ІНТЕРВ'Ю | Phil Rosenzweig 15 серпня 2018 р.

Філ Розенцвейг: «Люди повинні бути здатними самотужки робити висновки, а не вірити всьому підряд»

Джерело: K.Fund Media

Професор бізнес-школи IMD Філ Розенцвейг (Phil Rosenzweig) — про ілюзії загального враження, гарантії успіху та бізнес-освіту в Китаї, США та Європі.

Філ Розенцвейг: «Люди повинні бути здатними самотужки робити висновки, а не вірити всьому підряд» Професор бізнес-школи IMD Філ Розенцвейг, автор бестселеру «Ефект ореолу» (The Halo Effect), переконує управлінців всього світу не вірити тому, що здається очевидним. Не факт, що сьогоднішній успіх топ-компанії зумовлено блискучою стратегією. А провал не завжди пов’язаний із поганими рішеннями менеджменту. А наявність об’ємних досліджень не гарантує правильних відповідей.

Філ Розенцвейг також керував програмою Dual Executive MBA в Cheung Kong Graduate School of Business (Китай) і викладав у Harvard School of Business. K.Fund Media поспілкувався із ним про те, чи щастить корпоративним менеджерам, чим китайські бізнес-студенти відрізняються від західних і чого хочуть, але не можуть американські бізнес-школи.

У книзі «Ефект ореолу» ви стверджуєте, що в провалах компаній провини менеджерів вищої або середньої ланки може і не бути. А чи згодні із цією ідеєю самі компанії?

Якщо справи компанії йдуть добре, виручка та прибуток зростають, то цілком логічно вважати, що у команди відмінна стратегія, є чудовий лідер, немає проблем із мотивацією. А коли навпаки, то відразу говорять, що і лідер поганий, і компанія клієнтів ігнорує… Іноді це так і є, але часто — ні.

Візьмемо, наприклад, операційну діяльність. Одна справа, коли є хороший план, інша — як він виконується. Дуже часто великий прибуток пов’язують із ефективною операційною діяльністю. А я кажу, що її можна виміряти за цілком конкретними критеріями, а не за прибутком. Можна подивитися на ефективність процесів, на швидкість того, як все виконується. Одні компанії вправні і в операційній діяльності, і в генеруванні прибутку. Інші — добре працюють, але великого прибутку не приносять. Тому потрібно опиратися спокусі робити висновки на основі загального враження, краще брати за основу конкретні дані.

У книзі ви стверджуєте, що великим обсягам даних не завжди можна довіряти…

Це скоріше про те, що ми віримо в дослідження. Наприклад, автори ділової літератури часто намагаються справити враження обсягом даних, які їм вдалося зібрати, або тривалістю свого дослідження. У такому випадку читач схильний думати: «Я не робив подібного дослідження, а ось ця людина зробила, а отже, швидше за все, вона має рацію».

Але не факт, що всі зібрані дані було правильно проаналізовано та зроблено безпомилкові висновки. Людям варто скептично сприймати те, що вони читають. І бути здатними робити висновки самотужки, а не вірити всьому підряд. Я намагаюся навчити людей ставити питання, щоби читачі могли самі визначити — можна вірити цим даним чи ні.

Про імовірність успіху vs гарантії успіху

Як Ваші підходи дозволяють збільшити прибутковість бізнесу?

Я би назвав дві речі. Перше — я переконую топів не думати, що на прибутковість впливає абсолютно все. Багато аспектів: частка ринку, продажі, прибуток — повинні сприйматися, як відносні, а не абсолютні величини. Тому, щоби досягати успіху в конкурентному середовищі, потрібно робити бізнес не так, як ваші конкуренти. І це означає, що вам необхідно приймати рішення в умовах невизначеності. Ви не знаєте, що принесе успіх, а що ні. І стратегія в умовах невизначеності й конкуренції — це не про прийняття рішень, які гарантують успіх. Це означає приймати рішення, які збільшують ймовірність успіху. І друге — я говорю про якісне виконання цих рішень. Про те, що важливо зробити, щоби досягти успіху в тій чи іншій індустрії.

Чи означає це, що більшість топ-менеджерів брешуть на зборах директорів, коли говорять, що можуть щось обіцяти?

А вони гарантують результат?

Радше намагаються переконати всіх у своїй правоті.

