ІНТЕРВ'Ю | Peter Fader & Artem Mariychin 8 листопада 2016 р.

Як знайти найцінніших для бізнесу клієнтів

Як відомо, не всі клієнти мають для бізнесу однакову цінність. Тому компаніям варто сфокусуватись на тих споживачах, які потенційно можуть генерувати більші надходження в майбутньому. Пітер Фейдер (Peter Fader), професор маркетингу Вортонської бізнес-школи, створив модель довічної цінності клієнта, що дозволяє спрогнозувати вартість купівель, які людина може здійснити в майбутньому. Фейдер — один із співзасновників Zodiac, стартапу, чия платформа допомагає компаніям знаходити найцінніших для себе клієнтів.

Пітер Фейдер (Peter Fader)
Пітер Фейдер
(Peter Fader)


Артем Марійчин (Artem Mariychin)
Артем Марійчин
(Artem Mariychin)
У програмі на Wharton Business Radio Пітер Фейдер та його колишній студент, зараз CEO фірми Zodiac Артем Марійчин (Artem Mariychin) розповіли про основні ідеї, на яких ґрунтується їхня модель.

Як виник задум Вашої моделі?

Пітер Фейдер: Десь половину часу з 30-ти років, які я працюю у Вортоні, було присвячено розробці моделі довічної цінності клієнта (customer lifetime value, CLV). Чи можемо ми, аналізуючи поведінку клієнта в минулому, більш-менш точно спрогнозувати його ймовірні дії в майбутньому? Як довго споживач підтримуватиме стосунки з нами? Скільки здійснить транзакцій? З’єднавши кілька прогнозних елементів, ви отримуєте величину CLV.

Працюючи з різними компаніями з цілого світу, ми знов і знов переконувались, що це дуже дієвий діагностичний інструмент. Але дуже часто, коли я йшов у фірму й казав: «Ось класна річ, яка вам допоможе», то у відповідь чув (найчастіше від ритейлерів): «Ми не можемо займатися математикою — нам потрібно продавати».

Тому я намагався знайти спосіб зацікавити роздрібні та інші компанії цією моделлю. У якійсь момент у мене з’явилася думка — а якщо мотивувати фірми прийняти стратегію, що обертатиметься навколо найважливіших для них клієнтів? Ідея клієнтоцентричності спрацювала — деякі організації побачили в ній «таємний інгредієнт», що дасть їм змогу відрізнятись від решти гравців. Але також була потрібна платформа, яка б зробила CLV-моделі надзвичайно простими в управлінні, абсолютно зрозумілими і, крім всього, просто, цікавими. Так з’явився Zodiac.

Тобто раніше компанії не виявляли прагнення використовувати дані для того, щоб краще зрозуміти споживача?

Артем Марійчин: Ще пару років тому у більшості компаній не було технологічної інфраструктури, даних та навичок, потрібних для розуміння поведінки окремих покупців. Тому в основному вони мислили категоріями середньостатичного споживача. Але зараз із розвитком технологій фірми мають можливість аналізувати та прогнозувати дії клієнта на більш деталізованому рівні.

Пітер Фейдер: І цей підхід набагато ширший, ніж маркетинг. Бо справа полягає не в тому, щоб «наробити хвиль» — потрібно зрозуміти, якою є справжня цінність клієнтів. Так, CLV дозволяє порівняти портфелі клієнтів різних підрозділів корпорації, а далі їм можна допомогти ефективніше управляти цими портфелями.

Але ж не всі компанії можна порівнювати між собою.

Пітер Фейдер: Деякі фірми кажуть: «Ми ж продаємо цілком інші продукти — як ви можете нас з ними порівнювати». Але нас не цікавить — хто що продає та як до цього підходить. Все що потрібно — це вишукувати різні величини майбутньої цінності клієнтів одну біля одної та порівняти долари з доларами.

Як відбувається процес взаємодії компаній із Zodiac?

Артем Марійчин: Спочатку ми аналізуємо, коли та з якими клієнтами фірма проводила транзакції, а потім надаємо величину, котра показує, коли, ймовірно, клієнт робитиме повторні купівлі та скільки витрачатиме грошей. А через нашу платформу компанії можуть візуалізувати цю інформацію, а потім з’ясувати — хто з клієнтів підвищує свою цінність та які типи купівель робить, а хто — зменшує, а також визначити цінність усієї клієнтської бази за певний період часу.

Можна припустити, що довічна цінність клієнтів корелюється з особливостями діяльності фірми.

Артем Марійчин: Більше того, випробуючи нові стратегії, запускаючи інноваційні пропозиції або впроваджуючи інші нововведення, компанія може вимірювати, як це впливає на величини довічної цінності клієнтів. CLV змінюється, реагуючи на зміни в бізнесі. І в цьому величезна користь цього інструменту.

Пітер Фейдер: Практично у кожного з нас є стереотипи і ми намагаємось якось «продертись» крізь це — кажемо: «Забудемо про певні речі, навіть про те, хто з ким пов'язаний у соціальних мережах; просто дайте нам дані, факти, журнал транзакцій, а ми на основі цього складемо прогноз». І поведінкові схеми, які розпізнаються, є на диво послідовними.

Звісно, ринок час від часу зазнає потрясінь і цінність ваших клієнтів може різко піти вгору або, навпаки, вниз. Але це трапляється дуже рідко. Головним висновком наших досліджень є те, що в нас є як хороші, так і погані клієнти, при чому різниця між ними є набагато більшою, ніж відмінності споживчої поведінки, які протягом певного часу демонструє один клієнт.

