Виклики цифрової доби
Що означатиме подальший розвиток автоматизації для бізнесу? І з якими викликами стикатимуться лідери, переорієнтовуючи стратегії на освоєння дижитал-царини? Ці питання було обговорено в бесіді, яку провів Клаудіо Фезер (Claudio Feser), керівник напряму лідерського розвитку McKinsey, з Пітером Грауером (Peter Grauer), головою Bloomberg, Надіром Мохамедом (Nadir Mohamed), колишнім гендиректором Rogers Communications, та Робертом Кіганом (Robert Kegan), психологом, професором Гарвардського університету. Також у бесіді взяв участь професор INSEAD Манфред Кетс де Вріс (Manfred Kets de Vries).
Як загалом сприймається в компаніях автоматизація?
Пітер Грауер
(Peter Grauer)
|
Пітер Грауер: Нещодавно я подивився фільм 1957-го року «Desk Set» («Кабінетний гарнітур») з Кетрін Хепберн та Спенсером Трейсі у головних ролях, де йдеться про перші етапи комп’ютеризації офісів. Там показується, як люди жахаються нововведень, бо бояться залишитись без роботи, але, врешті-решт, усвідомлюють: цього не станеться, зате їхня робота стане цікавішою. Саме це відбулося в Bloomberg — зараз комп’ютер виконує більш рутинні завдання; а тому люди можуть більшою мірою зосередитись на аналітиці. У підсумку якість того, що отримують наші клієнти, стає дедалі кращою.
Останнє дослідження питань автоматизації робочого середовища, проведене McKinsey Global Institute, показало: поки що ми зробили тільки перші кроки в сфері штучного інтелекту та роботизації і перед нами лежить ще дуже довгий шлях. А як на Вашу думку: ми підійшли до поворотного моменту або нічого з того, що зараз відбувається, не є радикально новим?
Пітер Грауер: Наприклад, для нас використання технології — це абсолютна необхідність. Постійно доводиться щось у собі кардинально змінювати. Новим є те, що темпи автоматизації набувають небувалої раніше швидкості.
Надір Мохамед: На мою думку, протягом останніх років все важливішим стає місце перетину автоматизації і трансформації бізнес-моделей. Тобто все залежить від того, яку ставку ви робите на автоматизацію. Скажімо, можна трансформувати бізнес-процес, зробивши його швидшим, досконалішим та дешевшим, а можна фундаментально змінити саму пропозицію, що потребуватиме цілком іншої бізнес-моделі. А це, у свою чергу, спричинить «підрив» в організації або навіть у цілій галузі.
Зазвичай, обговорюючи наслідки автоматизації, ми не розмежовуємо два вищезазначених типа змін. Але це цілком різні речі. Наприклад, поняття «дисконтний брокер» можна сприймати як фірму, що автоматизує деякі завдання, а можна — як потенційне усунення посередництва між банком і клієнтами.
Роберт Кіган: Абсолютно з цим погоджуюсь. Деякі види автоматизації дозволяють компаніям діяти швидше та ефективніше, а деякі — створювати нову бізнес-парадигму. Важливо усвідомлювати цю різницю. Візьмемо такий простий приклад, як студентські роботи. Інколи виглядає, що їх було видано професійним видавцем. Але чи означає гарне оформлення те, що студенти стали краще мислити? У багатьох випадках — ні. Тобто технологія може допомогти нам рухатись швидше, але ми діятимемо в рамках старого мислення. Або можна підійти до справи так: «Найбільш обіцяючи можливості вимагають від нас глибинної трансформації. Як технологія може нам допомогти в цьому?»
Надір Мохамед
(Nadir Mohamed)
|
Надір Мохамед: Само слово «автоматизація» вже є частиною проблеми. Візьмемо, хоча б Uber. Ви можете сказати, що через автоматизацію вони вдосконалили процес замовлення таксі — зробили його швидшим та дешевшим. Але насправді вони вийшли далеко поза межі цього. Тобто сутність сьогоднішньої автоматизації — у трансформації та «підриві».
З якими викликами стикатимуться лідери у новому технологічному середовищі?
Надір Мохамед: Не думаю, що лідерам складно усвідомити неминучість «підриву». Виклик полягає у підготуванні організації до того, аби вона змогла скористатися зі зміни, що замаячила в далечині.
Чому кабельні компанії не запустили власну версію Netflix? Адже керівники не могли не бачити, що їхні клієнти воліють отримувати відео через інтернет? Проблема лідерів була організаційною. Вони не змогли відповісти на запитання: «Як ми мусимо трансформувати нашу структуру та переорієнтувати ресурси, аби реалізувати цю зміну?»
Манфред Кетс де Вріс
(Manfred Kets de Vries)
|
Манфред Кетс де Вріс: Я думаю, що проблема ще глибша. Бо коли ми говоримо про лідерів, то часто маємо на увазі індивідів з певними здібностями. Але у світі немає особистостей, здатних зробити все. Тому лідерство — це командний спорт. CEO в ролі Мойсея — це неабияке перебільшення, особливо в Америці (в Європі щось таке ще можливо). Справа полягає в тому, щоб правильно сформувати команду, знайшовши потрібну комбінацію взаємодоповнюючих талантів. Чи не так?
