продумати, як ви досягатимете цілі без будь-якої підтримки згори. Тому майже всі у Facebook на підсвідомому рівні розуміють: без навичок міжособистісної взаємодії їм ані кроку не ступити.

70% користувачів Facebook знаходяться за межами Північної Америки. Як глобальна присутність компанії впливає на формуванні її кадрового складу?

Частка користувачів з інших регіонів світу неухильно зростає. Можна очікувати, що коли чисельність нашої споживчої бази досягне відмітки 2 та 3 млрд., більшість наших користувачів представлятимуть країни, що розвиваються.

Вже зараз команди, які ми формуємо у наших стратегічних «вузлах», відбивають культурну багатоманітність регіонів. Здебільшого, в них працюють місцеві фахівці, а окремі вихідці з інших країн з’являються лише, якщо виникає потреба у спеціалістах певного вузького напряму.

Штаб-квартира Facebook все ще розташована у Менло-Парк, але ми думаємо над тим, як уникнути односпрямованості взаємодії між нами і глобальними регіонами. У нас розробляються способи забезпечення руху інформації, стратегії та управлінських кадрів одночасно в обох напрямах. Скажімо, керівник функціонального напряму може фізично знаходитися у Мумбаї і звідти управляти командою, розкиданою по цілому світі, зокрема, спеціалістами в Менло-Парк.

Як Ви сказали вище, серед головних ознак культури Facebook — неприйняття ієрархії та нерівності статусів, швидкість, бажання ризикувати. Але ж ці цінності суперечать особливостям культур багатьох країн, що розвиваються. Як такий фактор впливає на вашу систему лідерського розвитку?

Безперечно, я добре усвідомлюю, що це являє собою проблему. Ми вже її спостерігаємо на прикладі деяких наших команд. Тому ми намагаємося знаходити людей, які б однаково добре себе почували в культурі як своєї країни, так і Facebook. Якщо нам не вдасться навести мости між двома культурами, то просто не зможемо повноцінно працювати. Адже ми перестанемо бути Facebook, якщо відступимося від своїх основних цінностей. Тому один із наших головних пріоритетів на наступний рік — пошук відповіді на запитання: як ми формуватимемо високоефективні команди, котрі, використовуючи культурну багатоманітність, ще більшою мірою вливатимуть на сучасний світ.

За матеріалами "What Facebook tells us about the future of leadership", management-issues.