Більшість лідерів є вибірковими в тому, що вони говорять. Можливо, вони не повинні озвучувати абсолютно всі свої тривоги і сумніви. Тому що коли ми постійно говоримо про те, що теоретично може піти не так, ми збільшуємо ймовірність того, що все буде не так. Так чи плануємо ми докласти максимум зусиль і бути оптимістичними? Так. Це брехня? Ні. Чи можливо гарантувати результат? Сподіваюся, вони цього не обіцяють.

Припустимо. А як щодо ідеї з другої вашої книги «Ліва півкуля, вірні рішення»? Якщо лідери приймають рішення у світі невизначеності, і нічого не можна гарантувати, і навіть дані досліджень не завжди варті довіри… Може, успішним лідерам просто щастить?

Ну, можливо, комусь і щастить (посміхається). Але у випадку більшості лідерів справа не в цьому. Між простим везінням і гарантією успіху — цілий світ. У ньому і живуть управлінці. Кожного дня вони ставлять питання: як прийняти рішення, яке дасть найбільшу ймовірність успіху? І намагаються максимально знизити ймовірність провалу. Вони приймають рішення в умовах невизначеності і без будь-яких гарантій із метою збільшити ймовірність успіху. Для цього компанії і наймають менеджерів. Якби справа була дійсно у везінні, ніхто би не довіряв менеджерам ніякої відповідальності.

Між простим везінням і гарантією успіху — цілий світ. У ньому і живуть управлінці

Звучить як щось неможливе для людської істоти…

Ні. Це життя. І це те, що ми робимо просто зараз. Ви можете гарантувати, що напишете хорошу статтю? Або що ваше ЗМІ буде процвітати? Ні. Але ви будете ставити питання, підбирати слова, записувати відповіді і робити все, щоби інтерв’ю вийшло максимально цікавим. Так і в бізнесі.

Про бізнес-освіту в Китаї, Північній Америці і Європі

Ви були координатором спільної програми із китайською бізнес-школою Cheung Kong Graduate School of Business (CKGSB). Чи відрізняється підхід до бізнес-освіти у Китаї від європейського?

Так. Дуже відрізняється. Китайська молодь дуже працьовита, якщо йдеться про роботу. Але не завжди розуміє, що у навчанні потрібно те ж саме. Якщо студенти із західних країн або, наприклад, Нігерії серйозно працювали над навчальними проектами, то у студентів з Китаю був зовсім інший підхід. Вони приділяли більше уваги нетворкінгу та налагодженню контактів. Спільна програма тривала два роки, а потім ми її закрили і вирішили зосередитися на наших власних проектах.

А чи існує суттєва різниця між бізнес-освітою в Північній Америці і Європі?

Я думаю, що освіту для управлінців в Європі багато в чому побудовано на моделі Північної Америки. Але з іншого боку, МВА в США або Канаді — це все ще дворічна програма. Європейська модель — це однорічна програма. Тому що якщо вам 24 роки, можна присвятити ще два роки отриманню МВА. Але якщо вам 30 років і ви вже кілька років працюєте, а може, у вас вже є сім’я — приділити навчанню два роки вже складніше. Тому студенти американських програм зазвичай молодші, а європейських — дещо старші.

Якість навчання теж різна? Адже за два роки можна встигнути більше…

Можна, але це частіше поглиблення знань з певного предмету. Наприклад, в бізнес-школі Гарварду весь перший рік йдуть обов’язкові програми, а другий — майже все за вибором. Наприклад, якщо ви цікавитеся маркетингом, під час другого року можна заглибитися в будь-який маркетинговий предмет. Або стати гуру з фінансів. Цього немає в однорічних програмах. Але питання в тому, чи збираються американські бізнес-школи перейти на 1 рік навчання. Вони всі про це думають, але існує одна проблема. Якщо перейти на однорічні програми, то і виручка буде йти тільки рік. А їх бізнес-модель побудовано на двох роках навчання. Ось вони і дивляться одне на одного. І чекають, хто буде першим.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
24-25 січня 2019
Київ
Я — керівник нового покоління
24 січня 2019
Київ
HR UNIVERSE. Системний курс підготовки HR-менеджерів
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Працюй чотири години на тиждень. Нова психологія успіхуПрацюй чотири години на тиждень. Нова психологія успіху
Витончене мистецтво забивати на все. Нестандартний підхід до проблемВитончене мистецтво забивати на все. Нестандартний підхід до проблем
Зроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший часЗроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший час


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)