Пітер Грауер: Ви праві. Саме наше прийняття постаті генерального директора, особливо у світлі все швидших змін та скорочення «життєвого циклу» топ-менеджерів (у першу чергу в публічних компаніях). Так, 60% нашого бізнесу та 47% персоналу знаходяться поза межами США. Перегляд вхідних дзвінків — це останнє, що ми робимо перед сном, і перше — коли прокидаємось вранці. CEO перебуває поза зоною «бомбардувань» електронними повідомленнями хиба що в літаку. І як одна людина може управляти бізнесом? Я також вважаю, що модель супер-CEO більше не працює.
Надір Мохамед: Щодо сприйняття ролі керівника, то, напевно, я більше тяжію до «старої школи». Так, я погоджують із тим, що перебільшення значущості першої особи спричиняє проблеми, бо навіть найкращі керівники можуть завести нас невідомо куди.
Але все-таки, на мою думку, автоматизація розпочинається в кабінеті гендиректора, який мусить чітко сказати: «Компанія змінюватиметься». Звісно, важливо формувати команди, налагоджувати співпрацю, але лідери особисто мусять стати рушієм змін, тому що не можна розтягувати трансформаційний процес у часі, особливо перебуваючи у вирі «підриву».
Роберт Кіган
(Robert Kegan)
|
Роберт Кіган: Один зі спосібів усвідомити, що означає для лідерів масштабна зміна, яка приведена в дію технологією — це поставити запитання: якими є функції лідерства (я маю на увазі посаду, а не індивідів). А таких функцій усього дві. Перша — стосується підвищення ефективності поточної діяльності фірми, за що, здебільшого, керівники отримують гроші. Але найбільш значущої в контексті нашої дискусії є інша лідерська функція, котра стосується розвитку майбутнього потенціалу компанії.
Тема автоматизації не надто надихає. Бо певні категорії персоналу втратять роботу. Проте можна підійти до цієї теми не як до загрози, а як до можливості — як до засобу розвитку майбутнього потенціалу. Лідерам слід сформулювати своє повідомлення, зробивши наголос на інструментах, котрі змінять наше життя.
Надір Мохамед: Формулювання сутності зміни у позитивних тонах — це вкрай важливо. Але також лідери мусять твердо сказати, від чого відмовиться організація. Наприклад, якщо йдеться про іпотечних брокерів, то варто наголосити, що вони витрачатимуть менше часу на технічну роботу та зможуть продуктивніше використовувати свої вміння. Проте це стосується не всіх брокерів, бо багато хто з них не зможе успішно функціонувати після трансформації. Отже, здатність компанії спонукати змінюватись людей, які мають для цього потенціал, може стати вирішальною для успіху трансформаційної ініціативи.
Що, на Вашу думку, є найважливішим для лідерів, які приступають до впровадження змін?
Надір Мохамед: Дуже важливою є чіткість. Бо проблеми виникають, коли не все всім зрозуміло та коли люди беруться за те, чого не в стані зробити. Ми вже говорили, як важливо представити сутність трансформацій у позитивному ключі. Але, реалізуючи зміни, в жодному разі, не можна йти на компроміси.
Але яким чином Ви як лідер можете забезпечити наявність у компанії потенціалу для майбутніх трансформацій?
Надір Мохамед: Бізнес-модель повинна глибоко врости в громаду — і тоді можна буде генерувати тони цінності. Якщо говорити про банківську сферу, то ви вчасно побачите «підриви», спричинені P2Р-кредитуванням або появою різних фінансових стартапів.
Керівник банку як один із членів управлінської команди мусить уявити картину майбутнього — те, як виглядатиме ця сфера через певний час. Наприклад, кількість банківських філій скоротиться на 3% чи, ймовірно, їх не буде взагалі.
Потім повстає запитання — що слід вчинити, аби потрапити у майбутнє, а також — наскільки швидко ми зможете реалізувати зміни. Відповіді будуть дуже різноплановими. Зокрема, виникнуть регуляторні питання. Ви хочете підпадати під регуляторні положення, що стосуються «підривників»? Тоді потрібно спробувати, змінити режим регулювання, в якому ви знаходитесь зараз. Або, чи варто вам нарощувати власні потужності? Чи, можливо, краще укласти партнерство? Це дуже складні питання. Ви мусите обмалювати якомога привабливіший образ майбутнього, «продати» його 100 найважливішим в організації людям, а потім впроваджувати зміну в масштабі всієї структури.
Пітер Грауер: Ми всі схильні недооцінювати організаційну інерцію. Мені доводилось чути, як нові керівники розповідали про зміни, котрі мали намір запровадити. Але все так і закінчувалось словами. Я знаю деякі з цих компаній. Їхнє неприйняття змін дуже важко подолати. Вони втілюють у собі явище, яке можна назвати «корпоративним ожирінням». Великі, складні, обтяжені непотрібними функціями та структурами, подеколи хворі параноєю, подеколи зациклені на колишньому успіху — таким є ці фірми. Але попри все їм також доведеться змінюватись.
За матеріалами "Leading in the digital age", The McKinsey Quarterly.
|