Серед переліку Ваших клієнтів є кілька ритейлерів — є й фітнес-клуб. Але, напевно, такі різні гравці ставлять перед собою цілком відмінні цілі?

Артем Марійчин: Якщо йдеться про транзакційний бізнес, то неважливо, яким є напрям діяльності, це B2C чи B2B, бо типи дій, які вчиняють люди, є напрочуд схожими. Що ширший спектр компаній ми вивчаємо — то більше в цьому переконуємося. Тобто фактично наша картина світу складається з двох елементів, якими є прибуткові і неприбуткові клієнти.

Пітер Фейдер: На жаль, кожна компанія вважає себе відмінною від інших, пояснюючи це особливостями свого продукту, ринку та стосунків зі споживачами. Все що я хочу — це щоб фірми сказали собі: «Добре, можливо, ми є іншими, але як це можна знати достеменно, не порівнявши себе з певним базовим рівнем?»

Модель CLV як раз й може показати, якими є ці відмінності, а також — якою мірою вони зумовлюються особливостями компанії, а якою — фактором сезонності, ситуацією на ринку чи діями конкурентів. Звісно, ви побачите, що модель не враховує багатьох нюансів, невеликих спадів та підйомів кривої вашого продажу. Але не варто ускладнювати. Додавши все це, ви не обов’язкового зробите своє прогнозування досконалішим.

Чи вносять компанії, з якими Ви співпрацюєте, певні корективи до своєї діяльності?

Артем Марійчин: Часто спочатку фірми мають на увазі щось одне, наприклад, як підвищити рівень лояльності покупців, а вже потім задумуються, яких саме клієнтів слід зробити фокусом своїх кампаній. З допомогою нашої платформи ми визначаємо — на котрих клієнтах варто сконцентрувати зусилля, а які, можливо, зовсім відійшли від бренду, а тому взаємодія з ними матиме негативне значення ROI.

Таким чином фірми починають формувати цільові групи, спираючись більшою мірою на прогнозування. А побачивши дані, маркетологи виявляють споживачів із певними характеристиками, які можуть принести бізнесу чималу користь. Тоді повстає запитання — як ми можемо залучити якомога більше з них? Можливо, через соціальну рекламу, через платний пошук або у якійсь інший спосіб?

Також ми спостерігали чимало прикладів, коли цілком інші підрозділи починали використовувати ці моделі з тим, аби зрозуміти — який обсяг надходжень можуть генерувати ці клієнти і як слід підходити до бюджетування? Тобто у міру того, як компанії бачать результати використання моделі, вони більше спираються на них при прийнятті рішень.

Пітер Фейдер: Ребус полягає в тому, щоб показати: модель можна використовувати не лише для залучення та утримування клієнтів, але й для оцінювання й мотивування торгового персоналу, визначення ринкової вартості компанії та оцінювання продуктивності її партнерів по ланцюгу постачання. І ще, як було згадано вище, було б дуже добре, якби CLV-модель стала «золотим стандартом» для оцінювання різних аспектові нашої діяльності. Наявність платформи робить ці цифри абсолютно очевидними. Дуже хотілося б, аби компанії не просто повірили в користь цього інструменту, але й зрозуміли, що з ним просто цікаво працювати. Тобто якщо ви приймаєте модель, то обов’язково знаходитимете все більше й більше способів — як та для чого її можна використати.

А як бачить майбутнє моделі Zodiac?

Артем Марійчин: На нашу думку, цінність кожного клієнта — це найважливіша метрика для компанії. Використовуючи цю інформацію, фірма може гармонізувати діяльність різних напрямів аспекти — маркетингу, фінансів, операційної діяльності, продажу, визначення сум компенсацій менеджменту. Адже все це пов’язано між собою.

Ми постійно думаємо над тим, як компанії можуть використовувати всі дані, до яких раніше не мали доступу — що вони можуть з ними робити? Це просто неймовірно — спостерігати, як поширюються ці ідеї, як компанії, бачачи результати, все більше вірять в користь CLV-моделі.

Тобто у підсумку ми маємо справу з таким показником, як довічна цінність корпорації?

Пітер Фейдер: Так, якщо ви інтегруєте все це, то отримаєте вартість компанії. Це завжди було хрестоматійною тезою, одним із стимулів для визначення довічної цінності клієнта. Але до цього часу ця ідея залишалась абстракцією, бо було незрозуміло, як її реалізувати на практиці. Проте важливо усвідомлювати, що говорити про визначення вартості компанії можна тільки, якщо ви використовуватимете модель для усієї клієнтської бази, а не до окремих вибірок споживачів, а також якщо залучите до цього процесу відповідних фахівців.

За матеріалами "How to Find Your Most Valuable Customers", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
20-21 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління проектами (Олег Андрієнко)
20 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
10 головних секретів керівника, або Як досягти лояльності і залучення персоналу (Ірина Головньова)
23-24 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Стратегічна Сесія. Розробка стратегії топ-менеджментом компанії (Ігор Немировський, Інна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Искусство возможности. Как сыграть свою лучшую партию в карьере и жизниИскусство возможности. Как сыграть свою лучшую партию в карьере и жизни
В этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечталиВ этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечтали
Четыре правила успешного лидераЧетыре правила успешного лидера
Книга Ленивого Гуру. Поток. Результаты. Без усилийКнига Ленивого Гуру. Поток. Результаты. Без усилий
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)